Abbildungsverzeichnis ... IV
Tabellenverzeichnis ... VI
Abkürzungsverzeichnis ... VII
1. Einleitung ... 0
2. SAP in der Wirtgen Group - eine Situationsanalyse ... 3
2.1 Vorgehensweise eines Rollout ... 5
2.2 Problemstellung ... 7
3. Herausforderungen an das Projektmanagement eines globalen SAP System-Rollout ... 11
3.1 Projektinitialisierung ... 13
3.1.1 Projektorganisation ... 14
3.1.2 Aufbau des Rolloutteams ... 15
3.1.3 Projektzeitplan erstellen ... 17
3.1.4 Organisatorische Grundlagen eines Rollout ... 18
3.1.5 Projektinitialisierung in der Wirtgen Group ... 20
3.2 Konzeption eines globalen Template ... 26
3.2.1 Dokumentationskonzept entwickeln ... 27
3.2.2 Geschäftsprozess- und Datendefinition ... 28
3.2.3 Systemarchitektur festlegen ... 33
3.2.4 Entwicklungsarbeit durch externe Modulberater ... 35
3.2.5 Rollen- und Berechtigungskonzept entwickeln ... 36
3.2.6 Datenmigrationskonzept entwickeln ... 38
3.2.7 Strategisches Timing der lokalen Einführungsprojekte ... 41
3.2.8 Trainingskonzept erstellen ... 44
3.2.9 Konzeption eines globalen Template in der Wirtgen Group ... 46
3.3 Rollout in die Landesgesellschaften ... 53
3.3.1 Aufbau der Projektteams ... 55
3.3.2 Lokalisierungsanteile identifizieren ... 57
3.3.3 Trainingskonzept umsetzen ... 59
3.3.4 Berechtigungskonzept umsetzen ... 61
3.3.5 Lokale Produktivumgebungen aufbauen ... 62
3.3.6 Externe Schnittstellen realisieren ... 62
3.3.7 Lokale Datenmigrationen durchführen ... 63
3.3.8 Abschließende Integrationstests ... 66
3.3.9 Lokale Cut Over durchführen ... 67
3.3.10 Rollout in die Landesgesellschaften der Wirtgen Group ... 67
3.4 Globaler Produktivbetrieb ... 75
3.4.1 Help-Desk einrichten ... 76
3.4.2 Continuous Improvement ... 76
3.4.3 Releasewechsel Planung ... 78
3.4.4 Globaler Produktivbetrieb in der Wirtgen Group ... 80
3.5 Abschluss Projektmanagement ... 83
4. Change Management - Erfolgreiches Handling der Systemumstellung ... 84
4.1 Menschen und Veränderungen ... 86
4.2 Vertrauen - Akzeptanz - Energie 91
4.2.1 Vertrauen aufbauen ... 93
4.2.2 Akzeptanz schaffen ... 94
4.2.3 Energie erzeugen ... 96
4.3 Aspekte globaler Kommunikation ... 99
4.3.1 Kommunikationskonzept ... 101
4.3.2 Kommunikationsinstrumente ... 107
4.4 Interkulturelle Herausforderungen ... 109
4.5 Zusammenfassung Change Management ... 112
5. Roadmap des globalen SAP System-Rollout in der Wirtgen Group ... 113
5.1 Die Roadmap ... 114
5.2 Change Management in der Wirtgen Group ... 124
6. Fazit und Ausblick ... 127
Anhangverzeichnis ... 129
Anhang ... 130
Literaturverzeichnis ... 137
Globalisierung, Innovation, Liberalisierung der Märkte und internationale Wettbewerbsfähigkeit sind bestechende Schlagworte, die aus der heutigen Wirtschaft nicht mehr wegzudenken sind. Die Herausforderungen eines zunehmend vernetzten Weltmarktes verlangen von weltweit agierenden Konzernen und Unternehmen flexible IT Strukturen, um Menschen, Informationen und Geschäftsprozesse über technische und organisatorische Grenzen hinweg zu verbinden. Nur so ist es möglich ein effizientes Agieren, eine hohe Produktivität und globale Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten.
