Abkürzungs- und Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Arbeit
1.3 Abgrenzung
1.4 Definitionen
2 Grundlegende Leitungsmodelle der Corporate Governance
2.1 Das monistische Modell
2.1.1 Grundstruktur
2.1.2 Stärken und Schwächen
2.2 Das duale Modell
2.2.1 Grundstruktur
2.2.2 Stärken und Schwächen
2.3 Tendenz zur Annäherung der beiden Modelle
3 Combined Code (UK) des monistischen Modells und Deutscher Corporate Governance Kodex des dualen Modells
3.1 Combined Code des monistischen Modells
3.1.1 Entwicklung des Combined Code
3.1.2 Relevante Regelungen
3.2 Deutscher Corporate Governance Kodex des dualen Modells
3.2.1 Entwicklung des DCGK
3.2.2 Relevante Regelungen
4 Vergleich anhand von Praxisbeispielen aus der Luftfahrtbranche
4.1 British Airways plc
4.1.1 Unternehmensstruktur
4.1.2 Corporate Governance bei British Airways Plc
4.2 Deutsche Lufthansa AG
4.2.1 Unternehmensstruktur
4.2.2 Corporate Governance bei Lufthansa
4.3 Vergleich
5 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Grundstruktur des monistischen Modells
Abb. 2: Grundstruktur des dualen Leitungsmodells
Diese Arbeit befasst sich mit den zwei grundlegenden Modellen der Unternehmensführung im Rahmen der Corporate Governance. Um die Modelle zu konkretisieren und Beispiele aufzeigen zu können, wird an einigen Stellen der Arbeit auf die Unternehmen Deutsche Lufthansa AG sowie British Airways Plc. Bezug genommen.
Die Corporate Governance gehört aktuell zu den am meisten diskutierten Managementthemen weltweit. Laut v. Werder hat die Diskussion über zweckmäßige Formen der Leitung und Überwachung börsennotierter Gesellschaften in den letzten Jahren sowohl national als auch international einen noch nicht da gewesenen Stellenwert erlangt.[1] In der Literatur werden zwei grundlegende Leitungsmodelle diskutiert, das duale und das monistische Modell. Das Ziel dieser Arbeit ist es diese beiden Modelle der Corporate Governance zu vergleichen und ihre Stärken sowie die jeweiligen Schwächen aufzuzeigen. Es soll auch gezeigt werden, dass sich beide Modelle aufgrund verschiedener Faktoren, auf die noch einzugehen sein wird, langsam annähern. Da die Thematik sich einer großen Resonanz in der Wirtschaftspraxis erfreut, soll auch auf einige Praxisbeispiele zur näheren Verdeutlichung eingegangen werden.
Der Einleitung folgt nach Abgrenzung und Definition im zweiten Kapitel eine Vorstellung des monistischen und des dualen Modells mit den jeweiligen Stärken und Schwächen. Des Weiteren wird in diesem Kapitel die Konvergenz der Modelle dargestellt. Das dritte Kapitel beschreibt sowohl den deutschen Corporate Governance Kodex als auch den britischen Combined Code, mithin die beiden Kodizes, die jeweils ein Modell näher ausgestalten. Das vierte Kapitel stellt zunächst die Deutsche Lufthansa AG sowie die British Airways Plc. und die jeweiligen Ausgestaltungen der Corporate Governance Richtlinien vor, um dann im nächsten Schritt beide Unternehmen im Hinblick auf ihre Corporate Governance direkt zu vergleichen. Ein abschließendes Fazit wird im fünften Kapitel gezogen.
Aufgrund der Einschränkung des Umfanges dieser Arbeit wird nur auf die beiden grundlegenden Leitungsmodelle der Corporate Governance, das in Deutschland geltende duale Modell sowie das in angelsächsischen Ländern vorherrschende monistische Modell, mit entsprechender Informationstiefe eingegangen. Auch die zugehörigen Kodizes werden nur im Rahmen der für diese These relevanten Regelungen untersucht.
Zunächst sind als Grundlagen der Arbeit die Begriffe der Corporate Governance und der Spitzenorganisation zu definieren.
