Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Der Markt für Telekommunikation
2.1 Anbieterstruktur
2.2 Marktstruktur
2.3 Nachfragerstruktur
3 Grundlagen der Kundenbindung
3.1 Definitorische Grundlagen
3.2 Kundenbindung aus Anbietersicht
3.3 Kundenbindung aus Kundensicht
3.4 Die Wirkungskette der Kundenbindung
3.5 Determinanten der Kundenbindung
3.5.1 Involvement
3.5.2 Commitment
3.5.3 Vertrauen
3.5.4 Zufriedenheit
3.6 Typologisierung von Bindungsursachen
3.7 Effekte der Kundenbindung
3.7.1 Notwendigkeit aus Anbietersicht
3.7.2 Chancen durch Kundenbindung
3.7.3 Gefahren durch „Kundenbindung um jeden Preis“
3.8 Maßnahmen der Kundenbindung
3.8.1 Isolierte Kundenbindungsmaßnahmen
3.8.2 Integrierte Kundenbindungsmaßnahmen
3.9 Management der Kundenbindung durch CRM
3.9.1 Die neue Macht des Kunden als Ausgangspunkt
3.9.2 Definitorische Grundlagen
3.9.3 Die Bestandteile von technischen CRM-Systemen
3.9.4 Paradigmenwechsel im Marketing
3.9.5 Ziele des Customer Relationship Managements
3.9.6 Einsatz von CRM-Systemen in der Telekommunikation
4 Messinstrumente der Kundenbindung
4.1 Notwendigkeit
4.2 Das Conversion Model™
4.2.1 Die Dimensionen von Commitment
4.2.2 Kundensegmentierung
4.2.3 Praktische Umsetzung
5 Kundenbindung im Telekommunikationsmarkt
5.1 Notwendigkeit
5.2 Wechselbarrieren und deren Bedeutung für die Kundenbindung
5.3 Zusammenhang von Kundenbindung und -zufriedenheit im TK-Markt
6 Ausgewählte Kundenbindungsinstrumente im TK-Markt
6.1 Typologisierung der Kundenbindungsinstrumente im TK-Markt
6.2 Preisgetriebene Kundenbindungsinstrumente
6.2.1 Mengenabhängige Preisgestaltung
6.2.2 Mehrpersonen- und Mehrprodukt-Preisgestaltung
6.2.3 Zeitabhängige Preisgestaltung, Verträge und Garantien
6.2.4 Chancen und Risiken der Umsetzung
6.3 Kontaktgetriebene Kundenbindungsinstrumente
6.3.1 Customer-Self-Service
6.3.2 Serviceleistungen
6.3.3 Kundenrückgewinnung
6.3.4 Kundenzeitschrift
6.3.5 Service-Rufnummern
6.4 Eigenständige Kundenbindungsinstrumente
6.4.1 Kundenclubs
6.4.1.1 Clubarten
6.4.1.2 Clubleistungen
6.4.1.3 Clubziele und Zielgruppe
6.4.1.4 Club Nokia
6.4.1.5 „Premium-Service“ von T-Mobile
6.4.2 Bonusprogramme
6.4.2.1 Die Wirkungskette von Bonusprogrammen
6.4.2.2 Die Bonusdimensionen
6.4.2.3 Das Bonusprogramm „Happy Digits“
6.4.2.4 Weitere Spezielle Bonusprogramme im Mobilfunk
6.4.2.5 Bonusprogramme und Datenschutz
7 Bewertung ausgewählter Kundenbindungsinstrumente
7.1 Bewertung aus Anbietersicht
7.2 Bewertung aus Kundensicht
7.3 Handlungsempfehlungen
7.3.1 Mobilfunk
7.3.2 Internet
7.3.3 Festnetz
8 Fazit, Ausblick und weiterer Forschungsbedarf
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Kundenbindung aus Anbietersicht
Abbildung 2: Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit
Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Abbildung 4: Weshalb Kunden erst mit der Zeit profitabler werden
Abbildung 5: Emotionale und rationale Vorteile von Kundenbindungsprogrammen
Abbildung 6: Paradigmenwechsel im Marketing
Abbildung 7: Kundenbindungsgrad nach Mobilfunkanbieter
Abbildung 8: Wechselrichtung der abwanderungswilligen Vodafone-Kunden
Abbildung 9: Investitionen der TK-Unternehmen in den Jahren 2004 bis 2006
Abbildung 10: Nutzung von CSS-Diensten durch den Kunden im Mobilfunk
Abbildung 11: Wirkungskette von Bonusprogrammen
Abbildung 12: Eignung ausgewählter Kundenbindungsinstrumente aus Anbieter- und Kundensicht
Abbildung 13: Das Kundenportfolio samt Normstrategien
Abbildung 14: Mögliches Maßnahmenportfolio im Mobilfunkmarkt (Postpaid)
Abbildung 15: Mögliches Maßnahmenportfolio im Internetsegment (Preselection)
Abbildung 16: Mögliches Maßnahmenportfolio im Festnetzbereich (Vollanschluss bzw. Preselection)
Tabelle 1: Entwicklung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen
Tabelle 2: Fünf häufigste Gründe für die Nutzung von Portierung/Preselection (Mehrfachnennungen)
Tabelle 3: Fünf häufigste Gründe für die Nutzung von Call-by-Call (Mehrfachnennungen)
Tabelle 4: Gegenüberstellung der Verbundenheits- und Gebundenheitsstrategie
Tabelle 5: Der Zusammenhang zwischen Involvement und Kundenbindung
Tabelle 6: Der Zusammenhang zwischen Commitment und Kundenbindung
Tabelle 7: Der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Kundenbindung
Tabelle 8: Beispiele von Begeisterungs- und Hygienefaktoren bei Mobilfunkanbietern
Tabelle 9: Kostenlose Zusatzleistungen bei DSL-Anbietern
Tabelle 10: Vielfalt der Service-Rufnummern
Tabelle 11: Vorteile von offenen und geschlossenen Kundenclubs Fehler! Textmarke nicht definiert.
Tabelle 12: Nutzung von "Happy Digits" über T-Com
Tabelle 13: Gegenüberstellung der Bonusprogramme im Mobilfunk
Tabelle 14: Kostenkategorien der Kundenbindung
Tabelle 15: Bewertung ausgewählter Kundenbindungsinstrumente aus Anbietersicht
Tabelle 16: Bewertung ausgewählter Kundenbindungsinstrumente aus Kundensicht
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Der Kunde, die Mitarbeiter, die Gesellschaft. In dieser Reihenfolge.“
Heinz Gregor Johnen[1]
Dieses Zitat spiegelt den Wandel der Unternehmensstrategien in der heutigen Zeit wieder: Weg von der bloßen Maximierung einzelner Verkäufe und hin zu einem Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen – einem Streben nach Kundenbindung. Kundenorientierung mit dem Ziel der langfristigen Kundenbindung ist also zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren geworden [vgl. Jonsek (2002), S. 3].
Dieser Entwicklung konnte sich auch der deutsche TK-Festnetzmarkt nicht entziehen, denn spätestens mit der vollständigen Liberalisierung, durch die Aufhebung des Telefondienstmonopols der Deutschen Telekom AG (DTAG) im Januar 1998, verloren bis dahin geltende Marktregeln ihre Gültigkeit, denn bis zu diesem Zeitpunkt verfügte die DTAG über das ausschließliche Recht (Monopol) für das Angebot von Sprachtelefondiensten auf Basis selbst betriebener Telekommunikationsnetze. Das Thema Kundenbindung war und ist sowohl für den ehemaligen Monopolisten DTAG, als auch für die neuen und aggressiven Wettbewerber von zentraler Bedeutung. Während die DTAG bemüht ist ihre Kundschaft zu halten, d. h. die Verhinderung von Kundenabwanderungen zur Konkurrenz, benötigen neue Wettbewerber eine Mindestanzahl an dauerhaften Kunden (so genannte Kritische Masse) um im neuen Markt bestehen zu können [vgl. Dahlhoff/Laker/Pohl (1998), S. 50 f.].
Hinzu kommt, dass die Erfolgsfaktoren der Kundenakquirierung aus dem Mobilfunkbereich sich nicht simultan auf das Festnetzsegment übertragen lassen. Der von Anfang an liberalisierte Mobilfunkmarkt ist gekennzeichnet durch eine sehr hohe Fluktuation seitens der Kunden, was anfänglich vor allem in dem Wunsch nach neuen Endgeräten begründet lag, zumal das Mobiltelefon nach wie vor über einen immensen gesellschaftlichen Statuswert verfügt. Dazu trägt vor allem die ständige technologische Weiterentwicklung von Mobilfunkendgeräten bei. Des Weiteren profitiert die Mobilfunkbranche immer noch von einem beachtlichen Neukundenpotential. Allein von 2003 bis zum zweiten Quartal 2004 stieg die Gesamtzahl der Teilnehmer in den vier Mobilfunknetzen von 64,8 auf 67,6 Mio. Teilnehmer an. Im Festnetzmarkt hingegen, sind große Technologiesprünge kaum zu erwarten und die Kundschaft ist bereits vollständig mit Endgeräten versorgt. Marktanteile lassen sich hier nur auf Kosten der Deutschen Telekom AG gewinnen [vgl. Böcker (2001), S. 2 f.].
