Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehen
2 Das mittelständische Familienunternehmen
2.1 Mittelstand
2.2 Familienunternehmen
2.3 Volkswirtschaftliche Bedeutung
2.4 Besonderheiten von Familienunternehmen
3 Generationswechsel in Familienunternehmen
3.1 Generationswechsel Definition und Quantifizierung
3.2 Strategische Optionen für die Regelung der Nachfolge
3.3 Die familieninterne Nachfolge
3.4 Generationswechsel als strategischer Prozess
3.4.1 Phasenmodelle der Unternehmensnachfolge
3.5 Potentielle Spannungsfelder zwischen Senior und Junior
3.5.1 Ziele des Seniors
3.5.2 Ziele des Juniors
3.5.3 Gemeinsame Ziele
3.5.4 Spannungsfelder
3.5.5 Zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens
3.6 Auswirkungen des Generationswechsels
3.7 Risiken des Generationswechsels
3.8 Chancen des Generationswechsels
4 Strategieentwicklung in Familienunternehmen
4.1 Theoretischer Bezugsrahmen der Strategieentwicklung
4.1.1 Strategie
4.1.2 Strategische Planung und Strategieprozess
4.1.3 Phasen des Strategieprozesses
4.1.4 Planungsträger des Strategieprozesses
4.1.5 Phase der strategischen Zielplanung
4.1.6 Phase der strategische Analyse und Prognose
4.1.7 Phase der Strategieformulierung
4.1.8 Phase der Strategieimplementierung
4.1.9 Strategische Kontrolle
4.2 Strategieentwicklung in Familienunternehmen
4.2.1 Planungslücke in Familienunternehmen
4.2.2 Träger des Strategieprozesses in Familienunternehmen
4.2.3 Strategische Zielbildung in Familienunternehmen
4.2.4 Strategieformulierung in Familienunternehmen
4.2.5 Strategieimplementierung in Familienunternehmen
4.2.6 Strategiekontrolle in Familienunternehmen
4.3 Kontinuität oder Transformation - Der Wandel des
Führungsstils und der Organisation infolge eines Generationswechsels
5 Entwicklung von nach Nachfolgestrategien
5.1 Strategische Herausforderungen und Handlungs-
empfehlungen nach dem Generationswechsel
5.1.1 Konkurrierende Zielsetzungen von Senior und Junior
5.1.2 Überwindung der Planungslücke in Familien-
unternehmen
5.1.3 Einbeziehung von mehreren Personen in das
strategische Management
5.1.4 Identifizierung von Erneuerungspotentialen
5.1.5 Akzeptanz der Veränderungen bei den Mitarbeitern
5.2 Erweiterung der Phasenmodelle
5.3 Die nach Nachfolgephase
6 Schlussbetrachtung
6.1 Fazit
6.2 Ansätze für weitere Forschung
Quellenverzeichnis
Monographien
Verzeichnis der Internetquellen
Abbildung 1: Unternehmensbestand und Familienunternehmen in Deutschland, Quelle: www.ifm-bonn.org
Abbildung 2: Unternehmensübertragungen nach Übertragungs-
ursachen, Quelle: www.ifm-bonn.org
Abbildung 3: Überblick über Alternativen der Unternehmens-
nachfolge, Quelle: in Anlehnung an
Stephan (2002), S.17
Abbildung 4: Nachfolgelösungen in deutschen Familienun-
ternehmen und hiervon betroffene Arbeitsplätze,
Quelle: www.ifm-bonn.org
Abbildung 5: Positive Veränderungen nach dem Generations-
wechsel in Familienunternehmen,
Quelle: in Anlehnung an Freund (2000), S. 177
Abbildung 6: Negative Veränderungen nach dem Generations-
wechsel in Familienunternehmen
Quelle: in Anlehnung an Freund (2000), S. 173
Abbildung 7: Strategietypen nach Mintzberg, Quelle: Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (2005), S. 26
Abbildung 8: Der Prozess des strategischen Managements, Quelle: Hungenberg (2001), S. 69
Abbildung 9: Konzeption des strategischen Managements,
Quelle: Welge/Al-Laham (2004), S.98
Abbildung 10: Zielhierarchie im Strategischen Management, Quelle: in Anlehnung an Bea/Haas (2005), S. 69
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Abgrenzungskriterien für KMU der EU Kommission,
Quelle: www.ec.europa.eu
Tabelle 2: Quantitative Abgrenzungskriterien für den Mittelstand
des IfM, Quelle: www.ifm-bonn.org
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Familienunternehmen gehören zu den erfolgreichsten Unternehmen in der deutschen Wirtschaft. „Sie stellen rund 70 Prozent der Arbeitsplätze und erwirtschaften ca. 60 Prozent der Bruttowertschöpfung privater Unternehmen und schaffen einen Großteil der wirtschaftlichen Innovationen unserer Gesellschaft.“[1]