SAP bietet als weltweit führender Hersteller betriebswirtschaftlicher Standardsoftware eine Möglichkeit zur Realisierung der übergeordneten Ziele. Daher verwundert es nicht, dass in der jüngeren Vergangenheit die Anzahl internationaler SAP-Projekte rasant zugenommen hat. Die Komplexität solcher Projekte mit globalem, multinationalem Charakter ist allerdings weitaus höher, als die eines nationalen SAPEinführungsprojekts. (1)
Auch die Wirtgen Group wird sich in naher Zukunft den Herausforderungen einer globalen SAP-Systemimplementierung stellen. Insbesondere die strategische Ausrichtung des Unternehmens, die festgelegte Zielsetzung, sowie die daraus resultierende Vorgehensweise in der Projektgestaltung bieten große Herausforderungen für die gesamte Unternehmensgruppe. Es ist geplant durch einen globalen SAP System-Rollout sukzessive die weltweit existierenden Vertriebs- und Serviceniederlassungen der Wirtgen Group in eine homogene SAP-Systemlandschaft zu integrieren. Dabei ergeben sich insbesondere durch die Vorgehensweise eines Rollout spezielle technisch-organisatorische Herausforderungen in der Projektarbeit, sowie sozio-emotionale Problemstellungen, die sich durch einen Wandel der Strukturen und Arbeitsweisen für die betroffenen Mitarbeiter ergeben. In der vorliegenden Diplomarbeit soll durch die Entwicklung einer wirtgenspezifischen Roadmap ein konkreter Vorschlag zur Bewältigung und Umsetzung eines globalen SAP System-Rollout in der gesamten Unternehmensgruppe unterbreitet werden.
Im auf die Einleitung folgenden Kapitel 2 erfolgt zunächst eine kurze Vorstellung der Wirtgen Group, um dem Leser einen Einblick in die Unternehmensstrukturen gewähren zu k�nnen. Weiterhin wird anhand einer groben Situationsanalyse ein Überblick darüber geschaffen, wie SAP zum heutigen Zeitpunkt als zentrales ERP-System innerhalb des Unternehmensverbunds eingesetzt wird. Ebenfalls erfolgt an dieser Stelle eine kurze Darstellung der zukünftig geplanten SAP-Aktivitäten, sowie eine konkrete Erl�uterung der daraus resultierenden Herausforderungen und Problemstellungen f�r das betrachtete Unternehmen.
Kapitel 3 nimmt insbesondere Bezug auf die technisch-organisatorischen Herausforderungen in der Projektarbeit eines globalen SAP System-Rollout und bildet ein Kernelement der vorliegenden Diplomarbeit. Es findet eine Gliederung des globalen SAP-Rollout in 4 übergeordnete Phasen statt, wobei jeder einzelnen Phase eine bestimmte Anzahl auszuführender Arbeitspakete zugeordnet ist. Zum Abschluss einer jeden Phase findet eine detaillierte Übertragung der theoretisch erarbeiteten Inhalte auf die Bedarfe der Wirtgen Group statt.
Durch die Umstellung eines ERP-Systems in einem Unternehmen ist eine große Anzahl von Mitarbeitern betroffen. Die Effekte, welche durch einen solch elementaren Wandel der Arbeitsweise für die Betroffenen verursacht werden, beleuchtet Kapitel 4 im Detail. Dabei handelt es sich insbesondere um sozio-emotionale Problemstellungen. Der internationale Projektcharakter erhöht auch in diesem Zusammenhang die Komplexität und verlangt nach strukturierten Lösungsansätzen zur Bew�ltigung der vorliegenden Aufgaben. Es wird aufgezeigt, wie geeignete Ma�nahmen des Change Management zu einer erfolgreichen und effizienten Projektgestaltung beitragen können und warum ein konsequenter Einsatz dieses Werkzeugs in einem globalen SAP System-Rollout unabdingbar ist. Im Anschluss stellt das 5. Kapitel das tatsächliche Ergebnis der vorliegenden Diplomarbeit dar. Die Ausf�hrungen der vorangehenden Kapitel werden an dieser Stelle zusammengeführt und konkret auf die Bedürfnisse der Wirtgen Group übertragen, sodass eine Roadmap entsteht, die eine Basis für die Projektarbeit innerhalb des globalen SAP System-Rollout der Wirtgen Group liefert. Weiterhin wird ebenso die Bedeutung der Komponente Change Management für die Wirtgen Group noch einmal enger gefasst.
Abschließend werden im 6. und letzten Kapitel konkrete Erkenntnisse kompakt zusammengefasst und mit einem kurzen Ausblick potenzielle Entwicklungen innerhalb des betrachteten Unternehmens aufgezeigt.
Die vorliegende Diplomarbeit bietet somit einen vollständigen, theoretischen Leitfaden zur praktischen Bewältigung eines tief greifenden und weit reichenden Wandels der Wirtgen Group, wodurch ein Beitrag zum weltweiten Unternehmenserfolg geleistet werden soll.