Letztendlich verdeutlicht dieses Beispiel das mittel- bis langfristiger Erfolg im Telekommunikationsmarkt nur über den Erfolgsfaktor Kundenbindung führen kann. Egal ob nun in der Festnetztelefonie, im Mobilfunk oder bei Internetdiensten, die primäre Aufgabenstellung nach der anfänglichen erfolgreichen Kundengewinnung bleibt für alle Carrier und Diensteanbieter dieselbe. Der Kunde ist wieder im Focus der Unternehmen angelangt und mittels verschiedenster Bindungsinstrumente wird seitens der Unternehmen versucht, die Beziehung zum Kunden möglichst langfristig und profitabel zu gestalten [vgl. Pohl/Schmich (2001), S. 2].
Der Aufbau der vorliegenden Arbeit gliedert sich in sechs Kernbereiche. Ziel ist es, die eingesetzten Kundenbindungsinstrumente von TK-Diensteanbietern zu untersuchen und zu bewerten, um eine Aussage hinsichtlich der generellen Eignung als Kundenbindungsinstrument treffen zu können. Kapitel 2 gibt einen kurzen Überblick über den TK-Markt bezüglich der Anbieter- und Marktstruktur sowie eine etwas umfangreichere Analyse des Nachfragerverhaltens, dargestellt am Markt für Festnetztelefonie. In Kapitel 3 stehen die Grundlagen der Kundenbindung im Mittelpunkt, d. h. von der Definition der Kundenbindung über die verschiedenen Sichtweisen der Kundenbindung wird der Zusammenhang von Kundenbindung und ökonomischen Erfolg, anhand einer mehrstufigen Wirkungskette verdeutlicht. Des Weiteren werden etwaige Effekte der Kundenbindung, sowohl positiver wie negativer Art, näher betrachtet. Anhand von vier psychologischen Erklärungsvariablen soll der Einfluss und die Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft und -forschung auf die Kundenbindung mitberücksichtigt werden. Kundenbindung setzt zudem verschiedene Bindungsursachen voraus und wird umgesetzt durch verschiedene Kundenbindungsmaßnahmen, die entweder isoliert oder integriert einsetzbar sind. Das Management der Kundenbindung ist ebenfalls Bestandteil von Kapitel 3. Dabei wird Customer Relationship Management (CRM) im Rahmen dieser Arbeit als ganzheitlicher Managementansatz zur Unternehmensführung verstanden, der sich zur Realisierung moderner Informations- und Kommunikationstechniken als Hilfsmittel bedient. Von den zahlreichen Messverfahren zur Kundenzufriedenheit und zur Kundenbindung wird in Kapitel 4 das Conversion Model™ vorgestellt. Mittels des Conversion Model™ lässt sich u. a. der Grad der Kundenbindung quantifizieren. Anhand einer Kundenbindungsanalyse eines Mobilfunknetzbetreibers soll dabei die praktische Umsetzung veranschaulicht werden. Kapitel 5 geht der Frage nach, weshalb Kundenbindung gerade im TK-Markt eine so zentrale Rolle einnimmt. Die Schwerpunkte der Arbeit liegen in Kapitel 6 und 7, die dem Ziel dienen, ausgewählte Kundenbindungsinstrumente für den Telekommunikationsmarkt vorzustellen und zu bewerten. Dabei dient Kapitel 6 der Präsentation und Diskussion ausgewählter Kundenbindungsinstrumente des TK-Markts. Kapitel 7, welches auf den Erkenntnissen von Kapitel 6 aufbaut, versucht die zu untersuchenden Kundenbindungsinstrumente anbieterseitig bzw. kundenseitig zu bewerten. Bei der anbieterseitigen Bewertung zielt der Fokus auf die Kosten- bzw. Nutzenperspektive, d. h. inwiefern eignen sich (bei isolierter Betrachtungsweise) die ausgewählten Kundenbindungsinstrumente zur Erhöhung des anbieterseitigen Nutzens und damit zur Bearbeitung des TK-Markts. Im Mittelpunkt der kundenseitigen Bewertung stehen hingegen die Verhaltensabsichten der Kunden, d. h. welchen Einfluss besitzen die ausgewählten Kundenbindungsmaßnahmen auf die verhaltenswissenschaftliche Dimension (Involvement, Commitment, Vertrauen, Zufriedenheit) der Kunden-bindung. Ferner werden denkbare Handlungsempfehlungen für die Segmente des TK-Markts (Mobilfunk, Internet, Festnetz) aufgezeigt, wobei jedem Marktsegment ein mögliches Maßnahmenportfolio von Kundenbindungsbemühungen vorgeschlagen wird.
Um Telekommunikation (TK) für einen Endkunden bzw. zwischen Kommunikationspartnern zu ermöglichen, benötigt es unterschiedlicher, aber dennoch eng verzahnter Teilleistungen, die im wesentlichen von folgenden drei Anbietergruppen bereitgestellt werden [vgl. Gerpott (1998), S. 4; Gerpott (2001), S. 39 f.]:
TK-Ausrüster produzieren notwendige Hardware- und Softwarekomponenten zur Errichtung und zum Betreiben von TK-Netzen. Zu den gegenwärtig bekanntesten Vertretern zählen Siemens, Nokia oder Cisco.
TK-Systembetreiber und -vermarkter (= TK-Carrier) planen und errichten eine Infrastruktur aus den Komponenten eines TK-Netzes (Vermittlungssysteme, Übertragungssysteme und Endgeräte) mit dem Ziel der Integration zu einem Gesamtsystem, dem TK-Netz, welches der kommerziellen Vermarktung von TK-Diensten für die breite Öffentlichkeit dient. Eine Differenzierung kann hinsichtlich des eingesetzten Netztyps in Festnetz und Mobilfunknetz unternommen werden. Wendet man den Markteintrittszeitpunkt und die damit verbundene Größe eines Kundenstamms als Differenzierungsmerkmal an, so lässt sich zwischen dem etablierten Anbieter (= Incumbent) und alternativen Carriern unterscheiden. Ein Incumbent ist gekennzeichnet durch eine ehemalige, staatlich gewollte Monopolstellung am Markt. Als nationaler Incumbent für das Festnetz in Deutschland agiert die DTAG, die zum 01.08.1996 ihr Monopol für Übertragungswege (= Netzmonopol) und zum 01.01.1998 ihr Sprachtelefondienstmonopol verlor. Ab diesem Zeitpunkt konnten neue Anbieter (= Alternative Carrier) TK-Festnetzdienste, unter Rückgriff auf eigene TK-Festnetze, im Wettbewerb zur DTAG an Dritte vermarkten. Als bekanntester deutscher Vertreter dieser Sparte ist gegenwärtig Arcor zu nennen.
TK-Dienstehändler (= Reseller/Retailer) vermarkten Leistungsangebote von TK-Carriern auf eigene Rechnung und im eigenen Namen an den Endkunden, ohne selbst eigene TK-Netze zu betreiben. Zu den bekanntesten Vertretern in Deutschland zählen gegenwärtig Debitel oder Talkline [vgl. Gerpott (2001), S. 40].
Im Jahre 2003 betrugen die Umsatzerlöse der Unternehmen im Telekommunikationsdienstleistungsmarkt ca. 63,4 Mrd. Euro. Dies entspricht einem Zuwachs von drei Prozent gegenüber dem Jahr 2002 (vgl. Tabelle 1 zur genaueren Aufteilung der Umsätze nach Art der TK-Dienstleistung).
Tabelle 1: Entwicklung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen [Quelle: http://www.regtp.de/aktuelles/start/fs_03.html]
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Bezug nehmend auf das schmalbandige Verkehrsvolumen[2] (über Wählverbindungen der Analog- und ISDN-Anschlüsse) im Festnetz ist festzustellen, dass von den 342 Mrd. Wählverbindungsminuten des Jahres 2003, 197 Mrd. Wählverbindungsminuten auf die DTAG und 145 Mrd. Wählverbindungsminuten auf die Wettbewerber entfielen. Insgesamt entfallen somit nur noch 57 Prozent aller Verbindungsminuten im Festnetz auf die DTAG, wozu vor allem die Marktöffnung im Ortsnetz beigetragen hat, denn seit April 2003 besteht für den Verbraucher auch im Ortsnetz die Möglichkeit der freien Anbieterauswahl über Call-by-Call[3]. Ferner besteht seit Juli 2003 auch bei Ortsgesprächen die Möglichkeit der Preselection[4]. Der alternativen Zugangsmöglichkeit über breitbandige[5] DSL-Anschlüsse kommt eine immer größere Bedeutung zu, wodurch in Zukunft ein noch größerer Teil des Verkehrsaufkommens über DSL-Verbindungen abgewickelt wird, was wiederum einen weiteren Rückgang des schmalbandigen Verkehrsvolumens zur Folge hat [vgl. RegTP (2004), S. 28].
Ende 2003 verfügten bereits 4,5 Mio. Kunden über einen breitbandigen DSL-Anschluss. Digital Subscriber Line (DSL) ist damit die führende Technologie für breitbandigen Internetzugang in Deutschland. Marktführer in diesem Segment ist die DTAG, die Ende 2003 bereits 4,1 Mio. DSL-Anschlüsse (91 Prozent) geschaltet hatte, während die Wettbewerber lediglich 400.000 Anschlüsse (9 Prozent) bereitstellten [vgl. RegTP (2004), S. 22].