Für den Erfolg dieser Unternehmen gibt es verschiedene Gründe, einer von ihnen ist die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Diese Unternehmensstrategie wird maßgeblich durch die Werte und Vorstellungen des Eigentümerunternehmers[2] geprägt. In der Führungsebene mittelständischer wird in der Regel alle 25 bis 35 Jahre ein Führungswechsel durchgeführt.[3] Kommt es nun zu diesem Generationswechsel innerhalb des Unternehmens und der daraus resultierenden Ablösung des alten Unternehmers durch seinen Nachfolger kann dies erhebliche Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie und die weitere Unternehmensentwicklung haben. Der Nachfolgeprozess bedeutet Wandel und Veränderung auf allen möglichen Ebenen. Der Nachfolger (Junior) besitzt in der Regel andere Vorstellungen und Werte als der Alteigentümer (Senior). Alte Denk- und Verhaltensweisen, Wertvorstellungen und Zielsetzungen, Strukturen und Strategien werden im Zuge des Generationswechsels in Frage gestellt.[4] Setzt der neue Unternehmer seine Ideen vollständig durch, wird das Kind in vielen Fällen mit dem Bade ausgeschüttet. In der Annahme, sich selbst und die eigenen Konzepte profilieren zu müssen, wird alles anders gemacht als bisher. Dabei besteht natürlich die akute Gefahr, die Werte, denen das Unternehmen seinen bisherigen Erfolg verdankt, mit über Bord zu werfen. Andererseits besteht die Chance, im Rahmen des Generationswechsels verkrusteten Strukturen aufzubrechen und das Unternehmen strategisch neu aufzustellen. Die Festlegung und Umsetzung neuer Strategien, die der Situation nach der Nachfolge angemessen sind, wird zur erfolgskritischen Managementaufgabe. Damit rückt das strategische Management nach einem erfolgtem Generationswechsel ins Zentrum des Interesses.
In betriebswirtschaftlichen Phasenmodellen der Unternehmensnachfolge wird meist nur die Unternehmensnachfolge bis zur Übernahme des Unternehmens durch den Nachfolger beschrieben. Auch liegt das Hauptaugenmerk der Diskussion zur Unternehmensnachfolge auf der operativen Ebene. Die Mehrzahl der Veröffentlichung beschäftigt sich mit der praktischen Abwicklung und der steuerlichen und gesellschaftsrechtlichen Ausgestaltung des Generationswechsels. Neue strategische und normative Ausrichtungen und Veränderungen werden nur unzureichend beschrieben.
Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, praxisbezogenes Wissen für mittelständische Familienunternehmen in der Phase nach dem erfolgtem Generationswechsel im Bereich der Strategiefindung zu generieren. Die Arbeit soll sich der bisher wenig betrachteten strategischen Ebene der Unternehmensnachfolge widmen. Konkret soll geklärt werden, ob es nach erfolgter familieninterner Nachfolge in mittelständischen Familienunternehmen zu signifikanten Änderungen in der Unternehmensstrategie kommt und welche Auswirkungen diese Veränderungen auf die weitere Unternehmensentwicklung haben.
Nach einer Analyse der deutschen Familienunternehmen und einer begrifflichen und typologischen Untersuchung der Unternehmensnachfolge werden die relevanten Erkenntnisse der betriebswirtschaftlichen Wissenschaft in Bezug auf den Strategiefindungsprozess erschlossen. Dann wird der Prozess der Strategieentwicklung in mittelständischen Familienunternehmen unter besonderer Berücksichtigung der Phase nach dem Generationswechsel beschrieben. Auf der Grundlage der Untersuchung der deutschen mittelständischen Familienunternehmen und der Ergebnisse der durchgeführten Literaturanalyse werden schließlich Folgerungen abgeleitet. Diese betreffen den Umgang der mittelständischen Familienunternehmen mit den strategischen Herausforderungen nach dem erfolgtem Generationswechsel und die Entwicklung einer nach Nachfolgestrategie. Zuletzt wird die Erweiterung der gängigen betriebswirtschaftlichen Phasenmodelle der Unternehmensnachfolge um eine nach Nachfolgephase, die sich direkt an die Realisierungsphase anschließt vorgeschlagen.
