Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Ausgangsbetrachtung
2.1 Die Produkt - Markt - Matrix
2.2 Die Marktentwicklungsstrategie
2.3 Der Begriff Außenhandel
2.4 Die strategische internationale Marketing Planung
3 Theorien der internationalen Unternehmung
3.1 Ansätze zur generellen Begründung zu Internationalisierung
3.1.1 Die Verhaltenstheorie von Aharoni
3.1.2 Die Ansätze der imperialistischen Begründung
3.1.3 Die Ansätze der Kostendegression
3.2 Ansätze zur Begründung unterschiedlicher Formen der Internationalisierung
3.2.1 Der Produktlebenszyklusansatz von Vernon
3.2.2 Die Standortansätze
3.2.3 Der Portersche Diamant-Ansatz
3.2.4 Die Internationalisierungstheorie
3.2.5 Das eklektische Paradigma von Dunning
3.2.6 Die Internationalisierungsprozessforschung der Uppsala-Schule
3.3 Kritische Gesamtbetrachtung der Internationalisierungstheorien
4 Tendenzen der Internationalisierung von Unternehmen
4.1 Definition der Internationalisierung
4.2 Ursachen der Internationalisierung
4.3 Motive der Internationalisierung
5 Konzepte internationaler Markteintrittsstrategien
5.1 Systematisierung internationaler Markteintrittsstrategien
5.2 Internationale Markteintrittsstrategien
5.2.1 Export
5.2.2 Vertragliche Markteintrittsformen
5.2.3 Direktinvestitionen
5.2.4 Sonstige Markteintrittsformen
5.3 Zusammenfassung der Markteintrittstrategien
6 Der richtige Markt und die optimale Markteintrittsstrategie
6.1 Die Marktauswahl und -eintrittsentscheidung
6.1.1 Die Marktattraktivität
6.1.2 Die Markteintrittsbarrieren
6.1.3 Die Wettbewerbsvorteile
6.2 Einflussfaktoren der Markteintrittsstrategie
6.3 Die Wahl der Markteintrittsstrategie
6.4 Kritische Gesamtbetrachtung der optimalen Eintrittstrategie
7 Analyse eines ausgewählten Ländermarktes
7.1 Wirtschaftsentwicklung in den USA
7.2 Betrachtung des Ländermarktes USA
7.3 Makroökonomische Betrachtung
7.3.1 Physische Faktoren
7.3.2 Wirtschaftsentwicklung und politischer Hintergrund
7.3.3 Gesamtwirtschaftlich Indikatoren
7.3.4 Rechtliche Rahmenbedingungen für den Außenhandel
7.3.5 Außenhandelsbeziehung
7.3.6 Wirtschaftliche Integration
7.4 Mikroökonomische Betrachtung
7.4.1 Marktentwicklung der Zulieferbranche
7.4.2 Marktgröße
7.4.3 Marktstruktur der Automobilbranche
7.4.4 Markteintrittsbarrieren
7.4.5 Messeengagement
8 Schlussbetrachtung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung 1 Produkt-Markt-Matrix
Abbildung 2 Außenwirtschaftliche Tätigkeitsfelder
Abbildung 3 Auszug des Planungsprozesses des internationalen Marketings
Abbildung 4 Systematisierung der Theorien der Internationalisierung
Abbildung 5 Der Porterschen Diamant
Abbildung 6 Das OLI -Modell nach Dunning
Abbildung 7 Markteintrittsstrategie im Rahmen der Markterschließungsstrategie
Abbildung 8 Stufenmodell der Internationalisierung
Abbildung 9 Kategorisierung alternativer Markteintrittstrategien
Abbildung 10 Indirekter Export
Abbildung 11 Formen des Direktexports
Abbildung 12 Die Wahl zwischen Neugründung und Aufkauf
Abbildung 13 Effizienz-/ Attraktivitätsmatrix
Abbildung 14 Beschreibung ausgewählter Markteintrittsformen
Abbildung 15 Ländermarkttypologien
Abbildung 16 Die Arten von Bestimmungsfaktoren für die Markteintrittsstrategie
Abbildung 17 Der 5 Stufenplan des Markteintritts
Abbildung 18 Die Wahl von Markt und Eintrittsstrategie
Abbildung 19 Entwicklung des BIP in den USA seit 2002
Abbildung 20 Messetermine USA 2006
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ich möchte im Zusammenhang mit meiner Bachelorarbeit folgendem Personenkreis danken
Von der Stiftungs-Universität Hildesheim:
Herrn Prof. Dr. Klaus Ambrosi und seinen Mitarbeiter Herrn Dr. Felix Hahne. Sie haben es mir ermöglicht, eine praxisbezogene Bachelorarbeit zu verfassen und haben mich dabei unterstützt
Von der Blaupunkt Car Multimedia GmbH:
Herrn Clemens Jung, Marketing Manager vom Marketing Original Equipment, der mir diese Bachelorarbeit bei flexibler Zeiteinteilung angeboten und mich bei der Ausarbeitung beraten hat. Ich konnte zu jeder Zeit auf seine Erfahrung zurückgreifen. Ebenso danke ich allen anderen Kollegen, die meine Arbeit mit vorangebracht haben
Besonderer Dank gilt meiner Tochter und meiner Freundin, die während der Erstellung der Arbeit teilweise auf mich verzichten mussten, mir aber zu jederzeit den Rücken freigehalten haben. Darüber hinaus gilt mein Dank auch meinen Eltern, die mein Studium überhaupt erst ermöglichten und jederzeit mitgetragen haben.
Hildesheim, 14.Oktober 2005
Ralf Kriese
Nach dem Ende des Kalten Krieges ist eine Globalisierung der Marktwirtschaften zu beobachten. Die Welt des Handels hat sich grundlegend verändert. Überraschende Krisen, wirtschaftliche Chancen und Inflationen lösen sich scheinbar wie im Flug ab. Es entstehen immer mehr neue Wirtschaftszentren, die alten Industrieländer geraten immer mehr ins Abseits. Es bilden sich wirtschaftliche Allianzen (z.B. Zusammenschluss von mehreren Fluggesellschaften zu einer Allianz), die immer mehr den Kreislauf des Welthandels unaufhörlich verändern. Durch die Verbesserung und Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien wurde der gesamte Welthandel revolutioniert und immer weiter vorangetrieben. Es kommt dadurch vermehrt zu einem verstärkten Kapitaltransfer von den Industrieländern in die weniger entwickelten Nationen (so genannte „less-developed countries“ oder „LDC“) oder in die aufstrebenden Zukunftsmärkte (so genannte „emerging markets“) [vgl. Apfelthaler 1999, S. 8ff].