Die Wirtgen Group produziert und vertreibt weltweit Maschinen und Anlagen für den Straßenbau, die Straßeninstandhaltung, sowie die Materialaufbereitung. Insbesondere im Segment Kaltfräsen ist die Wirtgen Group als Weltmarktführer sehr erfolgreich. Der Unternehmensverbund gliedert sich in zwei Geschäftsbereiche. Zum einen die "Wirtgen Road Technologies", der durch die Marken Wirtgen, Vögele und Hamm repräsentiert wird, des Weiteren die "Wirtgen Mineral Technologies", repräsentiert durch die Marke Kleemann.
Wirtgen, Vögele, Hamm und Kleemann fertigen Maschinen und Anlagen an vier unterschiedlichen Standorten in Deutschland. Weitere Produktionsstätten befinden sich in Brasilien, China und Nordamerika. Ergänzt werden die produzierenden Werke durch weltweit 56 eigene Vertriebsund Serviceniederlassungen, sowie ein weltumspannendes Händlernetz, wodurch die Betreuung der Wirtgen Group Kunden auf allen Kontinenten gewährleistet ist. Mit �ber 4000 Mitarbeitern erzielte die Wirtgen Group im Jahre 2006 einen konsolidierten Jahresumsatz von 1.030 Mio. Euro.
In der Wirtgen Group wird zurzeit an drei deutschen Produktionsstandorten, d.h. bei der Wirtgen GmbH, der Joseph Vögele AG und der Hamm AG, SAP R/3 als zentrales ERP-System eingesetzt. Mitte des Jahres 2005 beschloss die Gesch�ftsf�hrung zu prüfen, ob eine weitergehende Integration der weltweiten Vertriebs- und Serviceniederlassungen der Wirtgen Group in die bestehende SAP-Systemlandschaft umsetzbar und wirtschaftlich sinnvoll ist.
Grundsätzlich erscheint das SAP-System f�r dieses Vorhaben ideal geeignet, weil es Mehrsprachigkeit, ausl�ndische Währungen und Gesetzgebungen durch verschiedene Landesversionen berücksichtigt und aufgrund dieser Tatsachen besonders rolloutfähig ist. (2)
Durch ein SAP-Einführungsprojekt wurden die englische Wirtgen Ltd. und die irische Wirtgen Ireland Ltd. im Januar 2007 als Vertriebs- und Servicegesellschaften in das bestehende SAP-System integriert. Da es sich bei diesen Niederlassungen nicht um produzierende Einheiten handelt, erfolgte eine Beschränkung auf die Module SD, MM, sowie FI/CO, die alle Funktionalitäten einer Vertriebs- und Serviceniederlassung der Wirtgen Group umfassen.
Nachdem dieses erste Einführungsprojekt in den benannten Einheiten als Erfolg bezeichnet werden konnte, wurde seitens der Geschäftsführung der Beschluss gefasst, SAP weltweit als ERP-System einzusetzen und das erstellte Niederlassungskonzept der Wirtgen Ltd. und Wirtgen Ireland Ltd. weiterzuentwickeln und anschließend global auszurollen.
Zurzeit arbeiten die weltweit vertretenen Einheiten auf der Basis unterschiedlicher ERP-Systeme. Die Zielsetzung, die mit der Umsetzung eines globalen SAP System-Rollout von der Gesch�ftsführung der Wirtgen Group verfolgt wird, ist insbesondere die globale Harmonisierung und Konsolidierung der Stammdaten und Geschäftsprozesse. Dadurch soll eine effizientere Gestaltung der kundenseitigen Auftragsabwicklung, sowie der gruppenübergreifenden Cross- und Intercompany-Prozesse erreicht werden. Weiterhin soll der Aufbau eines zentralen, konsistenten und übergreifenden Berichtswesens für die gesamte Wirtgen Group realisiert werden.
Aus dieser Vorgabe heraus ergibt sich für das Informationsmanagement der Wirtgen Group die Aufgabenstellung zur Entwicklung einer konzernweiten homogenen SAP-Landschaft, die den geforderten Kriterien entspricht. Für die Umsetzung der inhaltlichen und fachlichen Problemstellungen ist ein an die Unternehmenskultur angepasstes organisatorisches Vorgehensmodell zu entwickeln, das sowohl Kosten und Zeit der gesamten globalen SAP-Einführung betrachtet, als auch die notwendigen organisatorischen Ver�nderungen im Hinblick auf die lokalen Einheiten ber�cksichtigt. Abb. 1 verdeutlicht graphisch den aktuellen Projektsstatus anhand eines vereinfachten Zeitstrahls.