Im Mobilfunkmarkt, der oligopolistische Strukturen aufweist, betrug die Penetrationsrate[6] im Jahr 2003 78,5 Prozent. Die vier deutschen Mobilfunknetze (D1, D2, E1, E2) wurden folglich Ende 2003 von ca. 64,8 Mio. Teilnehmern genutzt. Marktführer (Stand: 2.Quartal 2004) mit 40,1 Prozent ist T-Mobile (D1), danach folgen Vodafone (D2) mit 37,7 Prozent, E-Plus (E1) mit 12,9 Prozent sowie O2 (E2) mit 9,3 Prozent [vgl. http://www.regtp.de/aktuelles/start/fs_03.html].
Insgesamt ist im Mobilfunksegment ein langfristiger Rückgang der in der Vergangenheit stärker subventionierten Prepaid-Teilnehmer[7] zu Gunsten der umsatzstärkeren Vertragskunden (= Postpaid-Teilnehmer) zu beobachten (vgl. Anhang 1). So erzielten Vertragskunden von E-Plus im 2. Quartal 2004 einen monatlichen Durchschnittsumsatz von 41 Euro, bei Kunden ohne Mobilfunkvertrag (= Prepaid-Teilnehmer) liegt der monatliche Durchschnittsumsatz gerade einmal bei 8 Euro [vgl. http://www.eplus-unternehmen.de/frame.asp?go=/presse/0/0_0/0_0.asp].
Mit der vollständigen Liberalisierung des deutschen TK-Marktes im Jahre 1998 ergaben sich für den Nachfrager neue, bisher nicht gekannte Angebotsmöglichkeiten für Sprachtelefonie. Zu Monopolzeiten noch weitgehend standardisiert und mit bekannter Preisstruktur, steht der heutige Nachfrager einer nicht endend wollenden Fülle von neuen Wettbewerbern, Preisen und Produktangeboten gegenüber [vgl. Schäfer (2003), S. 1].
Grundsätzlich stellen sich dem Nachfrager bei der Nutzung alternativer Anbieter im Bereich der Festnetztelefonie folgende Zugangsmöglichkeiten:
- Anschlussportierung[8],
- Preselection und
- Call-by-Call.
Einer Untersuchung (vgl. WIK – Diskussionsbeitrag Nr. 250) zufolge, weist das Call-by-Call-Verfahren den höchsten Bekanntheitsgrad unter den Nachfragern auf, während die Bekanntheit von Portierung und Preselection merklich geringer ausfällt (vgl. Anhang 2).
Festzustellen bleibt weiterhin, dass die Mehrheit der Nachfrager derzeit keine alternativen Anbieter für Anschlüsse bzw. Verbindungen im Festnetz nutzen. Grundsätzlich lassen sich Haushalte und Unternehmen, die nicht die Möglichkeit des Wettbewerbs im Festnetz nutzen, in folgende drei Gruppen einteilen:
- Nachfrager, die noch nicht an eine Nutzung alternativer Anbieter gedacht haben („Nicht wechselaffin“),
- Nachfrager, die darüber nachdenken alternative Anbieter zu nutzen („Zögerer“) und
- Nachfrager, die bereits alternative Anbieter genutzt haben, aber wieder zum Incumbent zurückgekehrt sind („Rückkehrer“) [vgl. Schäfer (2003), S. 34].
Eine Übersicht über die prozentuale Verteilung der Nachfrager, die Wechselmöglichkeiten im Festnetz kennen, aber nicht nutzen, bietet Anhang 3.
Wird nach den Motiven für das Wechselverhalten (Telefonie) im Festnetz gefragt, so dominiert eindeutig die Erwartung Kosten einzusparen (vgl. Tabelle 2; Tabelle 3) durch die Nutzung alternativer Anbieter. In der Regel werden von den Nachfragern im Durchschnitt nur 1,6 (Portierung, Preselection) bzw. 1,4 (Call-by-Call) Gründe angegeben, wobei negative Erfahrungen mit dem Incumbent nur bei einem von zehn TK-Entscheidern (Privathaushalte) den Ausschlag geben, sich einem alternativen Anbieter zuzuwenden.
Als die drei häufigsten Gründe für den Verbleib wechselaffiner[9] Nachfrager bei der DTAG werden der hohe Zeitaufwand für den Wechsel, die Bequemlichkeit beim Telefonieren sowie die als gering wahrgenommenen Einsparmöglichkeiten genannt (vgl. Anhang 4).
Tabelle 2: Fünf häufigste Gründe für die Nutzung von Portierung/Preselection (Mehrfachnennungen) [Quelle: Schäfer (2003), S. 68]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3: Fünf häufigste Gründe für die Nutzung von Call-by-Call (Mehrfachnennungen) [Quelle: Schäfer (2003), S. 76]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Als Fazit bleibt festzuhalten, dass die meisten Haushalte und Unternehmen in Deutschland mindestens eine der drei Wechselmöglichkeiten Anschlussportierung, Preselection und Call-by-Call kennen, die deutliche Mehrheit der Nachfrager, trotz der hohen Bekanntheitsgrade, aber keine der Wechselmöglichkeiten im Festnetz nutzt. Bei den Haushalten nutzen nahezu sechs von zehn Haushalten, weder für den Festnetzanschluss, noch für Verbindungen im Festnetz alternative Anbieter. Bei den Unternehmen liegt dieser Anteil sogar noch höher. Somit schöpfen alternative Anbieter unter Wettbewerbsaspekten die Nutzerpotentiale, die sich aus den einzelnen Bekanntheitsgraden der Wechselmöglichkeiten ergeben, sowohl bei den Privatkunden als auch bei den Geschäftskunden nur geringfügig aus [vgl. RegTP (2003), S. 48 f.].
Umso wichtiger werden erfolgreiche Kundenbindungsmaßnahmen seitens dieser Anbieter.
Im Mittelpunkt aller Bindungsmaßnahmen steht der Kunde. Gemäß Vahlens Großem Marketing Lexikon wird ein Kunde als tatsächliche, im weiteren Sinne auch als potentielle Partei auf der Nachfrageseite eines Marktes definiert, die aus einer Einzelperson, einer Institution oder einer Organisation mit mehreren Entscheidungsträgern bestehen kann [vgl. Diller (1992), S. 583].
Aufgrund dieser sehr weit gefassten Definition wird im Rahmen dieser Arbeit der Kunde als ein Nachfrager verstanden, der mindestens einmal bei einem bestimmten Anbieter einen Kauf getätigt hat [vgl. Peter (1999), S. 7].
Da in der Literatur oftmals Synonyme[10] zum Begriff der Kundenbindung existieren und oft falsch oder auch sinnverwandt mit Kundenbindung oder Kundenbindungsmanagement verwendet werden, empfiehlt sich eine zweckmäßige Abgrenzung.
Diller definiert Kundenbindung aus Sicht des Anbieters als „Bündel von Aktivitäten …, die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten“ [Diller (1996), S. 82].
Homburg und Bruhn beziehen in Ihrer Definitionsgrundlage die „positive Verhaltensweise- bzw. Absicht“ des Kunden ein:
"Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten" [Homburg/Bruhn (2000), S. 8].
Diese Definition verdeutlicht, dass eine Differenzierung bezüglich der Kundenbindung in eine nachfrager- und in eine anbieterbezogene Sichtweise vorgenommen werden muss. Während der Begriff Kundenloyalität sich lediglich auf die Nachfragerseite bezieht, existiert Kundenbindung sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite [vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 8].
Kundenloyalität wird daher als die freiwillige Bereitschaft zu Folgekäufen verstanden [vgl. Rams (2001), S. 35].
Meyer und Oevermann beziehen bei ihrem Definitionsversuch[11] neben den bisherigen Verhaltensweisen des Kunden (tatsächliches Verhalten), den zukünftigen Verhaltensweisen (Verhaltensabsicht) auch die Bindungsursachen mit ein [vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1341].
„Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht wird Kundenbindung als ein psychisches Konstrukt der Verpflichtung und Verbundenheit einer Person gegenüber einer anderen Person oder einer Geschäftsbeziehung verstanden“ [Weinberg (2000), S. 42].
Aufbauend auf den Definitionsgrundlagen von Meyer und Oevermann bzw. Homburg und Bruhn, leitet sich das Konstrukt der Kundenbindung, wie in Abbildung 1 dargestellt, aus dem tatsächlichen Verhalten und der zukünftigen Verhaltensabsicht eines Kunden ab.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kundenbindung aus Anbietersicht [Quelle: Homburg/Bruhn, (2000), S. 9]
Aus der Sicht des Anbieters gelten tatsächliches Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten zusammen mit der Wiederkauf-, der Cross-Buying- und der Weiterempfehlungsabsicht als Indikatoren der Kundenbindung. Kunden, die wiederholt Leistungen eines bestimmten Anbieters nachfragen, positive Mundwerbung für diesen Anbieter betreiben und zudem noch andere Produkte desselben Anbieters erwerben möchten, sind tatsächlich gebunden und nicht lediglich durch Zufallseinflüsse oder Wechselbarrieren [vgl. Eggert (2000), S. 120].
Kunden können sich grundsätzlich in zwei möglichen Bindungszuständen befinden, zum einem im Zustand der Verbundenheit und zum anderen im Zustand der Gebundenheit [vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 37 ff.].
Der Zustand der Verbundenheit [12] resultiert aus der Kombination von Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen und kennzeichnet eine Verbindung, in der die Kunden freiwillig beim Anbieter bleiben (obgleich die Möglichkeit eines Wechsels bestehen würde), weil sie mit dem Anbieter zufrieden sind, ihm vertrauen und sich ihm gegenüber verpflichtet fühlen [vgl. Jeker (2002), S. 31].