Noch vor einigen Jahrzehnten reichte es für bestimmte Unternehmen nur auf einem nationalen Markt tätig zu sein. Beflügelt durch die neuen Möglichkeiten und durch den zunehmenden intensivierten Wettbewerb müssen sich viele Unternehmen immer mehr internationalisieren und weltoffener werden. Sie sind mehr denn je gezwungen, über die eigenen Landesgrenzen zu schauen und ihre Waren- und Dienstleistungen auf anderen Märkten abzusetzen. Es werden internationale Produktionsketten geschaffen, um Kosten- und Qualitätsvorteile zu generieren, zum anderen werden neue Märkte erschlossen.
Zu einem der schnelllebigsten Märkte im Welthandel gehört der Automobilmarkt.
Bei diesem Markt lassen sich ähnliche Effekte wie auf anderen Märkten verzeichnen. Waren zuvor nur einige wenige Kernproduktionszentren (USA, Deutschland, Japan) vertreten, entstehen nun immer mehr neue Produktionszentren. Das ist in China und in Indien der Fall. Das liegt zum einen an den hohen Einsparungspotentialen (Lohn- und Produktionskosten) und zum anderen an der Kaufkraft der Endkunden in den neuen Industrieländern.
Durch die rasche Internationalisierung der Automobilhersteller sind die Zulieferer gleichermaßen gezwungen, sich zu Internationalisieren, um wettbewerbsfähig und präsent auf dem Zuliefermarkt zu sein. Durch das Erstarken billiger asiatischer Zulieferer ist der Konkurrenzdruck immens gestiegen.
Die Automobilhersteller komprimieren immer mehr zu einer sehr überschaubaren Anzahl von Anbietern (siehe Anhang 3, S. 85).
Es zeichnet sich ab, dass vermehrt die großen Hersteller (General Motors, Ford, BMW, Volkswagen, etc.) die traditionelle Hersteller aufkaufen.
Dies zeigte sich auch 1994 als BMW den damals angeschlagenen Automobilhersteller Rover kaufte. Ähnliches erwies sich auch 1998 als der Volkswagen Konzern die Bentley Motor Cars Limited übernahm. Es sind zum größten Teil wirtschaftliche Gründe, warum Traditionsbetriebe, wie z.B. die Firma MG, verkauft werden. In den meisten Fällen bleiben die Marken erhalten und werden weiter produziert, allerdings unter Leitung des neuen Mutterkonzerns. Der Mutterkonzern stellt neben dem Know-how auch die Vertriebsstruktur zur Verfügung. Damit wird gewährleistet, dass die Fahrzeuge international besser abgesetzt werden können. Die Blaupunkt Car Multimedia GmbH muss sich der gegebenen Situation im Welthandel und im Automobilmarkt stellen. Um im internationalen Geschäft bestehen zu können, ist eine allumfassende Internationalisierungsstrategie notwendig.
In dieser Arbeit geht es im Wesentlichen um die Erschließung neuer Absatzmärkte. Dabei soll der Internationalisierungsgrad eines Unternehmens im Vordergrund stehen. Neben den theoretischen Ansätzen der Internationalisierung wird auch das Internationalisierungsbestreben von Unternehmen näher erläutert. Es werden dabei verschiedene Konzepte und Strategien beschrieben, welche Möglichkeiten einem Unternehmen zur Verfügung stehen, einen ausländischen Markt zu bearbeiten. Weiter werden Einflussfaktoren aufgezeigt, die die Wahl der Eintrittsstrategie in einen Markt beeinflusst. Ein weiterer Bestandteil dieser Arbeit ist die Analyse eines ausgewählten Ländermarktes am Beispiel der Vereinigten Staaten von Amerika. Bei der Analyse des Marktes wird das makro- und mikroökonomische Umfeld näher betrachtet. Im Mittelpunkt dieser Betrachtung steht die Erstausrüstung für den Automobilmarkt. Bei der Erstausrüstung wird der Bereich Car Infotainment näher untersucht und analysiert.
Es wurde eine Checkliste erstellt, die dazu dienen soll, den Eintritt in neue Märkte für Unternehmen zu erleichtern. Neben den Unternehmensmerkmalen werden typische Markt- und Produktfaktoren aufgezeigt und nach der Relevanz und Wichtigkeit beim Markteintritt untersucht. Diese Checkliste ist in Form eines Fragenkataloges aufgebaut (siehe Anhang 9, S. 89).
In der abschließenden Zusammenfassung erfolgt ein Resümee über die Arbeit. Weiterhin wird eine mögliche Empfehlung für eine Markteintrittsstrategie für den amerikanischen Erstausrüstungsmarkt für die Firma Blaupunkt Car Multimedia GmbH gegeben. Diese Empfehlung leitet sich aus der Marktanalyse und den existierenden Eintrittsstrategien ab.
Gegenstand dieser Ausgangsbetrachtung ist es, die wesentlichen Begriffe zu klären, um einen sicheren Einstieg in die Komplexität dieses Themas zu gewährleisten.
Ausgehend vom Thema der Arbeit: „Strategiekonzepte zur Entwicklung eines neuen Marktes mit einem bestehenden Produkt“, wird als Einführung die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff näher erläutert und anschaulich dargestellt [vgl. Ansoff 1966, S. 130ff].
Im Rahmen dieser Arbeit soll es schwerpunktmäßig um die Möglichkeiten gehen, mit einem bestehenden Produkt einen neuen Markt zu erschließen.
Dieser Ansatz wird in der Literatur als Marktentwicklungsstrategie beschrieben. In diesem Zusammenhang wird im Verlauf der Ausgangsbetrachtung der Begriff des Außenhandels und der Strategie näher erläutert. Das führt den Leser letztendlich zu den Konzepten und Strategien der Internationalisierung eines Unternehmens, welche in den nachfolgenden Kapiteln näher beschrieben werden.
Ausgangspunkt aller nachfolgenden Betrachtungen ist die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff [vgl. Ansoff 1966, S. 130ff] (siehe Abbildung 1, S. 4). Es existieren verschiedene Strategiearten in dieser Matrix. Diese Strategien sind abhängig vom jeweiligen Produkt (gegenwärtig/neu) und dem jeweiligen Markt (gegenwärtig/neu).
Die Matrix bildet die Grundlage nach der Suche der strategischen Stoßrichtung einer Geschäftseinheit eines Unternehmens. Diese Festlegung der strategischen Richtung wird auch als Marktfeldstrategie bezeichnet. Bevor sich der Blick auf den Inhalt und die Möglichkeiten der Marktentwicklungsstrategie richtet, werden zuvor die anderen drei Strategien der Matrix näher untersucht und diskutiert.