Abb. 1: Darstellung des aktuellen Projektstatus in der Wirtgen Group
[In dieser Leseprobe nicht enthalten]
Bei der globalen Einf�hrung betriebswirtschaftlicher SAP-Standardsoftware sollte zunächst die grundlegende Einf�hrungsstrategie bestimmt werden. Diese ist so zu wählen, dass die angestrebten Unternehmensziele erreicht werden können und der Gesamtumfang festgelegt werden kann. (3) Es ist bei der Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware zwischen zwei grundlegenden Vorgehensweisen zu unterscheiden: Die eine wird als so genannte. "Big-Bang-Strategie" bezeichnet, die andere als "Sukzessive Strategie".
Unter der Big-Bang-Strategie ist die gleichzeitige Implementierung aller SAP-Anwendungen in sämtlichen betroffenen Einheiten zu verstehen. Da diese Strategie jedoch erhebliche Nachteile beinhaltet, wie beispielsweise eine sehr hohe Ressourcenbelastung durch die zeitgleiche Einbindung aller Unternehmensbereiche und Einheiten (4), wurde in der Wirtgen Group von dieser Vorgehensweise Abstand genommen.
Die produzierenden Werke der Wirtgen Group in Deutschland arbeiten bereits seit geraumer Zeit auf der Basis eines SAP-Systems. Durch die Anwendung der Rollout-Methodik soll nun das SAP-System sukzessive in den 56 dezentral organisierten Vertriebs- und Serviceniederlassungen der Wirtgen Group implementiert werden. Bei diesem Vorgehen handelt es sich, nach der Erstellung eines ausrollfähigen Gesamtkonzepts, um das parallele Ausrollen eines Mastertemplates in mehreren lokalen Einheiten. (5)
Bei jedem der einzelnen Einführungsprojekte in einer individuell zu betrachtenden Landesgesellschaft ist das neue SAP-System lediglich durch entsprechendes Customizing an die lokalen Erfordernisse anzupassen, bevor es in die bestehende SAP-Systemlandschaft der Wirtgen Group integriert werden kann.
Durch diese Vorgehensweise können die Nachteile der Big-Bang-Strategie abgemildert werden. Ein entscheidender Vorteil der Rollout Vorgehensweise ist, dass sich der Einführungsaufwand im Verlauf des sehr großvolumigen Gesamtprojekts nach und nach verringert. Das liegt daran, dass die Erfahrungen vorangehender Projekte im Sinne eines Knowledge Management für Folgeprojekte genutzt werden können. (6) Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass die Konzeption eines rolloutfähigen Templates nur einmal auszuführen ist.
Als Ergebnis der vorliegenden Diplomarbeit soll eine Roadmap konzipiert werden, die den globalen SAP System-Rollout in der Wirtgen Group unterstützt. Eine Roadmap stellt allgemein ein Vorgehensmodell dar, das an die Metapher einer Straßenkarte angelehnt ist und dem Unternehmen bzw. den Projektteilnehmern einen zeitlichen und organisatorischen Orientierungsrahmen bietet. (7) Es ist ein konkretes Verfahren, das eine Sammlung von Werkzeugen, Methoden, Checklisten und weiteren Hilfsmitteln zur Beschleunigung und Optimierung des SAP System-Rollout in der Wirtgen Group darstellt. (8)
Die Anforderungen an die zu entwickelnde Roadmap sind vielfältig. Es lassen
sich in nahezu jedem SAP-Einführungsprojekt Analogien innerhalb der
systemspezifischen Problemstellungen feststellen. Diese bieten dementsprechend
ein hohes Standardisierungspotenzial. Hierzu zählen beispielsweise:
-
Entwicklung von Berichten und Formularen
- Schulung der Endanwender
-
Schnittstellenentwicklung
- Berechtigungsdesign
- Datenmigration.
(9)
Eine Anforderung an die Roadmap eines Rollout besteht also darin, die zu beschreibenden Abläufe so zu definieren, dass standardisierte Anwendungen und Verfahren in allen einzelnen Einführungsprojekten leicht angewendet werden können. Dies hat idealerweise nicht nur Einfluss auf die Geschwindigkeit des Gesamtprojekts, sondern äußert sich auch in einer Qualitätsverbesserung des Projektmanagements allgemein. (10)
Darüber hinaus existieren aber immer auch projektspezifische Herausforderungen, die in der speziell für die Wirtgen Group zu entwickelnde Roadmap Berücksichtigung finden müssen.