Befindet sich der Kunde dagegen im Zustand der Gebundenheit [13], so wird seine Freiheit durch den Aufbau von Wechselbarrieren seitens des Anbieters eingeschränkt. In der Regel ziehen die Kunden keinen Nutzen aus der Wechselbarriere und nehmen diese auch nur in Kauf, wenn es dem Anbieter gelingt, sie durch andere Vorteile im Gesamtangebot zu kompensieren [vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 41].
Im Zustand der Verbundenheit haben Kunden positivere Verhaltensabsichten als im Zustand der Gebundenheit. Dies wird zum Ausdruck gebracht durch eine höhere Empfehlungsbereitschaft für einen Anbieter sowie eine höhere Bereitschaft zur Intensivierung der Geschäftsbeziehung. Ferner suchen Kunden im Zustand der Verbundenheit weniger intensiv nach alternativen Anbietern und verfügen über eine geringer ausgeprägte Wechselabsicht als im Zustand der Gebundenheit [vgl. Eggert (2000), S. 126].
„Gemeinsam ist beiden Strategien das Ziel, durch Aktivitäten der Anbieter bestehende Austauschbeziehungen mit den Kunden zu stärken und den Kundenbestand zum Wiederkauf zu veranlassen. Die Verbundenheits- und die Gebundenheitsstrategie beschreiben aber zwei unterschiedliche Wege zum selben Ziel“ [Bliemel/Eggert (1998), S. 44].
Tabelle 4 zeigt im Überblick die Gegenüberstellung von Verbundenheits- und Gebundenheitsstrategie.
Tabelle 4: Gegenüberstellung der Verbundenheits- und Gebundenheitsstrategie [Quelle: Bliemel/Eggert (1998), S. 44]
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Bevor Kundenbindung und darüber hinaus Unternehmenserfolg eintreten kann, muss zuvor eine Wirkungskette durchlaufen werden, die aus fünf Phasen besteht. Phase 1 beinhaltet den Erstkontakt des Kunden mit dem Anbieter, ausgelöst durch den Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Mit dem Ende des Erstkontakts beginnt Phase 2, in der der Kunde die Situation bewertet und sich sein persönliches Zufriedenheit surteil bildet. Im Falle einer positiven Bewertung bzw. bei Übertreffung der eigenen Erwartungen kann in Phase 3 Kundenloyalität entstehen, die sich widerspiegelt in einem grundsätzlichen Vertrauensverhältnis, einer positiven Einstellung und Akzeptanz des Kunden bezüglich der Leistungsfähigkeit des Anbieters. In dieser Phase besteht bereits eine verringerte Wechselbereitschaft und die Absicht des Kunden, in der nächsten Konsumsituation beim gleichen Anbieter wieder zu kaufen. Kundenbindung entsteht in Phase 4, wenn sich die Absicht, beim selben Anbieter wieder zu kaufen, niederschlägt in einem realen Wiederkauf- oder Cross-Buying-Verhalten bzw. in Weiterempfehlungen an potentielle Kunden. Aufgrund der Wirkungseffekte in den ersten vier Phasen, schließt sich in Phase 5, mit einer Steigerung des ökonomischen Erfolgs, die Wirkungskette. Jede dieser Phasen wird zusätzlich durch zahlreiche unternehmensexterne und -interne Faktoren beeinflusst. Unternehmensexterne Faktoren, wie z. B. die Dynamik bzw. Komplexität der Märkte oder unterschiedliche Kundenerwartungen können beispielsweise Hemmnisse bei der Schaffung und Aufrechterhaltung der Kundenzufriedenheit darstellen. Zudem ist der ökonomische Erfolg eines Unternehmens schlussendlich auch von der Kundenfluktuation, der Preisbereitschaft und dem Ertragspotential der einzelnen Kunden abhängig. Unternehmensintern lässt sich der ökonomische Erfolg z. B. durch Faktoren wie dem Aufbau von Wechselbarrieren oder der Möglichkeit vertraglicher Bindungen beeinflussen. Diese oben aufgeführte Erfolgskette der Kundenbindung muss nicht immer zwangsweise durchlaufen werden, um Kundenbindung zu generieren, denn Kundenbindung kann auch erzeugt werden aufgrund von Wechselbarrieren oder vertraglicher Bindung, ohne das Kundenzufriedenheit oder Kundenloyalität vorliegen muss [vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 9].
Involvement lässt sich definieren als ein „nicht-beobachtbares, hypothetisches Konstrukt, das in Abhängigkeit von der persönlichen Relevanz einen internen Zustand der Aktivierung und des inneren Engagements auslöst“ [Deimel (1989), S. 153].
Je höher der Grand des Involvements, d. h. je höher der Grad der persönlichen Auseinandersetzung bzw. der Ich-Beteiligung, desto stärker ist dessen Einfuß auf die Art des Kauf- und Informationsverhaltens eines Kunden. In der Literatur wird der Vereinfachung halber zwischen High- und Low-Involvement [14] unterschieden. Beide Ausprägungen unterschieden sich u. a. im wahrgenommenen Risiko beim Kaufentscheid, in der Bedeutung und Wichtigkeit des Kaufes für den Käufer sowie hinsichtlich des Wertes der Leistung bzw. des Produktes [vgl. Jeker (2002), S. 121].
Involvement beeinflusst neben dem Kauf- und Informationsverhalten aber auch das Bindungsverhalten von Personen. Diller definiert daher Involvement als Bereitschaft mit einem Geschäftspartner Bindungen einzugehen. Er unterscheidet des Weiteren zwischen „heißer“ und „kalter“ Kundenbindung. Die „heiße“ Kundenbindung (Begeisterung) zeichnet sich durch ein hohes, eventuell auch mit Emotionen verbundenes Involvement auf Seiten des Kunden aus. Im Gegensatz dazu ist die „kalte“ Kundenbindung (Gleichgültigkeit) eher geprägt durch ein niedriges, unter Umständen zufälliges bzw. zweckmäßiges Involvement [vgl. Diller (1996), S. 87].
In der nachfolgenden Tabelle 5 wird der Zusammenhang zwischen Involvement und Kundenbindung nochmals veranschaulicht.
Tabelle 5: Der Zusammenhang zwischen Involvement und Kundenbindung [Quelle: Diller (1996), S. 87]
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Als verhaltenswissenschaftliches Konstrukt lässt sich Commitment definieren als „die von Kunden empfundene innere Verpflichtung und Gebundenheit gegenüber einer anderen Person oder einer Geschäftsbeziehung“ [Jeker (2002), S. 116].
Diese innere Verpflichtung basiert auf bisherigen Erfahrungen, persönlichen Sympathien sowie wahrgenommenen Gemeinsamkeiten und beinhaltet die Bereitschaft, kurzfristige Opfer zu Gunsten einer längerfristigen Geschäftsbeziehung zu akzeptieren [vgl. Diller (1996), S. 88; Jeker (2002), S. 116].
Ein hoher Grad an Commitment führt in der Regel zu einer besonders engen Form der Kundenbindung, basierend auf echter Kundenloyalität, die dem Anbieter wiederum ein hohes Maß an Sicherheit innerhalb der Geschäftsbeziehung verleiht. Diese Form der Bindung wird von Diller auch als freiwillige Kundenbindung („Loyalität“) bezeichnet. Im Gegensatz dazu stellt die unfreiwillige Kundenbindung („Fesselung“) keine gesicherte Basis für zukünftige Geschäftsbeziehungen mit dem Kunden dar, da hier dem Autonomiebedürfnis des Kunden widerstrebt wird. Dies kann entweder situativ bedingt[15] oder vom Anbieter erzwungen sein [vgl. Diller (1996), S. 88 f.].
Tabelle 6 gibt einen Überblick möglicher Zusammenhänge von Commitment und Kundenbindung.[16]
Tabelle : Der Zusammenhang zwischen Commitment und Kundenbindung [Quelle: Jeker (2002), S. 120]
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Vertrauen lässt sich definieren als die Bereitschaft eines Kunden, sich auf ein Unternehmen bezüglich dessen zukünftigen Verhaltens ohne weitere Prüfung zu verlassen [vgl. Georgi (2000), S. 233].
Vertrauen begünstigt Harmonie und Stabilität innerhalb von zwischenmenschlichen Beziehungen, da es erneut Vertrauen bewirkt („Echo-Effekt“). Ist die Vertrauensgrundlage gestört, so ist die Echowirkung dementsprechend niedriger. Kundenbindung, die auf Vertrauen beruht, ist somit wesentlich stabiler als eine Kundenbindung ohne Vertrauen. Eine weitere wichtige Vorraussetzung für die Entwicklung von Vertrauensbeziehungen stellt das Selbstvertrauen dar. Im Kontext mit der Kundenbindung sollten daher freiwillige Bindungen den erkauften oder erzwungenen Bindungen vorgezogen werden, um die Selbständigkeit und Individualität eines Geschäftspartners zu wahren. Eine wesentliche Aufgabe von Vertrauen stellt die Zeitperspektive dar, da Vertrauen zwar auf Erfahrungen beruht, aber dennoch zukunftsorientiert ist. Ferner lassen sich durch Vertrauen soziale Komplexität reduzieren sowie persönliche Handlungsmöglichkeiten erweitern [vgl. Diller (1996), S. 89].