Die strategische Erschließung von Wachstumsquellen eines Unternehmens beginnt im Normalfall bei der Marktdurchdringung. Je nach Unternehmensziel können dann verschiedene Strategien verfolgt werden. Diese Strategien sind: die Produktentwicklungs-, Diversifikations- und die Marktentwicklungsstrategie.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Produkt-Markt-Matrix
Quelle: Meffert 2000, S. 244, aus Ansoff 1966, S. 132
Die Marktdurchdringung (Intensivierungsstrategie) beinhaltet das Ausschöpfen des Potentials eines Marktes für die vorhandenen Produkte. Die Intensivierungsstrategie stellt dabei eine, wie der Name schon sagt, Intensivierung der Marketinganstrengungen dar. Darüber hinaus stellt sie den Ausgangspunkt aller anderen strategischen Planungen dar. Bei dieser Strategie sind drei verschiedene Ansätze zur Verwirklichung einer Penetration des Marktes möglich. Das besondere daran ist, dass diese Ansätze auch miteinander kombiniert werden können [vgl. Meffert 2000, S. 244ff, sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 864ff]:
- Erhöhung der Produktverwendung durch die Möglichkeit des Mehrverbrauchs für die bestehenden Kunden.
- Gewinnung von Kunden, die zuvor das Produkt bei einem Wettbewerber gekauft hatten. Das kann durch preispolitische Maßnahmen wie, z.B. direkte oder indirekte Preisreduktion, erzeugt werden. Weiter können durch Verkaufsförderungsaktionen oder eine Verbesserung der Warenpräsentationen die Kunden gewonnen und vom Wettbewerber abgeworben werden.
- Erhöhung der Zahl ganz neuer Kunden, die vorher das Produkt nicht verwendeten. Ein Anreiz kann für Neukunden die Probenverteilung oder die Eröffnung neuer Vertriebskanäle (z.B. Einführung des Produktes in andere Handelsketten) sein.
Bei der Produktentwicklungsstrategie wird bei dem gegenwärtigen Markt ein neues oder verbessertes Produkt entwickelt und eingeführt. Hier werden die gleichen zuvor bearbeiteten Märkte und Marktsegmente bedient. Dabei bieten sich für ein Unternehmen zwei Alternativen an [vgl. Meffert 2000, S. 244ff]:
- Durch Marktneuheiten, als innovative Produkte (Produktinnovation), wird der Markt bereichert.
- Durch Produktdifferenzierung wird die angebotene Produktpalette erweitert.
Die Strategie der Diversifikation ist eine komplett neue Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf neue Produkte und neue Märkte. Die Diversifikation ist ein Mittel der Wachstums- und Risikopolitik einer Unternehmung. Diese Strategie des Wachstums gilt als hoch riskant, da man weder den Markt kennt, noch über Erfahrungen mit den Produkten verfügt. Es lassen sich dabei folgende Typen von Diversifikationsstrategien unterscheiden [vgl. Meffert 2000, S. 244ff, sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 864ff]:
Bei der horizontalen Diversifikation wird das bestehende Produktprogramm um neue Erzeugnisse erweitert. Diese Produkte stehen noch im relativen Zusammenhang zum gegebenen Produktprogramm (gleiche verwendete Technologien, Werkstoffe oder Nutzung von vorhandenen Vertriebswegen).
Die vertikale Diversifikation beinhaltet eine Ausdehnung der Leistungstiefe eines Produktprogramms. Es werden dabei die Produkte der Vor- oder der Nachstufe mit einbezogen.
Die laterale Diversifikation bedeutet hingegen einen ganz anderen Ansatz und zwar von ganz neuen Produkten und ganz neuen Märkten. Dabei erschließt das Unternehmen neue Dimensionen, in dem es in weit abliegenden Aktivitätsfeldern der eigenen Branche tätig wird. Diese dritte Art der Diversifikation ist damit die risiko- aber auch chancenreichste Strategie, da das Unternehmen in einem ganz neuen unbekannten Umfeld tätig wird.
Nach dem drei der vier vorgestellten Strategietypen der Produkt-Markt-Matrix diskutiert wurden, wird auf den für diese Arbeit interessantesten Strategietyp, die Marktentwicklungsstrategie, eingegangen. Diese Strategie hat nach der Marktdurchdringungsstrategie das zweit höchste Synergiepotential [vgl. Meffert 2000, S. 246, sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 868].
Bei der Marktentwicklungsstrategie wird nach neuen Märkten gesucht, um die zurzeit gegenwärtigen Produkte abzusetzen [vgl. Meffert 2000, S. 244ff, sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 864ff].
Das Unternehmen hat dabei, neben der Möglichkeit neue regionale, nationale oder internationale Märkte zu bearbeiten, auch neue Abnehmergruppen im aktuellen Absatzgebiet zu ermitteln.
Dies kann durch eine „psychologische“ Produktdifferenzierung und durch gezielte Werbemaßnahmen erreicht werden.
Es besteht die Möglichkeit, zusätzliche Distributionskanäle zu entwickeln, um neue Marktsegmente zu erschließen. Das bedeutet für ein Unternehmen, dass man nach neuen Absatzwegen (Katalog, Internet, Fachmärkte, etc.) sucht, um das Produkt auf dem aktuellen Markt abzusetzen. So kann das angebotene Produkt einer größeren Masse von möglichen Kunden zugängig gemacht werden.
Durch die neuen Märkte kommen auf die Unternehmen nicht nur Chancen, sondern auch vorher unbekannte Risiken zu. Chancen können sich für ein Unternehmen dadurch ergeben, dass der Lebenszyklus des Produktes verlängert wird und keine weiteren Kosten für die Entwicklung eines neuen Produktes getätigt werden müssen [vgl. Meffert 2000, S. 245].
Der Außenhandel beinhaltet sämtliche betriebswirtschaftlichen Tätigkeiten zwischen Wirtschaftssubjekten des Inlandes und Wirtschaftssubjekten des Auslandes. Grundlage dafür ist der grenzüberschreitende Waren- und Dienstleistungsverkehr, sowie die Übertragung von Rechten [vgl. Jahrmann 2001, S. 25f, sowie Kutschker/Schmidt 2002, S. 15].
Die folgende Abbildung 2 stellt die wesentlichen Tätigkeitsfelder des Außenhandels dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Außenwirtschaftliche Tätigkeitsfelder Quelle: Jahrmann 2001, S.25
Im Außenhandel kann man je nach Engagement des Unternehmens verschiedene Formen unterscheiden. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen Import (grenzüberschreitende Einfuhr), dem Transithandel und dem Export (grenzüberschreitende Ausfuhr von Waren und Dienstleistungen). Daneben ergeben sich noch weitere Sonderformen des Außenhandels, diese sind aufgrund der Rechtsform und des wirtschaftlichen Engagement nicht mehr eindeutig zu den Grundformen des Außenhandels zu zuordnen.