Die Integration aller Vertriebs- und Serviceniederlassungen in die bestehende SAP-Systemlandschaft der Wirtgen Group stellt das Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Die Organisationsstrukturen innerhalb des Mutterkonzerns und der lokalen Einheiten werden einem weit reichenden und tief greifenden Wandel unterzogen werden. Zum einen bedeutet ein solch umfangreiches Projekt für die Muttergesellschaft, dass eine große Anzahl zusätzlicher personeller Ressourcen bei der Umsetzung des Rollout benötigt wird. Für die betroffenen Landesgesellschaften bringt die Integration einen sowohl faktischen, als auch emotionalen Freiheitsverlust mit sich, den es zu verarbeiten gilt.
Für das Informationsmanagement besteht die primäre Zielsetzung darin, die systemtechnischen Voraussetzungen eines globalen SAP System-Rollout in möglichst effizienter Art und Weise bereitzustellen. Ebenfalls sind die organisatorischen Rahmenbedingungen eines Rolloutprojekts zu berücksichtigen, die eine sehr komplexe Vorgehensweise bei der gesamten Projektarbeit darstellen.
Von den Veränderungen, die ein solches IT-Großprojekt mit sich bringt, ist eine große Anzahl von Mitarbeitern betroffen. Ihre Arbeitsabläufe und Prozesse im Tagesgeschäft, wie auch die Organisationsformen des Arbeitsalltags werden sich grundlegend ändern. Eine neuartige Technik kann aber nur dann erfolgreich eingesetzt werden, wenn sie von den betroffenen Menschen, die das neue SAP-System anwenden müssen, akzeptiert und angenommen wird. (11) Diese Anforderungen sind für das Rolloutteam ebenfalls umzusetzen und bieten ein erhebliches Konfliktpotenzial.
Aus dieser Überlegung heraus soll der soziotechnische Organisationsansatz zur Verdeutlichung der grundlegenden Problematik eines SAP-Rolloutprojekts herangezogen werden.
Die Kernaussage, die sich aus dieser Theorie ableiten lässt ist, dass innerhalb eines Arbeitssystems, wie es ein Unternehmen darstellt, Mensch und Arbeit, Organisation und Technik als gleichwertige Komponenten anzusehen sind. Eine optimale Performance des "Gesamtsystems Unternehmen" kann aber nur erreicht werden, wenn sowohl die technischen, als auch die sozialen Subsysteme gleichzeitig und integrativ optimiert werden (joint optimization). (12)
Dieser organisationstheoretische Ansatz bezieht sich auf Arbeitssysteme, die einen Prozess der Veränderung bzw. Reorganisation durchlaufen haben. Unter der Annahme, dass aufgrund der Schnelllebigkeit des Wandels in der heutigen Zeit der Globalisierung sich auch die klassischen Organisationstheorien verändern, kann der soziotechnische Ansatz problemlos auf eine temporäre Projektorganisation transformiert werden. Die von dem Veränderungsprozess betroffene Projektgruppe (Rollout-team, Mitarbeiter Landesgesellschaften, Unternehmensleitung, etc.) stellt also ebenfalls ein in sich geschlossenes Arbeitssystem dar, bei dem sich Analogien zu klassischen Systemen finden lassen. (13)
Allerdings ist kein einzelner theoretischer Ansatz der Organisationsforschung dazu geeignet die gesamte Komplexität der Gestaltung von Organisationsstrukturen in der heutigen Zeit zu erläutern. Daher muss stets aus einer Vielzahl von Methoden und Konzepten eine selektive Auswahl getroffen werden, um die individuellen Problemstellungen eines Unternehmens behandeln zu können. (14) Diese Auswahl wird im vorliegenden Fall ganz konkret auf die Anforderungen und Bedürfnisse der Wirtgen Group ausgerichtet sein, um eine erfolgreiche Durchführung des globalen SAP System-Rollout sicherzustellen.