Vertrauen bzw. die Etablierung einer Vertrauensbasis stellt somit eine Notwendigkeit für einen Anbieter dar, um echte Kundenbindung zu erreichen. Diller beschreibt den Zusammenhang (vgl. Tabelle 7) zwischen Kundenbindung und Vertrauen mittels drei qualitativen Ausprägungsformen. Kundenbindung mit Vertrauen bezeichnet er als „Liaison“, während Kundenbindung mit niedrigem Vertrauen eine „Kundenbindung auf Vorbehalt“ ist. Vertrauensvolle Beziehungen ohne Kundenbindung werden als „Geschäftsfreundschaft“ benannt.
Tabelle 7: Der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Kundenbindung [Quelle: Diller (1996), S. 89]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zufriedenheit ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung, um Kundenbindung zu erzeugen. Unter Zufriedenheit versteht man das positive Ergebnis eines psychischen Soll-Ist-Vergleiches [vgl. Weinberg (2000), S. 43; Jeker (2002), S. 127].
Somit ergibt sich der Grad der Zufriedenheit aus der Gegenüberstellung von den eigenen Erwartungen (Soll-Leistung) an ein Produkt bzw. einen Anbieter und dem wahrgenommenen Leistungsniveau (Ist-Leistung). Die Erwartungen eines Kunden werden beeinflusst z. B. durch das individuelle Anspruchsniveau des Kunden, das Wissen um Alternativen sowie das Image und die Versprechungen des Anbieters. Die Wahrnehmung der Ist-Leistung hingegen, wird maßgeblich durch aktuelle Erfahrungen beeinflusst [vgl. Jeker (2002), S. 127].
Zufriedenheit beim Kunden stellt sich immer dann ein, wenn die Ist-Leistung die Soll-Leistung[17] erfüllt bzw. übertrifft. Bleibt die Leistung hinter den Erwartungen zurück, so entsteht Unzufriedenheit [vgl. Dittrich (2002), S. 76].
Die nachfolgende Abbildung 2 stellt mögliche Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit [Quelle: Novatus Consulting Partner (o. J.), S. 4]
Zahlreiche empirische Untersuchungen bestätigen einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, es besteht aber Uneinigkeit über die Form des funktionalen Zusammenhangs [vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 93 ff.]. In der Literatur haben sich vier mögliche Funktionsverläufe[18] herauskristallisiert, von denen im Rahmen dieser Arbeit nur der sattelförmige Zusammenhang (vgl. Abbildung 3) näher betrachtet werden soll.
Abbildung 3 verdeutlicht, dass sich innerhalb eines bestimmten Indifferenzbereichs eine erhöhte Kundenzufriedenheit nur marginal steigernd auf die Kundenbindung auswirkt. Erst nach Überschreitung einer bestimmten Wahrnehmungsschwelle steigt die Kundenbindung überproportional an [vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 98; Dittrich (2002), S. 80].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung [Quelle: Wassel (2001), S. 8]
Eine Möglichkeit Bindungsursachen zu typologisieren besteht darin, eine Unterscheidung zwischen habitueller, freiwilliger und unfreiwilliger Bindung zu treffen. Meyer und Oevermann differenzieren diese übergeordneten Bindungsursachen in folgende Aspekte [vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1341]:
- situative Bindungsursachen,
- vertragliche Bindungsursachen,
- ökonomische Bindungsursachen,
- technisch-funktionale Bindungsursachen und
- psychologische Bindungsursachen.
Situative Bindungsursachen, wie z. B. der günstige Standort eines Anbieters und die damit verbundene Bequemlichkeit für den Kunden, veranlassen diesen immer wieder einen Anbieter primär zu frequentieren. Vertragliche Bindungsursachen bestehen immer dann, wenn der Kunde augrund einer verbindlichen Vereinbarung (Vertrag) an einen Anbieter gebunden ist und somit für die Dauer der Vereinbarung keine rechtliche Möglichkeit zu einem Wechsel besitzt. Ökonomische Bindungsursachen liegen immer dann vor, wenn es innerhalb einer Geschäftsbeziehung für den Kunden finanziell unvorteilhaft wäre, diese aufgrund zu hoher Wechselkosten zu beenden [vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 11].
Wechselkosten – auch als Wechselbarrieren bzw. Switching Costs bezeichnet – lassen sich demnach definieren als „Hemmnisse jedweder Art …, welche aus der Sicht eines Kunden die Abwanderung zu einem anderen Anbieter erschweren oder gar unmöglich machen“ [Peter (1999), S. 117].
Ist ein Wechsel mit Beschaffungsschwierigkeiten oder Systemkompatibilitäts-problemen, infolge technischer Abhängigkeiten verbunden, spricht man von technisch-funktionaler Bindung. Vor allem im Computer- und Hifi-Bereich trifft man immer wieder auf diese Art der Bindung. Psychologische Bindungsursachen des Kunden beinhalten die Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen und Gewohnheiten des Kunden mit ein [vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 11].
Kunden von heute sind durch eine erhöhte Wechselbereitschaft gekennzeichnet und möchten sich nicht auf einen Anbieter oder ein Produkt festlegen. Sie verfügen über einen hohen Informationsstand und nutzen neue Medien (z. B. Preissuchmaschinen im Internet) sowie den Rat von Verbraucherverbänden zum kostengünstigen und schnellen Vergleich möglicher alternativer Angebote. Austauschbare Leistungen der Anbieter erleichtern zudem die Wechselbereitschaft der Kunden. Gerade in reifen und stagnierenden Märkten lassen sich neue Kunden nur sehr schwierig gewinnen und echte Wettbewerbsvorteile sind aufgrund der hohen Wettbewerbsintensität oft nur von kurzer Dauer. Hinzu kommt, dass Kernleistungen objektiv vergleichbar mit denen der Konkurrenz sind, wodurch eine Differenzierung schwierig wird und über andere Wege erfolgen muss. Zudem kann der Verlust von Kunden weitere Verluste nach sich ziehen, in Form von entgangenen Erlösen beim betreffenden Kunden oder auch durch eine erschwerte Akquisition aufgrund negativer Mundwerbung [vgl. Dittrich (2002), S. 12 ff.].
Bindet sich ein Kunde längerfristig[19] an einen Anbieter, so impliziert dies eine Bekanntheit der entsprechenden Leistungen des Anbieters, der Kunde benötigt weder vom Anbieter noch von der Konkurrenz zusätzliche Informationen. Durch die Gewohnheitsentscheidungen des Kunden erhält der Anbieter aktuelle Informationen über den Kunden und dessen Anforderungen und reduziert zudem die Gefahr an den Bedürfnissen des Kunden vorbeizuproduzieren [vgl. Dittrich (2002), S. 15].
Empirische Studien [vgl. Reichheld/Sasser (1991), S. 108 ff; Müller/Riesenbeck (1991), S. 67 ff.] belegen zudem, dass Kunden mit der Zeit profitabler werden. So wiesen Reichheld und Sasser anhand einer Studie aus dem Finanzdienstleistungsbereich nach, dass je länger ein Kunde erfolgreich an ein Unternehmen gebunden werden kann, desto höher sind dessen zukünftige Ertragsströme für das Unternehmen. Zunächst verursacht die Akquisition neuer Kunden bestimmte Einmalkosten für Werbung und Verkaufsförderung. Anfangs werden die Leistungen eines Anbieters durch den Kunden nur zögerlich genutzt, dies erbringt dem Anbieter einen bestimmten Grundgewinn. Mit zunehmender Kundenbeziehungsdauer steigt aber die Kauffrequenz stetig an, aufgrund der Vertrautheit und der Zufriedenheit mit den Leistungen des Anbieters. Im Falle einer Handelsgesellschaft konnte dies sogar noch im 19. Jahr der Kundenbeziehung beobachtet werden. Mit zunehmender Kauffrequenz sinken gleichzeitig auch die Betriebskosten aufgrund bestimmter anfangs anfallender Einmalkosten oder etwaiger Lerneffekte [vgl. Reichheld/Sasser (1991), S. 109].
Zudem reagieren Stammkunden weniger sensibel auf Preiserhöhungen, da sie den Preis oft als ein wichtiges Kaufkriterium neben anderen[20] sehen. Gebundene und zufriedene Kunden sind zudem eher bereit, ihre Erfahrungen in Form von Weiterempfehlungen an potentielle Kunden weiterzugeben [vgl. Dittrich (2002), S. 16.]
Kundenbindung trägt aber nicht nur zur Umsatzsteigerung bei, sondern bietet auch ein großes Einsparpotential bei der Kundenbetreuung. So erfordert die Pflege loyaler Kundenpotentiale lediglich 15 bis 20 Prozent der Marketingaufwendungen, die zur Gewinnung neuer Kunden nötig wären [vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69].