Dazu zählen die Lizenzfertigung, die Kooperationen, die Direktinvestitionen und Auslandsgesellschaften, um nur einige zu nennen. Eine komplette Betrachtung der einzelnen Formen wird im Kapitel 5.2 auf Seite 35 vollzogen.
Für das Außenhandelsgeschäft bietet sich der Einsatz spezieller im Auslandsmarkt tätiger Vermittler an.
Diese stehen in einer mehr oder weniger engen Bindung zu einem im Außenhandel tätigen Unternehmen. Diese können Cif-Agenten, Auslandsagenten, Handelsmakler und Kommissionäre sein [vgl. Jahrmann 2001, S. 25].
Ein Unternehmen benötigt für fast jede inner- bzw. außerbetriebliche Aktivität eine gründliche Planung. Dies ist auch im Rahmen einer Auslandsmarktbearbeitung der Fall, da die Planung und letztendlich die Durchführung der Marktbearbeitung ein sehr zeit- und kostenintensives Unterfangen für ein Unternehmen darstellt. Man versucht im Vorfeld negative Einflussfaktoren zu analysieren und diese gegebenenfalls auszuschalten. Da es sich bei internationalen Aktivitäten eher um einen Planungsprozess handelt, muss dieser ständig analysiert, kontrolliert und koordiniert werden [vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 35]. Je nach Größe eines Unternehmens werden diese Aufgaben von der Marketingabteilung übernommen.
Die langfristigen Verhaltensweisen zur Erreichung der Unternehmensziele werden im Marketing als Strategie festgelegt. In diesem Zusammenhang soll zuerst näher auf den Begriff der Strategie innerhalb eines Unternehmens eingegangen werden.
In der Wirtschaft wird der Begriff der Strategie als eine mittel- bis langfristig geplante Verhaltensweise zur Erreichung der Ziele einer Unternehmung verstanden [vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 833f, sowie Meffert 2000, S. 15]. Die Strategie einer Unternehmung zeigt auf, auf welche Art die mittelfristigen (ca. 2 - 4 Jahre) oder langfristigen (ca. 4 - 8 Jahre) Unternehmensziele erreicht werden sollen. Die Unternehmensziele werden dabei von der Unternehmensführung festgelegt. Eine Strategie trifft Aussagen über die vier folgenden Bereiche [vgl. Benkenstein 2002, S. 2ff]:
- den des Tätigkeitsbereiches, d.h. wie groß und in welchen Ausmaß die Strategie der Umweltbeziehungen Einfluss auf die Unternehmung nimmt (Scope/Domain)
- den zu benutzenden Ressourcen einer Unternehmung und den damit verbundenen Fähigkeiten, um die strategischen Ziele zu erreichen (Distinctive Competence)
- den Wettbewerbsvorteilen der Unternehmung gegenüber dem Wettbewerber (Competitive Advantage)
- denen der Synergie, welche durch die Entscheidungen entsteht bzw. welche genutzt werden kann.
Jede Strategie ist ohne eine zuvor erfolgte gründliche Planung nutzlos.
Die Marketingstrategien sind langfristige und globale Verhaltenspläne, die zur Erreichung der Marketingziele angewendet und verfolgt werden. Diese Strategien sind an die Bedingungen relevanter Märkte sowie an personelle, finanzielle, technische und informelle Leistungspotentiale des Unternehmens angepasst.
Die grundlegenden Marketingstrategien sind [vgl. Benkenstein 2002, S. 13ff]:
- Marktwahlstrategie (Marktfeld, Marktparzellierung, Marktabdeckungsstrategie)
- Marktteilnehmerstrategie (abnehmer-, konkurrenz-, handelsgerichtete Strategien).
Im Rahmen der Marketingmanagementprozesse werden die Marketingstrategien durch die Instrumentalstrategien konkretisiert. Die Instrumentalstrategien umfassen dabei weitere Strategien, wie: Strategien zur Produkt-, Programm-, Preisgestaltung, Distributionsstrategie, Kommunikationsstrategie.
Eine nähere Betrachtung der einzelnen Instrumentalstrategien entfällt hier an dieser Stelle.
Die Managementstrategien sind ein Teil der strategischen Marketing Planung.
Bei der strategischen Marketingplanung wird der langfristige Handlungsrahmen für die gesamten taktisch-operativen Maßnahmen eines Unternehmens bei der Bearbeitung von Auslandsmärkten festgelegt (vgl. Abbildung 3, S. 10). Ziel dieser Festlegung ist eine produktmarktbezogene Strategie für eine längerfristige Sicherung des Erfolges für das Unternehmen. Zur strategischen internationalen Marketing-Planung gehören [vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/ Sander 1997, S. 9, sowie Meffert/Bolz 1998, S. 35ff]:
- die strategische Zielsetzung, dabei werden längerfristige Marketingziele festgelegt, welche bei der taktisch operativen Marketing-Planung zu konkretisieren sind;
- die Marktsegmentierung und die Marktselektion, hier werden alle relevanten Marktsegmente identifiziert und ausgewählt;
- die Planung der Markteintrittsstrategie, sie umfasst die Form1 des Markteintritts sowie die Art des Timings;
- die Planung der Marktbearbeitungsstrategie, hier werden verschiedene Formen der Bearbeitung eines Ländermarktes zusammengefasst.
Bevor aber der Handlungsrahmen für das agierende Unternehmen festgelegt werden kann, muss zunächst eine allumfassende Situationsanalyse getätigt werden.
Dabei kann man die Analyse in drei Bereiche kategorisieren [vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/ Sander 1997, S. 8]:
- Rahmenbedingungen: die Rahmenbedingungen sollen Aufschluss über ökonomische, geographische, soziokulturelle, politisch-rechtliche Faktoren geben.
Die Rahmenbedingungen spiegeln das Betätigungsfeld, auf dem sich ein international agierendes Unternehmen bewegt, wieder. Hier sollen und müssen mit Hilfe der internationalen Marktforschung alle wichtigen marktspezifischen Daten zusammengetragen werden, die entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen im zu agierenden Markt haben;
- die Branche und der Wettbewerb: bei dieser Analyse werden für das betreffende Unternehmen spezifische Daten über die Branchenstruktur, Wettbewerber, Lieferanten und Kunden ermittelt. Diese Daten können von Mafo-Instituten oder vom Unternehmen selbst ermittelt werden. Sie sind besonders wichtig, denn nur, wenn das Unternehmen den Kunden und die Wettbewerber kennt, kann es erfolgreich sein;
- Unternehmensanalyse: Die Unternehmensanalyse gibt Auskunft über die Schwächen und Stärken des eigenen Unternehmens. Mittels geeigneter Analysemethoden kann man diese ermitteln.