Ganz konkret handelt es sich bei den anstehenden Herausforderungen für die
Wirtgen Group um die weltweite Integration vieler verschiedener und
verschiedenartiger lokaler Einheiten in die bereits bestehende
SAP-Systemlandschaft. Hierfür sind die notwendigen organisatorischen
Rahmenbedingungen in den dezentralen Einheiten und im Informationsmanagement der
Muttergesellschaft zu schaffen. Einige Gründe, die in der Vergangenheit häufig
zum Scheitern gleichartiger Projekte geführt haben, sind beispielsweise:
-
Strategische Ziele des Projekts sind nicht klar definiert
- Das
Top-Management steht nicht hinter dem System
- Das Projektmanagement
untersch�tzt Umfang, Größe und Komplexität des Projekts
- Die Organisation
steht nicht hinter den Ver�nderungen
- Ungen�gend qualifiziertes Projektteam
- Ungenügende Qualifizierungsmaßnahmen für Anwender
- Ungenügende
Datenqualität
Im Verlauf der vorliegenden Diplomarbeit soll mit Techniken, Methoden und Anwendungen der Organisationswissenschaft dargestellt werden, welche Einflussfaktoren für die Wirtgen Group bei dem geplanten globalen SAP System-Rollout zu ber�cksichtigen sind, um der Zielsetzung entsprechende Lösungsansätze entwickeln zu können.
Gerade im Implementierungsmanagement spielt die Kombination von Projektmanagement und Change Management eine entscheidende Rolle, weil ein so umfangreiches IT-Projekt ein hohes Maß an Komplexit�t mit sich bringt und die Implementierung eines neuen ERP-Systems eine gravierende Ver�nderung für die Mitarbeiter darstellt.
Daher werden zur Lösung soziologisch begründeter Problemstellungen Ansätze des Change Managements verwendet. Zur Lösung von technisch-organisatorischen Problemstellungen werden Anwendungen, Methoden und Werkzeuge aus dem Bereich des Projekt- bzw. Implementierungsmanagements herangezogen. Aus der Kombination dieser beiden Komponenten wird eine Gesamtübersicht entstehen, die spezielle Aspekte beider Sichtweisen betrachtet und zielgerichtet Lösungsmöglichkeiten aufzeigt.
In jedem Kapitel erfolgt zunächst eine grundlegende theoretische Betrachtung der auszuführenden Arbeitsschritte, um am Ende einer übergeordneten Phase die speziell innerhalb des Rolloutprojekts der Wirtgen Group umzusetzenden Aspekte noch einmal kompakt aufzuzeigen. Diese Vorgehensweise ermöglicht die anschließende Zusammenfassung der einzelnen Aspekte in einer wirtgenspezifischen Roadmap, die zu einer erfolgreichen und effektiven Durchführung des Gesamtprojekts SAP-Rollout in der Wirtgen Group beitragen soll.
In diesem Kapitel der vorliegenden Diplomarbeit wird beschrieben, wie mit den technisch-organisatorischen Herausforderungen und Problemstellungen im Projektmanagement eines globalen SAP System-Rollout verfahren werden kann. Die Zielsetzung muss hierbei lauten, eine möglichst effiziente und wirtschaftliche Zielerreichung des geplanten Projekts sicherzustellen.
[...]
1 Vgl. Bikar G./Rein S., Planung der Einführung von SAP R/3, 2000, S. 31.
2 Vgl. Schwarzer B./Krcmar H., Wirtschaftsinformatik, 2004, S. 235.
3 Vgl. Wenzel P., Betriebswirtschaftliche Anwendungen mit SAP R/3, 2001, S. 253.
4 Vgl. Gadatsch A., Strategien zur Einführung und Implementierung betriebswirtschaftlicher Standardanwendungssoftware, 2002, S. 17.
5 Vgl. Wenzel P., Betriebswirtschaftliche Anwendungen mit SAP R/3, 2001, S. 253.
6 Vgl. Gadatsch A., Strategien zur Einführung und Implementierung betriebswirtschaftlicher Standardanwendungssoftware, 2002, S. 18 f.
7 Vgl. Prockl G., Expeditionen Roadmapping und Logistik, 2004, S. 7.
8 Vgl. CDI, SAP R/3 Einführung, 2001, S. 348 f.
9 Vgl. T�rk P./Gratzel G./Petri K./Vetter M., mySAP Einführung, 2003, S. 450.
10 Vgl. Appelrath H-J/Ritter J., R/3 Einf�hrung, 2000, S. 72.
12 Vgl. Bungard W., Einführung unternehmensweiter Standard-Software-Pakete, 2005, S. 23.
13 Vgl. Schulte-Zurhausen M., Organisation, 2002, S. 30.
14 Vgl. Schulte-Zurhausen M., Organisation, 2002, S. 32.
15 Vgl. Kohnke O., Change Management als strategischer Erfolgsfaktor bei ERP � Implementierungsprojekten, 2005, S.40 f.