Während der Dauer der Kundenbeziehung erzeugen diese Kosteneinsparungen und zusätzlichen Einnahmen einen ständig wachsenden Gewinnfluss, dargestellt in Abbildung 4.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Weshalb Kunden erst mit der Zeit profitabler werden [Quelle: Reichheld/Sasser (1991), S. 111]
Konzentrieren sich Unternehmen auf bestimmte Kunden zu stark, so werden möglicherweise neue Märkte und Marktentwicklungen gar nicht oder zu spät erkannt. Flexibilitätsverluste des Anbieters können durch eine Einschränkung seines Handlungsspielraums auftreten, wenn der Kunde versucht, stärkeren Einfluss auf Entscheidungen des Anbieters zu nehmen. Vorraussetzung dafür ist ein intensiver Informationsaustausch zwischen Kunde und Anbieter im Rahmen der Kundenbindung, der es dem Kunden ermöglicht mehr Kenntnisse über den Anbieter zu erlangen. Viele Anbieter verfahren oftmals nach der Strategie einer „Kundenbindung um jeden Preis“. Als Resultat bleibt dann festzustellen, dass sich Investitionen in Kundenbeziehungen nicht rentieren, denn nur aufgrund einer längeren Zeitdauer werden nicht aus unrentablen plötzlich rentable Kunden. Eine weitere große Gefahr besteht in der Vernachlässigung weniger intensiv betreuter, aber potentiell rentabler Kunden, die sich dadurch diskriminiert und verärgert fühlen und dies auch durch Abwanderung zum Ausdruck bringen [vgl. Dittrich (2002), S. 17 ff.].
Isolierte Kundenbindungsmaßnahmen beschreiben den Einsatz einzelner Instrumente ohne Einbeziehung und Abstimmung auf andere Kundenbindungsmaßnahmen. Anhang 5 gibt einen Überblick möglicher Kundenbindungsinstrumente im Rahmen des klassischen Marketing-Mix[21], wobei eine Differenzierung bezüglich deren primären Wirkung unternommen wurde. Kundenbindungsinstrumente können der Intensivierung des Dialoges mit dem Kunden (Fokus Interaktion) bzw. der positiven Beeinflussung der Kundenzufriedenheit (Fokus Zufriedenheit) dienen, aber auch zum Aufbau einer hohen Wechselbarriere (Fokus Wechselbarrieren) verwendet werden [vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 20].
Kundenbindung lässt sich nicht allein durch den Einsatz einzelner Maßnahmen erreichen, deswegen ist eine Tendenz in den letzten Jahren hin zum Einsatz integrierter Kundenbindungsmaßnahmen festzustellen. Dies erfordert einen aufeinander abgestimmten und kombinierten Einsatz der produkt-, preis-, kommunikations-, und distributionspolitischen Instrumente der Kundenbindung [vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 22 f.].
Integrierte Kundenbindungsmaßnahmen lassen sich unter dem Begriff „Kundenbindungsprogramme“ zusammenfassen.
„Zu Kundenbindungsprogrammen zählen … alle über einen einzelnen Kaufprozess hinausgehenden integrierten Leistungs- und Kommunikationsangebote an vorhandene Kundensegmente, nicht Einzelkunden“ [Dittrich (2002), S. 161].
Somit zählen Bonusprogramme, Kundenclubs und auf Kundenkarten basierende Programme zu den Kundenbindungsprogrammen und lassen sich bezüglich ihrer Vorteilhaftigkeit (vgl. Abbildung 5) in emotional und rational vorteilhafte Kundenbindungsprogramme differenzieren. Im Mittelpunkt von emotional vorteilhaften Kundenbindungsprogrammen stehen die persönliche Kommunikation mit dem Kunden und dessen Wertschätzung als Mensch, während rational vorteilhafte Kundenbindungsprogrammen Leistungs-, Informations- und/oder Preisvorteile bieten [vgl. Dittrich (2002), S. 161 ff.].
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Abbildung 5: Emotionale und rationale Vorteile von Kundenbindungsprogrammen [Quelle: Dittrich (2002), S. 164]
Kunden von heute sind nicht mehr vergleichbar mit Kunden vergangener Zeiten. Der Kunde von heute nutzt zur gezielten Informationsbeschaffung u. a. neue Medien wie das Internet, um Angebote und Preise von verschiedenen Anbietern direkt vergleichen zu können. Der dadurch erzielte Wissensvorsprung lässt die Position des Kunden in Kaufverhandlungen stärken. Der Kunde begibt sich z. B. mittels Preissuchmaschinen im Internet auf die Suche nach dem bestmöglichen Produkt zum niedrigsten Preis, wobei der Zusatznutzen des Produktes bzw. der Dienstleistung von großer Bedeutung für den Kunden ist. Bedenkt man, dass Unternehmen ca. alle fünf Jahre die Hälfte ihrer Kunden verlieren, so zeigt sich, dass die steigende Erwartungshaltung des Kunden nur in den seltensten Fällen erfüllt werden kann [vgl. http://www.crm-management-center.de/CRM_Die_Macht_des_ Kunden_1.htm].
Viele Unternehmen folgen daher der Philosophie des Customer Relationship Management. Customer Relationship Management – kurz CRM genannt – gilt in der der Praxis seit geraumer Zeit als das Allheilmittel in einer veränderten Wettbewerbslandschaft, aufgrund des zunehmenden Verdrängungswettbewerb durch den Eintritt weiterer Wettbewerber, der verbesserten Position des Kunden durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt sowie dem Verlust langfristiger Kundentreue durch ungenügende Kundennähe [vgl. Lasogga (2000), S. 1].
Zum besseren Verständnis von CRM soll zum Einstieg eine Definition anhand der Bestandteile Customer, Relationship und Management erfolgen. Unter dem Begriff Customer versteht man die Zentrierung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden, auf das Erreichen von Kundenzufriedenheit sowie einer bestehenden langfristigen Kundenbeziehung zu bestehenden und potentiellen Kunden. Relationship bedeutet im Zusammenhang mit CRM die individuelle Behandlung bestehender und potentieller Kunden in Form von maßgeschneiderten Angeboten. Management betont dabei die kontinuierliche Koordination aller Interaktionen mit heutigen und zukünftigen Kunden sowie die systematische Analyse der daraus gewonnenen Daten [vgl. http://www.crm-management-center.de/Was_ ist_CRM_1.htm].
Aufbauend auf den Definitionen seiner Bestandteile ist CRM „… eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitlich und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“ [Hippner (2002), S. 6].
„CRM kann man nicht kaufen. CRM ist keine Technologie, sondern ein unternehmensweiter ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung“ [Krumb (2002), S. 21].
Prinzipiell erfordert CRM nicht unbedingt eine Computerunterstützung, allerdings trägt eine Automatisierung durch computerunterstütze CRM-Lösungen zur Optimierung der Kundenbeziehung bei, was wiederum eine Steigerung der Effektivität und Effizienz in der Kundenbearbeitung zur Folge hat [vgl. Uebel (2002), S. 347].
Hardware- und Softwareprogramme dienen im Rahmen des CRM-Ansatzes dem Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen, der Speicherung und Gewinnung von Kundendaten über entsprechende Datenbanken sowie der Registrierung des Kaufverhaltens. Allerdings erfordert dies enorme Speicherkapazitäten mit entsprechend hohen Kosten.
Computerunterstützte CRM-Systeme bestehen aus drei verschiedenen Bestandteilen. Operatives CRM dient der Unterstützung von marketing-, vertriebs- und servicebezogenen Aktivitäten, die über die reine Kommunikation mit dem Kunden hinausgehen. Dies beinhaltet das Sammeln von Daten über Kundenwünsche und -erwartungen sowie das Erschließen und die Pflege von Kundenkontakten. Die Auswertung und Aufbereitung der aus dem operativen CRM gewonnenen Daten erfolgt durch das analytische CRM. Ein so genanntes „Data Warehouse“ integriert dabei die entscheidungsrelevanten Daten aus den operativen Datenbanken in einer widerspruchsfreien und nachvollziehbaren Gesamtsicht. Das „Data Warehouse“ ist somit eine selbständig aufgebaute Datenbank, die der Entscheidungsfindung dienen soll. Unter kollaboratives CRM wird das Managen und Synchronisieren aller Kommunikationskanäle zum Kunden verstanden. Dazu zählen u. a.: Internet, E-Mail, Brief, Telefon, Fax etc. [vgl. Krumb (2002), S. 22 ff.].
In Bezug auf Kundenmärkte erfordert CRM eine radikale Abkehr vom klassischen Marketingkonzept im Sinne eines effizienten Verkaufsmanagements. Anstelle des alten Leitbildes „Kunde ist König“ tritt nunmehr der Partnerschaftsgedanke im Rahmen eines umfangreichen Kundenbeziehungsmanagements (vgl. Abbildung 6). Dies hat die Abkehr von der Transaktionsebene hin zur Beziehungsebene zur Folge und ist gleichbedeutend mit der Gewichtsverlagerung von Marketingaktivitäten, die der Akquisition neuer Kunden dienen, zu Marketingaktivitäten, die dem Erhalt bestehender Kunden dienen. Im Idealfall bedeutet dies aus Unternehmenssicht ein Marketing zu erzeugen, welches individuelle Bedürfnisse und Wünsche potentieller und bestehender Kunden gleichermaßen berücksichtigt, ohne aber relevante Kostengesichtspunkte außer acht zu lassen, um Kundenbeziehungen möglichst effizient und profitabel zu gestalten [vgl. Baaken/Lasogga (2004), S. 2].