Zur definitorischen Grundlage wird in diesem Abschnitt der Begriff des „Mittelständischen Familienunternehmens“ inhaltlich festgelegt und abgegrenzt, die volkswirtschaftliche Dimension der Familienunternehmen wird erläutert und die Besonderheiten von Familienunternehmen werden dargestellt. Hierbei wird insbesondere auf die exponierte Stellung des Eigentümerunternehmers eingegangen.
Der Begriff „Mittelständisches Familienunternehmen“ beinhaltet die Einzelbegriffe „Mittelstand“ und „Familienunternehmen“. Beide Begriffe werden in Theorie und Praxis oft fälschlicherweise als Synonyme füreinander verwendet. Es können sowohl mittelständische Unternehmen identifiziert werden, die keine Familienunternehmen sind, als auch Familienunternehmen, die nicht mehr dem Mittelstand zugeordnet werden können.[5]
Ursprünglich stammt das Wort „Mittelstand“ aus den Vorstellungen des Ständestandes. Darunter wurden früher die nichtadligen städtischen Bürger, wie die Handwerksmeister, die Händler, die Gastwirte, die Schreiber, die Ärzet und ähnliche Berufszweige verstanden.[6]
Unter funktionalen und nicht ständischen Gesichtspunkten verkörpert der Mittelstand kleine Dienstleistungs- und Handwerksbetriebe ebenso wie junge innovative oder etablierte mittelgroße Unternehmen. Der Begriff „mittelständische Wirtschaft“ wird dabei ausschließlich in Deutschland angewendet. Er vereint sowohl ökonomische als auch gesellschaftliche und psychologische Aspekte sowie quantitative und qualitative Merkmale. Eine gesetzliche Definition des Begriffs Mittelstand existiert in diesem Zusammenhang nicht.
In der betriebswirtschaftlichen Literatur konnte sich ebenfalls noch nicht auf eine einheitliche Definition geeinigt werden. Ursächlich hierfür ist vor allem die Heterogenität des Mittelstandes, aufgrund derer Unternehmen nicht anhand einiger weniger Kriterien eindeutig diesem zugeordnet werden können.[7] Zur quantitativen Abgrenzungen werden unter anderem die Umsatzhöhe und die Beschäftigtenzahl herangezogen.[8]
Die Europäische Kommission ordnet diesbezüglich Unternehmen dem Mittelstand zu, wenn sie mehr als 43 Millionen Euro Umsatz generieren und weniger als 250 Arbeitnehmer beschäftigen.[9]
Tabelle 1: Abgrenzungskriterien für KMU der EU Kommission, Quelle: www.ec.europa.eu.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für die Eingrenzung des Mittelstandes in der vorliegenden Arbeit werden jedoch die Abgrenzungskriterien des IfM Bonn herangezogen. In diesem Fall werden Unternehmen dem Mittelstand zugeordnet, wenn sie in mindestens einer der folgenden Kategorien als kleines oder mittleres Unternehmen eingeordnet werden können.