Als Ergebnis der Situationsanalyse ergibt sich eine Chancen- und Risikoprognose für das außenwirtschaftliche Handeln eines Unternehmens. Die Abbildung 3 stellt den zuvor theoretisch behandelten Planungsprozess dar. Es handelt sich dabei nur um einen Teilauszug des gesamt unternehmerischen Planungsprozesses des Internationalen Marketings. Den Planungsprozess sollte man nicht als ein statisches, sondern eher als ein dynamisches Instrument des internationalen Marketings ansehen, da man sich auf die sich ändernden Rahmenbedingungen (z.B. Umwelt und Wettbewerb) und auf die daraus resultierende Wirkung neu einstellen und diese anschließend neu betrachten muss [vgl. Berndt/Fantapié Altobelli/ Sander 1997, S. 7ff].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Auszug des Planungsprozesses des internationalen Marketings Quelle: Berndt/Fantapié Altobelli/ Sander 1997, S. 8
Zu den wesentlichen Bestandteilen der Arbeit, die zur Erläuterung des Themas beitragen sollen, zählen die beiden letzten aufgezählten Strategien, die Markteintrittsstrategie und die Marktbearbeitungsstrategie (siehe Abbildung 3).
Nach dem die wesentlichen Grundsteine zur Internationalisierung gelegt wurden, beschäftigen sich die nachfolgenden Kapitel mit den theoretischen Erklärungsansätzen und den wirtschaftlichen Tendenzen, die zu Internationalisierungsbestrebungen eines Unternehmens führen.
Die Theorien sollen dabei als wissenschaftliche Grundlagen dienen, warum ein Unternehmen einen Auslandsmarkt bearbeitet und welche möglichen Ziele damit eventuell verfolgt werden.
In diesem Kapitel erfolgt die grundsätzliche Auseinandersetzung mit den theoretischen Begründungen der internationalen Unternehmenstätigkeit. Es gibt immer noch Unternehmen, die sich nur national auf dem Heimatmarkt bewegen, obwohl sie das Potential für die Auslandsmarktbearbeitung besitzen. Da es für solche Unternehmen, seien es nun reine Personengesellschaften, Kapitalgesellschaften oder Einzelunternehmungen, nicht ausreichend ist, werden Begründungen geliefert, dass sich diese Unternehmen internationalisieren müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei wird deutlich, dass nicht alle Unternehmen die nötigen Vorraussetzung zur Internationalisierung besitzen.
Als zentrale Frage aller Internationalisierungstheorien steht fast immer die Kausalität für eine Internationalisierung im Vordergrund. Des Weiteren sollen die Theorien aber auch die Fragen beantwortet werden, wie und wann man als Unternehmen internationalisieren soll. Es gibt in der Literatur zahlreiche Theorien über Internationalisierung, es gibt aber keine explizite Theorie, die man als Ansatz wählen kann. Viele Theorien ergeben erst zusammen ein einheitliches Bild, da viele einander ergänzen bzw. aufeinander aufbauen. Aufgrund der Vielzahl von Internationalisierungsstrategien ist eine Einteilung aufgrund unterschiedlicher Ansätze recht schwierig. Es ist jedoch eine Einteilung (siehe Abbildung 4, S. 12) nach: der „generellen Begründung der Internationalisierung“ und der „Begründung unterschiedlicher Formen der Internationalisierung“ möglich [Kutschker/Schmid 2002, S. 363ff].
Die folgende Abbildung stellt eine mögliche Systematisierung zu den Theorien der internationalen Unternehmung dar. Da eine Vielzahl von Ansätzen zur Internationalisierung existiert, wurden nur die wesentlichen herausgesucht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Systematisierung der Theorien der Internationalisierung Quelle: in Anlehnung an Kutschker/Schmid 2002, S. 367
In den folgenden Ausführungen wird auf die beiden Unterscheidungskriterien mit den jeweiligen Theorien eingegangen. Zunächst werden die Ansätze zur generellen Begründung zur Internationalisierung und im Anschluss werden Ansätze zur Begründung unterschiedlicher Formen der Internationalisierung näher erläutert.
Es existiert weiterhin eine Vielzahl von Theorien über die Internationalisierung, die die Themenbereiche des Außenhandels und der Direktinvestition umfassen. Sie werden bei den Ausführungen zur Internationalisierung nicht mitbetrachtet.
Aharoni analysiert die Internationalisierung von Unternehmungen verhaltenswissenschaftlich [vgl. Aharoni 1966, S. 49ff]. Es wird in diesem Zusammenhang von Entscheidungsprozessen innerhalb eines Unternehmens gesprochen.
Für Ahorni beginnt die Internationalisierung mit den Entscheidungsprozessen innerhalb eines Unternehmens. Er geht davon aus, das ein Entscheidungsprozess irrational verläuft und von mehreren Personen, die unterschiedliche Zielsetzungen und Interessen vertreten, beeinflusst und beschlossen wird. Es wird weiter davon ausgegangen, dass sowohl eine Einzelperson als auch das Kollektiv nur über beschränkte Informationsaufnahme- und Informationsverarbeitungskapazitäten verfügt.
Er geht davon aus, dass die Entscheidung zur Internationalisierung aus den Überlegungen von Entscheidungsprozessen entsteht.
Aharoni bestätigt selbst, dass sein Ansatz nicht nur für Direktinvestitionen, sondern allgemein für die Investitionsentscheidung unter Unsicherheit gilt. Er teilt den Entscheidungsprozess dabei in vier Phasen ein [vgl. Aharoni 1966, S. 49ff]:
Phase 1: “The Decision to Look abroad“ Phase 2: “The Investigation Process” Phase 3: “The Decision to Invest” Phase 4: “Reviews and Negotiations”
Die Internationalisierungsphasen beginnen damit, dass das Engagement im Ausland zu investieren, von internen und externen Anstößen eines Unternehmens ausgelöst wird. In der zweiten Phase kommt es zu einer genauen Evaluierung der Investitionsmöglichkeiten im Ausland. Diese hängt nach Aharoni davon ab, wie stark der Initialanstoß zur Auslandsmarktbearbeitung ist. In der dritten Phase wird endgültig die Auslandsinvestition beschlossen. Diese sollte innerhalb des Unternehmens einheitlich durchgesetzt werden. Sollten sich Widerstände bei der Durchsetzung ergeben, so müssen diese in einer nachträglichen vierten Phase nachverhandelt werden [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 411ff, sowie Schoppe 1992, S. 112f].
Unter Umständen kann das zu einer Revision der ursprünglichen Entscheidung führen.