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Abbildung 6: Paradigmenwechsel im Marketing [Quelle: Baaken/Lasogga (2004), S. 1]
Die Zufriedenheit eines Kunden bildet nach wie vor die Basis für eine langfristige und profitable Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen. Über eine erhöhte Kundenzufriedenheit wird die Bindung eines Kunden gegenüber dem Unternehmen verstärkt, wodurch der Unternehmenswert positiv beeinflusst wird. Somit ist die Steigerung bzw. Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens das primäre Oberziel des CRM-Gedankens. Erreicht werden soll dies über eine Verbesserung der Qualität der Kundenbeziehung. Weitere ableitbare Ziele liegen in der Umsatz- und Verkaufssteigerung, wo durch kontinuierliche Speicherung der Kundendaten in Datenbanken Kundenpotentiale vollständig ausgeschöpft werden sollen. Die Auswertung der Kundendaten dient der individuellen Ansprache der Kunden zur Nutzung von möglichen Cross- und Up-Selling-Potentialen über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung. Beim Cross-Selling werden dem Kunden auch andere als die gewünschten Produkte verkauft und durch Up-Selling sollen Kunden überzeugt werden, ein höherwertiges Produkt als ursprünglich gewünscht zu kaufen. Kostensenkungen in Form der Minimierung von Streuverlusten bei Marketingaktivitäten sollen durch eine individuelle und personalisierte Kundenansprache erfolgen. Des Weiteren sollen die Kontaktkosten gesenkt werden. Zufriedenheit und Vertrauen beim Kunden soll über die persönliche Ansprache und den kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden erfolgen. Ziel der Bemühungen ist dabei die langfristige und profitable Kundenbindung und Markentreue. Ein weiteres Ziel liegt in der Transparenz des Kunden. Über gespeicherte Kundendaten in Datenbanken lassen sich Rückschlüsse über das Konsum- und Konsumentenverhalten ziehen. [vgl. http://www.crm-management-center.de/ Ziele_und_Strategien_von_CRM_1.htm].
Grundlage dieses Kapitels bildet die Studie „Die Telekommunikation in der Kostenfalle – Kostensenkung mit oder ohne Customer Relationship Management?“. Ibm Business Consulting Services befragte hierzu Experten führender Telekommunikationsunternehmen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit und dem Stellenwert von technischen CRM-Lösungen. Rund 67 Prozent der befragten Unternehmen beurteilen demnach den Stellenwert der CRM-Technologie im eigenen Unternehmen als sehr hoch ein.
In der Telekommunikationsbranche sollen durch technische CRM-Maßnahmen
- Angebotskosten gesenkt werden,
- Mehrfachkontakte mit dem Kunden vermieden werden und
- damit Kosten der Kundenbetreuung durch gezielte Kontakte gesenkt werden.
In den meisten Fällen wird die CRM-Technologie von den Unternehmen nicht als Mittel zur Kostensenkung gesehen und steht daher in Zeiten knapper Etats und enormen Kostendruck nicht mehr ganz oben auf der Prioritätenliste bezüglich neuer durchzuführender Projekte, auch aufgrund der weiter unten aufgeführten Risiken, die mit der Einführung von CRM-Systemen verbunden sind. Die größten Chancen sehen die Unternehmen bei der Einführung der CRM-Technologie in der Nutzung von Cross- und Up-Selling-Potentialen, der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Verbesserung der Kundeninformationen, der Steigung der Kundenzufriedenheit, der Stärkung der Kundenbindung/Kundenloyalität sowie der Verbesserung der Vertriebs-, Marketing- und Serviceeffizienz. Die größten Risiken bei der Einführung von CRM-Systemen stellen aus Unternehmenssicht die hohen Investitionskosten und Instandhaltungskosten dar. Während etablierte TK-Anbieter die fehlende Akzeptanz im Hause sowie die hohen technischen und organisatorischen Vorrausetzungen beklagen, haben die neuen Wettbewerber eher die hohen laufenden Kosten, die Gefahr der Fehlentscheidung bei der Softwareauswahl und die fehlende Managementunterstützung als Risikopotential ausgemacht [vgl. Ibm Business Consulting Services (2002), S. 25 f.].
Die Messung von Kundenbindung, gerade auch im Hinblick auf die zentrale Bedeutung derselbigen, ist mittlerweile zu einem unerlässlichen Instrument für viele Unternehmen geworden. Oftmals lassen sich durch die Messung und Analyse der Kundenbindung, etwa durch die Darstellung von Gewinn- und Verlustpotentialen oder die Übertragung von Bindungssegmenten auf Kundendatenbanken, konkrete Hinweise für erfolgreiche Marketingstrategien ableiten. Bis in die 90er Jahre hinein wurde Kundenbindung mit Hilfe von Loyalitätsindikatoren oder durch die Erhebung der Zufriedenheit der Kunden mit dem Anbieter gemessen. Aus der klaren Unterscheidung von Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung ergibt sich aber die Notwendigkeit, Kundenbindung eigenständig zu erheben. Eine Möglichkeit den emotionalen Bindungsgrad eines Kunden zu ermitteln, liefert das nachfolgend vorgestellte Conversion Model™ [vgl. Zütphen/Siek (2002), S. 1 f; Keller/Krause/Siek (2002), S. 548 f.].
Anhang 6 bietet zudem einen Überblick über Einzelkennzahlen, welche ebenfalls zur Messung der Kundenbindung herangezogen werden können, allerdings besitzen diese den Nachteil, dass Kundenbindung dabei oftmals an vergangenem Verhalten oder Verhaltensabsichten gemessen, und operationalisiert wird über vergangenheitsbezogene Indikatoren, wie z. B. der Wiederkaufrate, der Anzahl der Weiterempfehlungen oder der Beschwerdeanzahl. Über diese Indikatoren lässt sich aber eher Loyalität bzw. Zufriedenheit messen. Im Rahmen dieser Arbeit wird daher bewusst das Conversion Model™ vorgestellt, da es über reine Zufriedenheits- und Loyalitätsabfragen hinausreicht und im Zusammenspiel mit anderen marktforschungs- und datenbankbasierten Instrumenten vielfältige Möglichkeiten liefert, um einzelne Kundengruppen zielgenauer ansprechen zu können.
Das Conversion Model™ ist die weltweit führende Methode zur Messung der Kundenbindung (= nachfragerbezogene Sichtweise) und Vorhersage der Kundenfluktuation und des Markenwechsel. Im Zentrum des Models steht dabei die psychologische Commitmenttheorie. Hofmeyr definiert Commitment als die tiefe Überzeugung und persönliche Identifikation mit einem Produkt, Unternehmen oder einer Marke [vgl. Hinzdorf/von Thaden (2003), S. 1].
Das Conversion Model™ unterliegt der Annnahme, dass der Grad der Kundenbindung (Commitment) als Stärke der emotionalen Bindung zwischen einem Kunden und einem Produkt bzw. einer Dienstleistung interpretiert werden kann, d. h. je stärker die emotionale Bindung an ein Produkt oder eine Dienstleistung ist, desto höher ist der Grad der Kundenbindung. Ausgehend von dieser Annahme lässt sich der Grad der Kundenbindung durch die vier Dimensionen Zufriedenheit, Attraktivität von Alternativen, Involvement und Ambivalenz operationalisieren [vgl. Zütphen/Siek (2002), S. 3 f.].
Im Gegensatz zu Kapitel 3.5 ist hierbei das Verhältnis von Commitment zu Involvement und Zufriedenheit eher hierarchisch (= Commitment als übergeordnete Dimension) aufgebaut, da Kundenbindung im Sinne des Conversion Model™ als innere Bindung, basierend auf emotionalen anstelle von rationalen Aspekten, verstanden wird. Neben dem Grad der Kundenbindung und damit dem Gefährdungspotential lässt sich ferner die aktuelle Wechselintension als auch die Wechselrichtung und damit die Anbieterpräferenz bestimmen. Dies ermöglicht eine Abschätzung des Abwanderungspotentials (Haltemarketing) und des Zugewinnpotentials (Gewinnungsmarketing). In Kombination mit Deckungs-beitragsrechnungen oder Kundenportfolioanalysen lassen sich Kunden-bewertungsmodelle konzipieren, die mehrdimensional sowohl monetäre (Umsatz, Deckungsbeitrag, ABC-Analysen) als auch nicht-monetäre (Kundenzufriedenheit, Loyalität) Parameter berücksichtigen [vgl. Keller/Krause/Siek (2002), S. 549].
Kunden die mit ihrer gewählten Marke bzw. ihrem gewählten Produkt zufrieden sind, identifizieren sich eher mit der Marke bzw. dem Produkt, als es unzufriedene Kunden tun. Da die Zufriedenheit allein aber keine Rückschlüsse auf das zukünftige Kundenverhalten zulässt, werden im Conversion Model™ weitere Dimensionen miteinbezogen. Eine hohe Kundenzufriedenheit bedeutet für den Anbieter nicht unbedingt eine gesicherte Beziehung zum Kunden. Anbieter werden vom Kunden nie isoliert bewertet, sondern immer in Relation zu Konkurrenzanbietern. Aus diesem Grunde bildet die Attraktivität von Alternativen eine weitere Dimension, die im Conversion Model™ mitberücksichtigt wird. Erscheint einem Kunden ein Konkurrenzanbieter sympathischer, so steht er womöglich kurz vor einem Wechsel. Vielfach wechseln Kunden jedoch auch nicht, obwohl sie unzufrieden sind, da sie in alternativen Anbietern keine Verbesserung ihrer eigenen Position sehen. Identifikation mit einem Anbieter bzw. einer Marke ist nur dann gegeben, wenn der Anbieter bzw. die Marke einen gewissen Stellenwert im Leben des Kunden einnimmt. Je höher das persönliche Involvement eines Kunden ist, desto länger dauert die Entscheidungsfindung und desto mehr steigt letztendlich auch der Grad der Identifikation. Ehe sich ein Kunde bei hohem Involvement zum Wechsel entschließt, wird ein hoher Grad an geduldeter Unzufriedenheit in Kauf genommen, der vom jeweiligen Identifikationsgrad abhängt. Eines der Hauptkriterien beim Conversion Model™ bildet der Grad der Ambivalenz. Mit steigender Ambivalenz steigt auch die Wahrscheinlichkeit beim Kunden, dass die endgültige Entscheidung bis zuletzt hinausgezögert wird, aufgrund attraktiver Alternativen der Konkurrenz [vgl. Hofmeyr/Rice (2002), S. 24 ff.].