Tabelle 2: Quantitative Abgrenzungskriterien für den Mittelstand des IfM, Quelle: www.ifm-bonn.org.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine verbindliche und eindeutige Aussage darüber, wann ein Unternehmen als Familienunternehmen anzusehen ist, gibt es nicht. Bereits 1989 stellte Handler fest, dass die erste offensichtliche Herausforderung der Familienforschung darin besteht, eine allgemeingültige Definition von Familienunternehmen festzulegen.[10] Mehr als 15 Jahre später ist immer noch keine endgültig einheitliche Definition etabliert.[11]
Zur Zeit bestehen eine Vielzahl von Definitionen, die nebeneinander existieren. Die Mehrzahl der gängigen Definitionen gehen dabei auf unterschiedliche Art und Weise auf den Anteil der Unternehmerfamilie am Unternehmenskapital bzw. an der Unternehmensführung ein. Zahra, Hayton und Salvatore sind Vertreter des Ansatzes, dass ein Familienunternehmen als solches bezeichnet werden kann, wenn die Familie sowohl einen bedeutenden Anteil des Eigentums hält als auch mit mehreren Generationen in der Führungsebene des Unternehmens vertreten ist.[12] Nach Klein ist ein Familienunternehmen ein Unternehmen, bei dem die Familie einen maßgeblichen Einfluss auf die Faktoren Eigenkapital, Kontrolle oder Management ausübt, wobei die Eigenkapitalbeteiligung der Familie eine notwendige Bedingung darstellt.[13]
Für Bertsch sind Familienunternehmen Unternehmungen, „deren Eigenkapital ganz oder zum größten Teil in den Händen einer Familie liegt, und die von einem oder mehreren Mitgliedern dieser Familie geführt wird, mit dem Willen, die Unternehmung der Familie zu erhalten.“[14] Hennerkes spricht von einem Familienunternehmen, „ wenn die Mehrheit der Anteile im Besitz einer oder mehrer Familien befindet und Führung und Eigentum eine unmittelbare oder zumindest mittelbare Einheit bilden. Ferner verfügt das Familienunternehmen auch stets über Prinzipien und Leitgedanken, über eine Philosophie oder über eine Vision, die nicht -wie meist in den Konzernen- dem Unternehmen übergestülpt und bei passender Gelegenheit umgekrempelt wird, sondern die ein besonders hohes Maß an Verbindlichkeit besitzt.“[15] Nach Hahn handelt es sich bei Familienunternehmungen „um Unternehmungen beliebiger Rechtsform, deren wirtschaftliche Entwicklung durch Kapital und Arbeitseinsatz von Familienangehörigen maßgeblich getragen und geprägt wird.“[16] Die Stiftung Familienunternehmen definiert Familienunternehmen als Unternehmen bei denen zwar eine Trennung zwischen Eigentum und Leitung bestehen kann, das Unternehmen aber von einer überschaubaren Anzahl natürlicher Einzelpersonen oder Familien kontrolliert wird.[17]
Goehler versteht ein Familienunternehmen als eine „Organisation, die Produkte herstellt bzw. Dienstleistungen erbringt, in der mindestens ein Familienmitglied die Geschäftsführung wahrnimmt und an der die Unternehmerfamilie einen maßgeblichen Eigentumsanteil besitzt. Zudem hat die Familie die Möglichkeit die Geschäftsleitung zu kontrollieren.[18]
Das IfM Bonn definiert Familienunternehmen als diejenigen Unternehmen, bei denen Eigentums- und Leitungsrechte bei der Person des Unternehmers vereint sind. Familienunternehmen im engeren Sinne sind demnach eigentümergeführte Unternehmen ohne jedwede Größenbeschränkung.
Die Eigentümerführung wird nach den Operationalisierungskriterien als gegeben angesehen, wenn bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen mindestens 50 Prozent der Anteile eines Unternehmens halten und diese natürlichen Personen der Geschäftsführung angehören.[19]
Dass die Definition von Familienunternehmen so kontrovers diskutiert wird, liegt unter anderem an den unterschiedlichen Zwecken der jeweiligen Definitionen. Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Generationswechsel in Familienunternehmen, wobei der Eigentümerunternehmer das Unternehmen an einen familieninternen Nachfolger übergibt. Daher ist die Definition des IfM Bonn für Familienunternehmen im engeren Sinne für diese Arbeit als zweckmäßig anzusehen.
Die zentrale Bedeutung der Familienunternehmen für die deutsche Volkswirtschaft wird immer wieder von mehreren Seiten betont. In diesem Abschnitt soll dies durch statistische Befunde untermauert werden.
Keine andere Unternehmensform ist in Deutschland so weit verbreitet wie die der Familienunternehmen. Bei der exakten Bestimmung des Anteils von Familienunternehmen ist es allerdings von entscheidender Bedeutung, welche Definition für Familienunternehmen zugrunde gelegt wird. Für diese Arbeit wurde die Definition des IfM Bonn für Familienunternehmen i.e.S als zweckmäßig empfunden.[20]
Nach den jüngsten Berechnungen des IfM Bonn weisen rund 95 Prozent aller deutschen Unternehmen die für Familienunternehmen charakteristische Einheit von Eigentum und Leitung auf.
Die Familienunternehmen erzielen rund 42 Prozent der Umsätze und stellen ca. 57 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnisse in Deutschland.[21] Diese Zahlen basieren auf einer im Jahre 2000 vom IfM Bonn auf Grundlage einer Schätzmethodik durchgeführten Untersuchung.[22] Eine weitere Untersuchung des IFM Bonn aus dem Jahr 2002 bestätigt die Ergebnisse.[23]
Aus der nachfolgenden Grafik wird die absolute Zahl der Familienunternehmen sowie die Anzahl der übergabereifen Unternehmen ersichtlich.