Ein Unternehmen ist nach Aharoni lernfähig und kann mit erworbenem Wissen längerfristig international agieren. Es sinken zum einen die Informationskosten und zum anderen nimmt das Risikoempfinden bei zuvor erfolgreich verlaufenen Auslandsinvestitionen ab. Aharoni trifft bei seinem Ansatz Aussagen zur Wahl der Marktbearbeitungsform. Er geht davon aus, dass ein Unternehmen zunächst mit Exporten einen Auslandsmarkt bearbeitet und mit steigendem Erfolg das Engagement im Ausland erhöht, was dann zu Direktinvestitionen führt. Der Internationalisierungsprozess ist dadurch gekennzeichnet, dass sich ein Unternehmen immer mehr von geographischen, wirtschaftlichen und kulturellen nahen Märkten entfernt und weiter entfernte Märkte bearbeitet [vgl. Schoppe 1992, S. 112ff]. Zusammenfassend ist zu sagen, dass ein Unternehmen bei der Abwicklung von Auslandsprojekten an Erfahrung gewinnt. Ein Unternehmen profitiert davon je mehr es in Auslandsprojekte involviert ist. Daraus ergeben sich Informationsvorteile, die es bei der Bearbeitung anderer Märkte mit einsetzen kann. Die Risikoeinstellung verändert sich mit dem Grad der Internationalisierung [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 415f].
Bei den imperialistischen Ansätzen steht das kollektive Handeln gegenüber dem individuellen Handeln stark im Vordergrund. Das Kollektiv spielt eine große Rolle. Aufgrund des kollektiven Interesses von Volkswirtschaften andere Volkswirtschaften zu kontrollieren, kommt es zur Auslandstätigkeit. Richard D. Wolff (1970,1972) und Johan Galtung (1972) Verfechter der imperialistischen Begründung gehen davon aus, dass ein international tätiges Unternehmen mit einem kapitalistischen Staat zusammenarbeitet [vgl. Wolff 1970, S. 225ff, sowie Wolff 1972, S. 187ff, sowie Galtung 1972, S. 29ff]. Diese Zusammenarbeit wird zur Kontrolle anderer Volkswirtschaften getätigt. Für beide stehen die Kontrolle, sowie die Sicherung der Beschaffung von Rohstoffen, die Sicherung der Absatzwege und die Anlage als Kapital als Motiv im Vordergrund. Galtung konkretisiert dabei die Aussage und spricht von einer starken Einflussnahme und Kontrolle der Industrieländer („Zentralnationen“) gegenüber den Entwicklungsländern („Peripherienationen“).
Das internationaltätige Unternehmen unterhält Tochtergesellschaften in den Peripherienationen, um die Muttergesellschaften mit Rohstoffen zu versorgen und die Absatzmärkte zu sichern. Dabei bleibt die Führungsspitze der Muttergesellschaft in den Zentralnationen und kontrolliert und delegiert von da aus.
Klar zu erkennen ist, dass bei beiden das wirtschaftliche Kontrollmotiv im Mittelpunkt der Betrachtung der Ansätze liegt.
Einen entgegengesetzten Ansatz wählte schon Lenin, der das politische Kontrollmotiv in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Dabei hilft die Internationalisierung, den Kapitalismus zu verbreiten und die unterentwickelten Länder auszubeuten [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 417f].
Um die Internationalisierungsbestrebungen eines Unternehmens klären zu können, werden in diesem Zusammenhang die Kostensenkungseffekte immer mit herangezogen [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 419].
Generell unterscheiden sich Kostensenkungseffekte in statische Skaleneffekte (Größeneffekte) und dynamische Skaleneffekte (Lerneffekte).
Statische Skaleneffekte entstehen dadurch, dass durch die Erhöhung der Ausbringungsmenge einer bestimmten Periode sich die Fixkosten auf eine größere Stückzahl verteilen und es dadurch zu einer Stückkostensenkung kommt.
Beim dynamischen Skaleneffekt wird die kumulierte Ausbringungsmenge im Zeitablauf betrachtet.
Es wird dabei davon ausgegangen, dass jeder Mitarbeiter bei der Produktion instinktiv lernt. Dies führt zu einer schnelleren und rationalisierten Arbeit des Beschäftigten. Es kommt ebenfalls zu Kostensenkungseffekten.
Die Internationalisierung wird bei diesen Ansätzen dadurch begründet, dass der Inlandsmarkt über zu wenig Potential zur Ausnutzung der Skaleneffekte verfügt, und es wird versucht, sich auf dem Auslandsmarkt auszudehnen. Unternehmen, die schon in größeren Mengen produziert haben, können durch die Ausweitung der Absatzmärkte noch weitere Kosten einsparen. Von diesen Überlegungen und Ausgangssituationen lassen sich die Außenhandelsmotive klar erklären und erkennen.
Bei den Direktinvestitionen, wie z.B. Akquisitionen oder Fusionen, spielen Kostensenkungseffekte eine wesentliche Rolle. Unternehmen versprechen sich dadurch ein schnelleres Erzielen von Kostensenkungseffekten. Die Kostensenkungseffekte können dann zu Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens führen [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 419ff].
Vernons geht vom klassischen Produktlebenszyklus aus und setzt sie in den internationalen Kontext [vgl. Vernon 1966, S. 190ff].
Er geht davon aus, dass der Export vom Grad des Zyklus und vom Produkt selbst abhängt. Vernons teilt den Produktlebenszyklus in drei Phasen: Einführungs- (neues Produkt), Reife(reifendes Produkt)- und Standardisierungsphase (standardisiertes Produkt) ein. Er leitet daraus eine Empfehlung hinsichtlich des Ortes der Produktion und des Absatzes für ein bestimmtes Produkt ab [vgl. Schoppe 1992, S. 70ff].
In der Einführungsphase wird das Produkt anfangs dort eingeführt, wo es entwickelt wurde. Durch aufkommende Nachfrage im Ausland wird das Produkt exportiert. Vernon geht in dieser Phase davon aus, dass die Produktions- und Lohnkosten relativ hoch sind und führt die Behauptung an, das alle Entwicklungen und Innovationen in den Industrieländern zuerst stattfinden. Direktinvestitionen werden in dieser Phase noch nicht getätigt.
Aufgrund einer erhöhten Nachfrage erfolgt eine Erhöhung der Produktion in der Reifephase. Durch Wettbewerber, in den meisten Fällen Imitatoren2 und dem daraus resultierenden Wettbewerbsdruck, muss das Unternehmen den Preis senken. In Folge dessen wird nach günstigeren Produktionsstandorten gesucht. Durch die Produktionsverschiebung und die Massenherstellung versucht man, Kostenvorteile zu erringen, um mit den Wettbewerbern konkurrieren zu können. Durch die Marktnähe wird ein weiterer Vorteil gegenüber dem Wettbewerber geschaffen.