So entscheidet sich eine bestimmte Käuferschicht oft erst vor dem Ladenregal für das Fabrikat eines bestimmten Mobilfunkgeräteherstellers. Hierbei spielen Kaufanreize in Form des Preises oder des äußeren Erscheinungsbildes eine große Rolle.
Mittels einfacher Fragestellungen zu den vier Dimensionen, unter Zuhilfenahme kombinierter statistischer Verfahren, erfolgt eine Aufteilung der Kunden und der Nichtkunden in jeweils 4 Segmente. Begeisterte Kunden sind überzeugte Kunden ihres Anbieters und verfügen daher über eine hohe emotionale Bindung. Diese Kunden sind für Wettbewerber völlig unerreichbar, aufgrund ihrer geringen Wechselabsicht. Eine teilweise Überzeugung mit einer mittleren emotionalen Bindung zu ihrem Anbieter kennzeichnet die zufriedenen Kunden. Langfristig werden sich die Wechselabsichten dieser Kunden erhöhen, auch wenn zum augenblicklichen Zeitpunkt die Wechselabsichten eher gering sind. Für alternative Anbieter sind diese Kunden daher tendenziell unerreichbar. Aufgrund der hohen Wechselabsicht sind tendenziell wechselbereite Kunden für Wettbewerber erreichbar. Sie verfügen über eine schwach ausgeprägte emotionale Bindung zu ihrem Anbieter. Sehr leicht erreichbar für Wettbewerber ist dagegen das Segment der stark wechselgefährdeten Kunden. Sie verfügen über keinerlei emotionaler Bindung zu ihrem Anbieter und werden mit großer Voraussicht abwandern [vgl. Hinzdorf/von Thaden (2003), S. 2 f.].
Schenkt man aktuellen Untersuchungen Glauben, so gehören 44 Prozent der befragten Mobilfunkkunden zur Gruppe der gefährdeten Kunden und sind somit für Wettbewerber erreichbar [vgl. http://www.teltarif.de/arch/2003/kw11/s10134.html].
Am Beispiel einer Kundenbindungsanalyse von Vodafone in Deutschland soll im Folgenden die praktische Umsetzung einer commitmentbasierten Segmentierung dargelegt werden. Kunden unterschiedlicher Mobilfunkanbieter wurden anhand ihrer Einstellungen zu den vier Dimensionen (Zufriedenheit, Attraktivität von Alternativen, Involvement, Ambivalenz), im Rahmen einer Pilotstudie, befragt. Den höchsten Kundenbindungsgrad unter den vier Mobilfunknetzbetreibern besitzen laut Befragung demnach die Kunden von O2, während bei Vodafone der Grad der Kundenbindung am geringsten ausfällt (vgl. Abbildung 7).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Kundenbindungsgrad nach Mobilfunkanbieter [Quelle: Hinzdorf/von Thaden (2003), S. 5]
Nachdem in einem ersten Schritt der Kundenbindungsgrad für den jeweiligen Mobilfunkanbieter ermittelt wurde, erfolgt in einem zweiten Schritt die Einteilung von abwanderungswilligen Kunden in rentable und unrentable Kunden. Dadurch dass Mobilfunkanbieter nie isoliert betrachtet werden, sondern immer vergleichend zum Wettbewerber, besteht seitens des abwanderungswilligen Kunden ein gewisses Sympathiepotential für alternative Anbieter. Im Falle von Vodafone wäre E-Plus der Hauptwettbewerber, denn 54,5 Prozent der abwanderungswilligen Kunden von Vodafone würden laut Befragung zu E-Plus wechseln (vgl. Abbildung 8).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung: Wechselrichtung der abwanderungswilligen Vodafone-Kunden [Quelle: Hinzdorf/von Thaden (2003), S. 7]
Die commitmentbasierte Segmentierung lässt aber auch Aussagen zum Grad der Neukundengewinnung zu. Im Falle von Vodafone bedeutet dies, dass sich Neukunden nur aus der Gruppe der tendenziell und stark wechselgefährdeten Kunden akquirieren lassen. Das größte Akquisepotential bildet demnach T-Mobile, dargestellt in Anhang 7. Von den 41,2 Prozent abwanderungswilligen T-Mobile Kunden (vgl. Abbildung 7) könnten sich wiederum 59,8 Prozent der Kunden vorstellen, demnächst zu Vodafone zu wechseln.
Den höchsten Kundenbindungsgrad und das geringste Akquisepotential besitzen für den betrachteten Anbieter Vodafone, die Kunden von O2. Vodafone kann hier offensichtlich O2-Kunden nur dann zum Wechsel bewegen, indem sie eine günstigere Tarifstruktur anbieten als die Konkurrenz. Anhang 8 gibt einen Überblick über die kostenmäßige Wechselgrenze[22] eines O2-Kunden in Abhängigkeit seiner emotionalen Bindung. Ersichtlich wird der positive Zusammenhang zwischen der Höhe der kostenmäßigen Wechselgrenze und dem Grad der emotionalen Bindung.
[...]
[1] Deutscher Topmanager, Zentis Chef.
[2] Das Verkehrsvolumen im Festnetz wird zum einem durch die Übertragung von Sprachdiensten (Telefonie), zum anderem durch die Übertragung von Datendiensten erzeugt. Es ist damit von der reinen Telefonie abzugrenzen.
[3] Fallweise Einwahl über einen alternativen Telefonanbieter vor Gesprächsbeginn.
[4] Preselection bedeutet für den Telefonkunden die vertragliche Bindung an einen alternativen Telefonanbieter, wobei die jeweilige Vorwahl fest eingestellt ist. Der Kunde telefoniert also über einen alternativen Anbieter, ohne jedes Mal dessen Netzvorwahl wählen zu müssen. Die Möglichkeit zum Call-by-Call bleibt aber weiterhin bestehen.
[5] Übertragungsrate > 128 kbit/s.
[6] Penetration = Mobilfunkteilnehmer / Gesamteinwohnerzahl. Allerdings besteht auch die Möglichkeit, dass Mobilfunkteilnehmer über mehrere Mobilfunkanschlüsse verfügen.
[7] Mobilfunkkunden, die im Voraus für Gesprächszeiten bezahlen.
[8] Komplettnutzung von Orts- und Ferngesprächen bei einem alternativen Anbieter.
[9] Hierzu zählen die Gruppe der „Zögerer“ und „Rückkehrer“.
[10] Relationship Marketing, Retention Marketing, Beziehungsmanagement, Markentreue, Produkttreue, Kundenzufriedenheit etc.
[11] „Die aktuelle Kundenbindung umfaßt einerseits das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und andererseits die zukünftige Wiederkauf-, Zusatzkauf- (Cross Selling) und Weiterempfehlungs-Absichten (Goodwill) eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen, die aus psychologischen, situativen, rechtlichen, ökonomischen oder technologischen Bindungsursachen resultieren“ [Meyer/Oevermann (1995), S. 1341].
[12] „Über Verbundenheit wird eine freiwillige Kundenbindung hervor gerufen, die auf eine vom Kunden wahrgenommene Vorteilhaftigkeit der Beziehung zum Unternehmen im Vergleich zur Nichtexistenz dieser Beziehung und/oder Beziehung zu anderen Unternehmen zurück zu führen ist“ [Bruhn (2001), S. 74].
[13] „Gebundenheit bezeichnet einen Bindungszustand, der für einen bestimmten Zeitraum fixiert ist. Auch wenn der Kunde in diesen Zustand mehr oder weniger freiwillig eintreten kann, ist er innerhalb dieses Zeitraums auf Grund von bestimmten Parametern (z. B. Vertrag) in seiner Entscheidungsfreiheit hinsichtlich der Nutzung von Leistungen des entsprechenden Anbieters eingeschränkt“ [Bruhn (2001), S. 74].
[14] Typische Low-Involvement-Produkte stellen Haushaltsartikel dar, während Autos, Versicherungen und Urlaubsreisen in den Bereich der High-Involvement-Produkte fallen.
[15] Beim Fehlen von ökonomisch vertretbaren Alternativen bei monopolistischen Anbietern.
[16] Bei der potentiellen Kundenbindung empfindet der Kunden zu mehreren Anbietern Loyalität, so dass die Kundenbindung durch geeignete Maßnahmen des Anbieters noch weiter gefördert werden muss.
[17] Die Soll-Leistung muss jedoch positiv belegt sein.
[18] Der funktionale Zusammenhang kann progressiv, sattelförmig, degressiv und s-förmig sein [vgl. Homburg/Bucerius (2003), S. 56 ff.].
[19] In Form häufiger und zufrieden stellender Wiederholungskäufe.
[20] Pünktliche Lieferung, korrekte Zahlungsabwicklung, Kulanzbereitschaft etc.
[21] Beinhaltet Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Kommunikations-, und Distributionspolitik.
[22] Hier in Form einer monatlichen Kostenersparnis durch günstigere Tarife anderer Anbieter.