Abbildung 1: Unternehmensbestand und Familienunternehmen in Deutschland, Quelle: www.ifm-bonn.org.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
.Festzuhalten bleibt, dass Familienunternehmen der dominierende Unternehmenstyp in der deutschen Unternehmenslandschaft, mit herausragender Bedeutung für Wachstum und Beschäftigung sind.
Mittelständische Familienunternehmen weisen ein Reihe von Besonderheiten gegenüber anderen Unternehmensformen auf. Neben unbürokratischer Vorgehensweise zeichnen sie sich durch überschaubare Organisation und die damit verbundenen kurzen Entscheidungswege aus.[24]
Familienunternehmer verfolgen andere Ziele als Manager in anderen Unternehmensformen. Der langfristige Erhalt des Familienunternehmens und die Sicherung des Familieneinflusses stehen hier im Mittelpunkt.[25] Eine weitere Besonderheit ist die herausragende Stellung des Eigentümerunternehmers und sein Einfluss auf die Unternehmensstrategie.[26] Er ist es häufig, der den Kontakt zu den Kunden pflegt, Entscheidungen über Investitionen trifft und die strategische Ausrichtung, die Strukturen, die Prozesse, und Werte des Unternehmens bestimmt.[27]
Die Unternehmerperson ist rechtlich und wirtschaftlich unverzichtbare Voraussetzung für die Existenz des Unternehmens. Es wird sogar unterstellt, „dass die Unternehmerpersönlichkeit die bedeutsamste Determinante für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens darstellt“.[28] Folglich ist sie als Anfangspunkt und Initiator sowohl die alles bestimmende Antriebskraft als auch das Begrenzungsmaß für das Unternehmen.[29] Andererseits ist die berufliche und wirtschaftliche Existenz des Familienunternehmers ebenso wie seine gesellschaftliche und soziale Stellung eng mit dem Unternehmen verknüpft.[30]
Obwohl der Unternehmer eine entscheidende Rolle für sein Unternehmen spielt, wurde er in der betriebswirtschaftlichen Forschung nur unzureichend beachtet.[31] Eine Ausnahme bilden die Arbeiten von Schumpeter und die noch junge wirtschaftswissenschaftliche Teildisziplin der Entrepreneurship Forschung, die den Unternehmer in den Mittelpunkt des Interesses stellen.[32]
Die prägende Position des Unternehmers führt dazu, dass Unternehmer und Unternehmen nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Die Person und Organisation sind aufeinander angewiesen. Das liegt vor allem daran, dass der Unternehmer meist nur mit seinem Einverständnis ausgewechselt werden kann.[33] Für diese Arbeit ist insbesondere der Einfluss, den der Unternehmer auf die Strategieentwicklung in mittelständischen Unternehmen hat, bedeutsam. Hierauf wird in Kapitel 4 näher eingegangen.
Die Nachfolge in Familienunternehmen ist eines der, wenn nicht überhaupt das am häufigsten diskutierte Familienunternehmens-spezifische Problem.[34]
Die Besondere Bedeutung des Generationswechsels beruht auf der Komplexität und dem Facettenreichtum dieser Problematik. Nachdem sich der vergangene Abschnitt mit der Abgrenzung mittelständischer Familienunternehmen als Untersuchungsobjekt der nachfolgenden Ausführungen beschäftigt hat, sollen im Folgenden wichtige begriffliche und typologische Grundlagen der Unternehmensnachfolge behandelt werden.