In der letzten Phase des Produktes, der Standardisierungsphase, sind das Produkt und die Fertigung weitgehend vereinheitlicht und standardisiert. Da in den meisten Fällen der Grad der Massenproduktion erreicht wurde, versucht man weitere Kosten einzusparen, in dem man meistens komplett die Produktion von den Industrieländern in die Entwicklungsländer (Niedriglohnländer) verlagert. In dieser Phase werden die Produkte aus den Entwicklungsländern in das Heimatland oder andere Industrieländer exportiert [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 423ff].
Die Auslandsaktivitäten entwickeln sich nach Vernon erst im Laufe der Geschichte eines Unternehmens. Je nach Grad der Produktzyklen verändert sich die Art des Außenhandels (Export) hin zu Direktinvestitionen [vgl. Schoppe 1992, S. 70ff].
Dieser Ansatz lässt jedoch vielerlei Fragen offen, zum Beispiel, wie lang die einzelnen Stadien eines Produktes sind und wo genau der Weg zur Internationalisierung von statten geht. Eine Internationalisierung kann man nicht nur anhand eines Produktes festmachen. Positiv zu erkennen ist, dass Vernon versucht, Kostendegressionseffekte aufzuzeigen und Gründe für ein Engagement im Ausland darstellt [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 425].
Ziel dieses Ansatzes ist es, die geographischen Dimensionen einer Internationalisierung zu klären. Es lassen sich zwei Kategorien von Standortmerkmalen unterscheiden: die Makroumwelt und die Mikroumwelt.
Die Faktoren für die Makroumwelt eines Standortes können dabei ökologische, politische staatliche, kulturelle, und technologischen Faktoren sein.
Da es eine Vielzahl von Faktoren gibt, stellen diese nur einen Auszug der gesamten Faktoren der Makroumwelt dar.
Bei der Mikroumwelt lassen sich die Faktoren einfacher als bei der Makroumwelt betrachten. Das können [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S.427]: „absatzmarktbezogene-“, „kostenbezogene-“, „beschaffungsbezogene-“ und „Branchen- und konkurrenzbezogene Variablen“ sein.
Eine komplette Aufstellung aller Standortfaktoren existiert in der Literatur nicht.
Man kann aber festhalten, dass alle Standortfaktoren mittelbar oder unmittelbar auf ein Unternehmen einwirken können [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 426ff]. Es kommt je nach standortspezifischen Vorteilen immer darauf an, wie sinnvoll diese im Zusammenhang bei der Internationalisierung für das Unternehmen sind. Der absatzmarktbezogene Standortfaktor soll allerdings der zentrale Punkt jeder Betrachtung sein. Die produktions- und beschaffungsbezogenen Faktoren spielen immer weniger eine tragende Rolle. Tesch hat bei seinem Ansatz versucht, die Standortfaktoren mit drei möglichen Markteintrittsstrategien (Export, Direktinvestition, Lizenzen) zu kombinieren und zu untersuchen [vgl. Tesch 1980, S. 352ff].
Die Lizenzvergabe wird dabei eher nur am Rande betrachtet.
Dabei kommt Tesch zu folgenden Grundaussagen [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 426ff]:
Beim Export werden die standortbedingten Wettbewerbsvorteile des Heimatlandes ausgenutzt, um andere Märkte zu bearbeiten.
Bei der Direktinvestition wird nach Wettbewerbsvorteilen anderer Standorte gesucht, um die hiesigen Nachteile zu überwinden. Es wird dadurch versucht, die Wettbewerbsvorteile neu aufzubauen.
Lizenzen werden dann eingesetzt, wenn sich der Export aufgrund schlechter Importbedingungen und Direktinvestitionen nicht lohnt.
Wichtig und entscheidend ist für Tesch die Standortqualität, die sich aus der Kombination zwischen den Bedingungen des Standortes des jeweiligen Landes und den Anforderungen eines Unternehmens ergibt [vgl. Schoppe 1992, S. 122ff].
Kritisch betrachtet ist dieser Ansatz von Tesch ein Versuch, die standortspezifischen Faktoren mit Markteintrittsstrategien zu verknüpfen. Das kann aber nicht für jedes Unternehmen angewendet werden. Bei den Direktinvestitionen sind nicht immer die Wettbewerbsnachteile eines Standortes ausschlaggebend, um nach neuen Standorten zu suchen.
Weiterhin werden von Tesch nur drei Alternativen für einen Markteintritt herangezogen, andere Alternativen oder Mischformen werden nicht in Betracht gezogen [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 426ff].
Porter versucht in seinem Diamantenmodell eine andere Herangehensweise zur Identifikation von Internationalisierungsstrategien [vgl. Porter 1991, S. 131ff]. Er betrachtet nicht, wie in anderen Ansätzen zur Internationalisierung, die Länderebene, sondern die Branchenebene und stellt diese bewusst in den Vordergrund. Es wird mehr die Unternehmensumwelt untersucht, und er versucht, davon abgeleitet, Auslöser zu finden, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes bzw. einer ganzen Branche zu identifizieren. Diese beeinflussen wiederum stark die Internationalisierung von Unternehmen in diesem Land bzw. in dieser Branche. Porter unterscheidet sechs verschiedene Faktoren, die die Wettbewerbsvorteile einer Branche bestimmen [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 431ff]:
- Faktorbedingungen
- Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb
- verwandte und unterstützende Branchen
- Nachfragebedingungen
- Rolle des Staates
- Zufall
Die letzten beiden genannten Faktoren (Rolle des Staates und Zufall) sind eher Nebenelemente.
Sie spielen aber eine entscheidende Rolle, denn sie können sich gegenseitig unterstützen und verstärken, um eine internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Landes bzw. einer Branche zu ermöglichen. Durch die besondere Anordnung der Faktoren entsteht der Portersche Diamant (siehe Abbildung 5, S. 19).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 Der Porterschen Diamant
Quelle: Kutschker/Schmid 2002, S.433, aus Porter 1991, S. 151.
Die Doppelfeile verdeutlichen, dass sich die einzelnen Faktoren wechselseitig stark beeinflussen können.
Die einzelnen Faktoren werden im Nachfolgenden erläutert [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S.426ff].
Faktorbedingungen: Mit den Faktorbedingungen sind zunächst die Produktionsfaktoren eines Landes gemeint, wie Arbeit, Boden und Kapital. Entscheidend ist aber die qualitative Ausstattung der Produktionsfaktoren, wie zum Beispiel der Bildungsstand einer Nation. Weiter steht im Vordergrund, je effizienter mit den Produktionsfaktoren umgegangen wird, egal wie stark die einzelne Ausprägung jedes Faktors ist, desto entscheidender sind deren Wettbewerbsvorteile. Nach Porters Auffassung können Länder, die über unterdurchschnittliche Ausgangsbedingungen verfügen, dies als Wettbewerbsvorteile nutzen. Das liegt daran, dass ein Unternehmen die unterdurchschnittlichen Faktoren auf eine andere Art und Weise als andere Unternehmen kompensieren muss, und es sucht daher nach geeigneten Mitteln. Gelingt die Kompensierung, z.B. durch Innovationen, können sich diese Unternehmen länger auf dem Weltmarkt behaupten.
