Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument bei Versicherungsgesellschaften

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Versicherungsvertrieb in Deutschland

2.1. Beschreibung des Multichannelvertriebs in der Versicherungswirtschaft

2.1.1. Vertriebskanäle der Versicherungswirtschaft

2.1.2. Aktuelle Entwicklung der Vertriebskanäle

2.2. Kombination der Vertriebswege - Konkurrenten im eigenen Haus

2.3. Möglichkeiten der Vertriebssteuerung bei Versicherungsunternehmen

2.4. Aufgaben des Vertriebscontrolling

3. Konzept der Balanced Scorecard

3.1. Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard

3.2. Aufbau der Vertriebs-Balanced Scorecard

3.2.1. Finanzperspektive

3.2.1.1. Ziele der Finanzperspektive

3.2.1.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Finanzperspektive

3.2.2. Kundenperspektive

3.2.2.1. Ziele der Kundenperspektive

3.2.2.1.1. Bedeutung und Auswirkung von Kundenzufriedenheit

3.2.2.1.2. Entstehung von Kundenzufriedenheit

3.2.2.1.3. Kundenorientierte Qualität

3.2.2.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Kundenperspektive

3.2.3. Prozessperspektive

3.2.3.1. Der Vertriebsprozess

3.2.3.2. Ziele der Prozessperspektive

3.2.3.2.1. Kundenorientierte Prozesse

3.2.3.2.2. Prozessqualität

3.2.3.2.3. Prozesskettenoptimierung

3.2.3.3. Kennzahlen und Maßnahmen der Prozessperspektive

3.2.4. Mitarbeiterperspektive

3.2.4.1. Ziele der Mitarbeiterperspektive

3.2.4.2. Kennzahlen und Maßnahmen der Mitarbeiterperspektive

4. Modell der endgültigen Vertriebs-Balanced Scorecard

4.1. Anzahl der Kennzahlen

4.2. Visualisierung der Vertriebs-Balanced Scorecard

4.3. Die Balanced Scorecard- Story zur erfolgreichen Implementierung

5. Ausblick / Schlussbemerkung

Zielsetzung & Themen

Diese Arbeit zielt darauf ab, das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) an die spezifischen Anforderungen des Vertriebs in der Versicherungswirtschaft anzupassen. Die zentrale Forschungsfrage untersucht, welche Kennzahlen zur Steuerung von Vertriebsaktivitäten geeignet sind und wie eine solche Vertriebs-Balanced Scorecard effektiv visualisiert werden kann, um eine werteorientierte Steuerung zu unterstützen.

• Anpassung der Balanced Scorecard für den Versicherungsvertrieb
• Steuerung und Kontrolle von Kundenzufriedenheit und Prozessoptimierung
• Analyse von Vertriebskanälen und deren Performance-Steuerung
• Konzeption einer Vertriebs-BSC am Beispiel einer Ausschließlichkeitsvertriebsorganisation
• Einsatz von Frühindikatoren zur effektiven Unternehmenssteuerung

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1. Einleitung: Beschreibt den Wandel im Versicherungsmarkt und die Notwendigkeit moderner Steuerungsinstrumente wie der Balanced Scorecard für den Unternehmenserfolg.

2. Versicherungsvertrieb in Deutschland: Analysiert aktuelle Vertriebskanäle, Herausforderungen durch den Wettbewerb und die grundlegenden Aufgaben des Vertriebscontrollings.

3. Konzept der Balanced Scorecard: Erläutert die theoretischen Grundlagen der BSC und beschreibt den Entwicklungsprozess sowie die vier spezifischen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterperspektive) für den Vertrieb.

4. Modell der endgültigen Vertriebs-Balanced Scorecard: Führt die Erkenntnisse zu einem anwendbaren Modell zusammen, diskutiert die Anzahl notwendiger Kennzahlen und zeigt Möglichkeiten der Visualisierung sowie Implementierung auf.

5. Ausblick / Schlussbemerkung: Reflektiert den Einsatz der BSC als flexibles Führungsinstrument und diskutiert potenzielle Erweiterungen, wie eine Risikoperspektive.

Schlüsselwörter

Balanced Scorecard, Versicherungsvertrieb, Vertriebscontrolling, Kundenzufriedenheit, Prozessqualität, Finanzperspektive, Kundenbindung, Unternehmenserfolg, Vertriebssteuerung, Kennzahlen, Kundenperspektive, Mitarbeiterperspektive, Prozessoptimierung, Strategieumsetzung

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Arbeit behandelt die Implementierung eines strategischen Steuerungssystems, der Balanced Scorecard, im Vertriebsbereich von Versicherungsgesellschaften, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern.

Was sind die zentralen Themenfelder?

Die zentralen Themen sind der Multichannel-Vertrieb, die wertorientierte Vertriebssteuerung, der Prozessmanagement-Ansatz und die Bedeutung der vier BSC-Perspektiven im spezifischen Kontext der Versicherungswirtschaft.

Was ist das primäre Ziel der Arbeit?

Das Ziel ist es, ein Modell für eine Vertriebs-Balanced Scorecard zu konzipieren, das Unternehmen hilft, ihre Vertriebsaktivitäten messbar und effizient an den übergeordneten Unternehmensstrategien auszurichten.

Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?

Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Analyse von Fachliteratur und Managementkonzepten, ergänzt durch die Anwendung der Balanced Scorecard auf das Geschäftsmodell einer Ausschließlichkeitsvertriebsorganisation.

Was wird im Hauptteil behandelt?

Der Hauptteil analysiert detailliert die vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter), definiert für jede Ebene relevante Ziele und Kennzahlen und erarbeitet eine visuelle Darstellung für die praktische Implementierung.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Die Arbeit ist durch Begriffe wie Balanced Scorecard, Versicherungsvertrieb, Vertriebscontrolling, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Prozessoptimierung gekennzeichnet.

Warum ist eine Unterscheidung zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen so wichtig?

Finanzielle Kennzahlen bilden oft nur das Ergebnis der Vergangenheit ab (Spätindikatoren). Nicht-finanzielle Kennzahlen (Frühindikatoren) sind hingegen essenziell, um operativen Erfolg zu steuern, bevor dieser sich in finanziellen Größen niederschlägt.

Welche Rolle spielt die Kundenzufriedenheit in diesem Modell?

Die Kundenzufriedenheit ist ein zentraler Faktor für langfristigen Erfolg, da sie Abwanderungsrisiken mindert und als Hebel für Umsatzsteigerungen und Kostenreduktionen durch effizientere Kundenbindung dient.

Wie gehen Sie mit der Akzeptanzproblematik bei der Einführung um?

Der Autor schlägt vor, die Anzahl der Kennzahlen je nach Hierarchieebene zu reduzieren und die Mitarbeiter aktiv einzubinden, um die BSC als modernes Unterstützungsinstrument und nicht als reines Kontrollinstrument zu etablieren.