Der Problembereich der Unternehmensnachfolge wird in der Literatur durch unterschiedliche Begriffe umschrieben. So wird anstelle von Unternehmensnachfolge auch von Unternehmernachfolge oder Generationswechsel gesprochen.[35] Der Begriff Generationswechsel wird verwendet, wenn die Unternehmensnachfolge als familieninterner Vorgang betrachtet wird.[36]
Im Folgenden wird explizit auf die familieninterne Nachfolge eingegangen. Daher soll in dieser Arbeit von Generationswechsel gesprochen werden. Unter einem Generationswechsel wird der personelle Wechsel in der Stellung als Familienunternehmer verstanden. Der Generationswechsel in diesem Sinne führt zur Nachfolge sowohl in der Kapitalbeteiligung als auch in der aktiven Unternehmertätigkeit.[37]
Zur Zeit müssen sich viele deutsche Familienunternehmen mit der Regelung eines Generationswechsel auseinandersetzen, da die Gründergeneration der Nachkriegszeit und des anschließenden Wirtschaftswunders das Rentenalter erreicht hat oder in den nächsten Jahren erreichen wird.[38] Im Zeitraum 2005 bis 2010 stehen nach Berechnungen des IfM Bonn rund 350.000 Familienunternehmen an. Allein 2005 lag das Potenzial übergabereifer Unternehmen nach Prognoserechnungen des IfM Bonn bei rund 71.000 Familienunternehmen mit insgesamt rund 680.000 Beschäftigten. Fast die Hälfte von ihnen wurde an familienexterne Nachfolger übergeben, davon entfielen rund 44 Prozent auf Unternehmensverkäufe. Etwa 31.000 Unternehmen (ca. 44 Prozent) wurden im Rahmen einer familieninternen Nachfolge übergeben. 5.900 Familienunternehmen (rd. 8 Prozent) mussten in Ermangelung einer geeigneten Nachfolgelösung allein 2006 stillgelegt werden. Hierauf entfielen etwa 33.500 Beschäftigte.[39]
Die nachfolgende Grafik macht die Anzahl der übergabereifen Unternehmen und die Übertragungsursachen ersichtlich.
Abbildung 2: Unternehmensübertragungen nach Übertragungsursachen, Quelle: www.ifm-bonn.org.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[...]
[1] Vgl. Huber/Steer-Kölln (2006), S. 1.
[2] Die Verwendung des Maskulinums in dieser Arbeit dient einzig und alleine der bes seren Lesbarkeit des Textes. Eine inhaltliche Differenzierung zwischen den Ge schlechtern ist nicht intendiert.
[3] Vgl. Bechtle (1983), S. 114,
[4] Vgl. Halter/Frey (2007), S. 5.
[5] Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 3; Schröer/Freund (1999), S.12.
[6] MIT Broschüre (2007), S.8
[7] Vgl. Stephan (2002), S.6.
[8] Vgl. Seeghitz (2000), S7.
[9] Vgl. Europäische Kommission (2003), S.39.
[10] Vgl. Handler (1989), S. 258.
[11] Vgl. Chrisman/Chua/Sharma (2005), S. 560.
[12] Vgl. Zahra/Hayton/Salvatore (2004), S.369.
[13] Vgl. Klein (2000), S. 9ff.
[14] Bertsch (1964), S.9
[15] Hennerkes (1998), S. 25.
[16] Hahn (1985), S.12.
[17] Vgl. Wallau/Haunschild (2007), S. 6.
[18] Goehler (1993), S.7; zitiert nach Dehn (2006)
[19] IFM Bonn, www.ifm-bonn.org.
[20] Vgl. Kapitel 2.3.
[21] Vgl. Stiftung Familienunternehmen (2007), S.17.ff
[22] Siehe hierzu Wolter/Hauser (2001).
[23] Siehe hierzu Kay/Günterberg/Holz/Wolter (2003)
[24] Vgl. Heckmann (2006), S. 14; Aiginger/Tichy (1991), S. 90.
[25] Vgl. Abschnitt 3.4.
[26] Vgl. Wegmann (2006), S. 145-148.
[27] Vgl. Berg/Koch (2006); S. 27.
[28] Vgl. Schmidt/Kraus (2001), S. 109
[29] Vgl. Hamer (1988), S. 22.
[30] Vgl. Hennerkes (2004), S. 28
[31] Vgl. Viel (2004), S. 69.
[32] Vgl. hierzu bspw. Pinkwart/Welter et al. (2006); Fueglistaller/Müller et al. (2004); Birl ey/MacMillan (1997), Weihe (1994); Baumol (1993); Schumpeter (1993).
[33] Vgl. Bussiek (1996), S. 41.
[34] Vgl. Klein (2004), S. 313.
[35] Vgl. Stephan (2002), S. 11.
[36] Vgl. Freund (2000), S. 23; Spielmann (1994), S. 22; Handler (1989), S.7
[37] Vgl. Fasselt (1992), S. 5.
[38] Vg. Fuegistaller/Halter (2006), S.130; Hennerkes (2004), S.22; Viehl (2004), S.1.
[39] www.ifm-bonn.org
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