Analyse von Controlling-Instrumenten für das Key Account Management und deren praktische Anwendung am Beispiel der XY AG

Inhaltsverzeichnis

1 Ziel der Arbeit

2 Grundlagen des KAM

2.1 Einführung des KAM

2.2 Grundbegriffe und Definitionen

2.3 Dimensionen des KAM

2.3.1 Strategische Ebene

2.3.2 Operative Ebene

2.3.3 Organisatorische Ebene

2.3.4 Personelle Ebene

2.4 Ziele des KAM

2.4.1 Strategische Ziele

2.4.2 Operative Ziele

3 Analyse der Controlling-Instrumente

3.1 Strategische Instrumente

3.1.1 Qualitative Selektion

3.1.2 Ranking aller Kunden

3.1.3 Kundenbezogene ABC-Analyse

3.1.4 Scoring-Methode

3.1.5 Kundenportfolio-Analyse

3.1.6 Kundenlebenszyklusanalyse

3.2 Operative Instrumente

3.2.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung

3.2.2 Prozesskostenrechnung

3.2.3 Customer Lifetime Value

3.2.4 Lebenszyklusorientierte Deckungsbeitragsrechnung

4 Die XY AG

4.1 Praktische Anwendung der strategischen Instrumente

4.2 Praktische Anwendung der operativen Instrumente

5 Zusammenfassung und Ausblick

Zielsetzung & Themen

Die Arbeit analysiert strategische und operative Controlling-Instrumente, um die Attraktivität und Wirtschaftlichkeit von Key Accounts in Unternehmen zu bewerten und deren praktische Anwendbarkeit am Beispiel der XY AG zu überprüfen.

• Grundlagen und Dimensionen des Key Account Managements (KAM)
• Methoden zur strategischen Kundenselektion und Priorisierung
• Operative Instrumente zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit von Geschäftsbeziehungen
• Praktische Implementierung und Modifikation von Controlling-Instrumenten
• Einsatz von Kennzahlen zur Erfolgssteuerung und Frühwarnung

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1 Ziel der Arbeit: Einleitung in die Bedeutung von Topkunden und die Notwendigkeit des Key Account Managements zur Kundenbindung.

2 Grundlagen des KAM: Definition und Erläuterung der strategischen, operativen, organisatorischen und personellen Dimensionen des KAM sowie dessen Zielsetzungen.

3 Analyse der Controlling-Instrumente: Untersuchung verschiedener strategischer und operativer Instrumente zur Analyse und Steuerung von Key Accounts.

4 Die XY AG: Überprüfung der praktischen Anwendbarkeit der zuvor untersuchten Controlling-Instrumente im spezifischen Geschäftskontext der XY AG.

5 Zusammenfassung und Ausblick: Resümee der theoretischen Erkenntnisse und praxisorientierte Empfehlungen für das Controlling im KAM.

Schlüsselwörter

Key Account Management, Controlling, Kundenattraktivität, Wirtschaftlichkeit, Strategische Instrumente, Operative Instrumente, Kundendeckungsbeitragsrechnung, Prozesskostenrechnung, Customer Lifetime Value, Kundenbindung, Kundenportfolio-Analyse, XY AG, Kennzahlen.

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?

Die Arbeit untersucht, wie Controlling-Instrumente effektiv eingesetzt werden können, um Key Accounts in einem Unternehmen zu steuern und deren wirtschaftlichen Beitrag transparent zu machen.

Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?

Die zentralen Felder umfassen die theoretischen Grundlagen des Key Account Managements, die Analyse von strategischen und operativen Controlling-Verfahren sowie deren praktische Implementierung.

Was ist das primäre Ziel der Arbeit?

Das Ziel ist die Bereitstellung von fundierten Controlling-Methoden, die dem Key Account Management helfen, die Attraktivität von Kunden zu bewerten und deren Wirtschaftlichkeit sicherzustellen.

Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?

Es erfolgt eine fundierte Literaturanalyse zu Controlling-Instrumenten, gefolgt von einer fallstudienbasierten Analyse der praktischen Anwendbarkeit dieser Instrumente bei der XY AG.

Was umfasst der Hauptteil der Arbeit?

Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Analyse strategischer (z.B. Portfolio-Analyse) und operativer (z.B. Kundendeckungsbeitragsrechnung) Instrumente sowie deren anschließende Anwendung in der Praxis der XY AG.

Welche Schlagworte charakterisieren diese Publikation?

Key Account Management, Controlling-Instrumente, Wirtschaftlichkeitsprüfung, Kundenlebenszyklus, Deckungsbeitragsrechnung und Prozesskostenrechnung.

Warum ist das "Ranking aller Kunden" als Instrument nur bedingt aussagekräftig?

Da das Ranking oft auf subjektiven qualitativen Kriterien basiert, besteht die Gefahr von Willkür bei der Bewertung, weshalb quantitative Kriterien als Ergänzung notwendig sind.

Warum ist die Prozesskostenrechnung bei der XY AG von besonderem Interesse?

Da die XY AG keine klassischen Herstellkosten hat, bietet die Prozesskostenrechnung einen transparenten Weg, indirekte Kosten verursachungsgerecht auf einzelne Key Accounts zu verteilen.