Unternehmungsstrategie, Struktur und Wettbewerb: Entscheidend ist für Porter die Strategie eines Unternehmens im globalen Wettkampf und die Beziehung zu den einzelnen Faktoren innerhalb des Portereschen Diamant. Der Wettbewerb spielt auch hier eine sehr entscheidende Rolle, die zur Ausprägung der Wettbewerbsvorteile führt.
Verwandte und unterstützende Branchen: Für Porter hängt die Wettbewerbsfähigkeit stark von den „upstream-Branchen“ und den „downstream-Branchen“ ab. Zu den upstream- Branchen gehören alle Branchen, die der Wertkette des Unternehmens vorgelagert sind. Zu den downstream-Branchen zählen alle nachgelagerten Branchen, diese sind im Regelfall Handelsbranchen.
Nachfragebedingungen: Bei den Nachfragebedingungen werden alle Einflussfaktoren, die die Nachfrage beeinflussen, berücksichtigt. In erster Linie sind die Größe des Heimatmarktes und die Stärke der Inlandsnachfrage entscheidend. Bei der Inlandsnachfrage ist die Art und Qualität entscheidend, denn je kritischer und schwieriger der inländische Konsument, desto besser können sich Unternehmen unter Sicherung dieser Wettbewerbsvorteile auf dem Weltmarkt etablieren.
Staat: Der Staat kann die zuvor aufgezeigten Faktoren nachhaltig stark positiv oder negativ beeinflussen. Dadurch bestimmt der Staat die nationalen Wettbewerbsvorteile, diese können je nach Ausprägung fördernd oder behindernd wirken. Der Staat kann aber auch als Abnehmer eines Landes auftreten, wie z.B. bei Rüstungsgütern. Je nach Auftreten des Staates als Käufers kann dies positive oder negative Effekte nach sich ziehen [vgl. Porter 1991, S 150f].
Zufall: Auch der Zufall kann dazu beitragen, dass ein Unternehmen über zusätzliche Vorteile verfügen kann. Die reichhaltige Fülle von Zufällen erstreckt sich dabei von zufälligen Entdeckungen bis hin zu politischen und militärischen Konflikten.
Je besser das Zusammenspiel zwischen den einzelnen Faktoren innerhalb des Diamanten vonstatten geht, desto besser sind die internationalen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens oder der Branche. Die Konzentration von Produzenten, Lieferanten und Abnehmern verstärkt den Druck zur Aufwertung des gesamten Umfeldes des Unternehmens, sowie der Entwicklung neuer Innovationen. Das kann zu außergewöhnlichen Wettbewerbserfolgen bzw. Wettbewerbsvorteilen führen [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 435ff].
Dieser Ansatz der Internalisierung basiert auf der Transaktionskostentheorie3 von Ronald H. Coase (1937) [vgl. Coase 1937, S. 386ff].
Vertreter der transaktionskostentheoretischen Überlegung zur Internationalisierung, wie Buckley und Casson, gehen von der Unvollkommenheit der Märkte aus [vgl. Buckley/Casson 1985, sowie Casson 1992, S. 4ff].
Sie gehen weiter davon aus, dass ein Unternehmen grenzüberschreitende Transaktionen zum einen über den Markt mittels Export und Lizenzen abwickeln und zum anderen internationalisieren kann, in dem es direkt investiert. Zu Direktinvestitionen kommt es, wenn Transaktionen intern günstiger abgewickelt werden können oder Exporte/Lizenzen aufgrund der Unvollkommenheit des Marktes nur schwer bis gar nicht möglich sind [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S.437ff].
Teece versucht, über die Transaktionskostentheorie die Motive herzuleiten, die eine Aufteilung der Produktionsaktivitäten in andere Länder erklärt [vgl. Teece 1981, S. 3ff, sowie Teece 1986, S. 21ff]. Buckley und Casson sehen in der Internationalisierung in vielen Bereichen von Unternehmen Vorteile [vgl. Schoppe 1992, S. 95ff]. Sie definierten fünf Faktoren, die einen unvollkommenen Markt kennzeichnen und die die Erfahrung und das Know-how besonders begünstigen [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 441]:
- Die Nicht-Existenz von Future-Märkten
- Bewertungsprobleme beim Verkauf von Wissen
- Keine Möglichkeit der Preisdifferenzierung beim Verkauf
- Das Umgehen staatlicher Eingriffe und Handelsschranken
- Instabile Verhandlungssituation des bilateralen Monopols
Im Allgemeinen liefern die Internationalisierungsansätze keine Begründung zur Internationalisierung. Sie geben lediglich Anhaltspunkte, wann man bestimmte Transaktionen internationalisieren sollte [vgl. Schoppe 1992, S. 96ff]. Weiterhin gehen viele Internationalisierungsansätze nicht auf die möglichen Koordinations- und Organisationsformen im Auslandsgeschäft ein [vgl. Kutschker/Schmid 2002, S. 442ff].
Die Eklektische Theorie ist ein Versuch von Dunning, die Theorie der Internationalisierung umfassend zu klären [vgl. Dunning 1973, S. 289ff]. Es werden dabei verschiedene Ansätze aus der klassischen und neoklassischen Wirtschaftstheorie aufgegriffen und zu einem eklektischen Paradigma vereint.
Dunning versucht mit seinem Paradigma die Bedingungen aufzuzeigen, unter denen bestimmte Markteintritts-bzw. Marktbearbeitungsformen von Vorteil sind. Er unterscheidet jedoch bei den Markteintrittsformen nur zwischen Direktinvestition, Exporten und der vertraglichen Ressourcenübertragung.
[...]
1 Auf die Formen des Markteintritts wird in dem Kapitel 5.2, auf Seite 35, näher drauf eingegangen.
2 Imitatoren benutzen bereits vorhandene Produkte auf dem Markt. Wettbewerbsvorteile lassen sich über niedrige Preise aufbauen, da Kosten z.B. Kosten für Forschung - und Entwicklung eingespart wurden. Das Unternehmen das das Pionierprodukt entwickelt hatte kann es durch Schutzmaßnahmen (Patente) sichern lassen.
3 Ökonomische Theorie, die beinhaltet, dass das gesamte unternehmerische Handeln in einer Marktwirtschaft mit verschiedenen Kosten verbunden ist.