Der Begriff Corporate Governance wird erst seit ca. 1990 verwendet und es gibt in der Literatur keine einheitliche Definition dieses Begriffes. Während teils Kurzübersetzungen als Unternehmensverfassung[2] oder Unternehmensführung[3] zu finden sind, beschreiben umfassendere Definitionen die Corporate Governance als den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens durch dessen Spitzenorganisation.[4] Nach v. Werder weist der Begriff Corporate Governance zwar weitgehende Überschneidungen mit dem oben genannten Begriff der Unternehmensverfassung auf, während aber die Unternehmensverfassung primär die Binnenordnung des Unternehmens regelt, geht die Corporate Governance noch weiter und bezieht auch Fragen der (rechtlichen und faktischen) Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld mit ein.[5] Sie veranlasst außerdem, dass die entsprechenden Organe eingerichtet werden, um die Grundsatzentscheidungen des Unternehmens zu treffen.[6] Im internationalen Sprachgebrauch und so auch für diese Arbeit wird die Corporate Governance als „eine verantwortliche, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle“[7] verstanden. Die Ausgestaltung dieser Unternehmensleitung und -kontrolle ist von Land zu Land unterschiedlich, wobei zwei Grundmodelle, das monistische und das duale, unterschieden werden, auf die noch einzugehen sein wird.
Da es in dieser Thesis in erster Linie um die Ausgestaltung der Spitzenorganisation von Unternehmen im Rahmen der Corporate Governance geht, soll dieser Begriff im Folgenden definiert werden. Die Spitzenorganisation als zentraler Gegen- stand der Unternehmensverfassung[8] regelt die Teilhabe bestimmter Personen und Personengruppen an der Formulierung und Realisierung der Zielsetzungen eines Unternehmens.[9] Die Gestaltung dieser Spitzenorganisation wird durch verschiedene Parameter bestimmt, so vor allem durch die Zahl und Art, die Kompetenzen sowie die Besetzung der Organe der Unternehmensführung. Sowohl durch das monistische Modell als auch durch das duale Modell sind hier zwei Gestaltungsmöglichkeiten gegeben.
Im nun folgenden Kapitel werden die grundlegenden Leitungsmodelle der Corporate Governance vorgestellt. Mit Leitungsmodellen wird nicht nur festgelegt, welche Organe mit der Unternehmensführung betraut sind, sondern auch über welche grundlegenden Befugnisse diese Organe verfügen.[10]
Das monistische Modell ist in erster Linie in Ländern vertreten, die seit jeher einen hohen Wert auf die freie Marktwirtschaft legen und in denen die Bedienung des Eigenkapitals im Vordergrund steht[11], also hauptsächlich im angelsächsischen Wirtschaftsraum. Dieses Modell wird in der Literatur auch Board-System, Ein-Kammer-System, Vereinigungsmodell[12], angelsächsisches Modell oder auch One-Tier-Model genannt und weltweit als Leitungsmodell verwendet, so z.B. auch in Australien, Belgien und Großbritannien.[13]
Die Leitungs- und Kontrollkompetenz ist hier zu einem Organ der Unternehmensführung zusammengefasst, dem sog. Board of Directors. Die Zusammensetzung des Board erfolgt aus unternehmensinternen Mitgliedern, den sog. Inside Directors, einerseits und unternehmensexternen Mitgliedern, den sog. Outside Directors, andererseits.[14] Die Outside Directors sind innerhalb des Board mit den spezifischen Überwachungsfunktionen betraut, da sie im Gegensatz zu den Inside Directors keine geschäftsführenden Aufgaben ausüben. Das Board bildet zur Wahrnehmung seiner Aufgaben mehrere Ausschüsse, sog. Committees, in denen sowohl Inside als auch Outside Directors sitzen können.[15] Klassische Ausschüsse sind das Audit Committee, welches die Abschlussprüfung des Unternehmens vorbereitet und das Nominating oder auch Compensation Committee, das Fragen im Hinblick auf die Ernennung von Führungspersonen sowie Fragen, die mit der Entlohnung dieser Personen im Zusammenhang stehen, bearbeitet und das Executive Committee, das Geschäftsführungsaufgaben wahrnimmt und meist aus den Inside Directors zusammengesetzt ist.[16] Ein Mitglied des Board kann zugleich in mehreren Committees Aufgaben wahrnehmen.
Sowohl die Inside Directors als auch die Outside Directors werden vom sog. Shareholder Meeting, im Wesentlichen eine Versammlung von Anteilseignern, gewählt. Die Funktion des Shareholder Meetings ähnelt jener der Hauptversammlung in deutschen Unternehmen und die wesentliche Aufgabe besteht, neben der Wahl bzw. Abwahl der Mitglieder des Boards, darin sog. „By-Laws“, die Satzung des Unternehmens, zu erlassen. Dem Shareholder Meeting wird bei wesentlichen Fragen der Unternehmensführung, wie z.B. bei Fusionen oder ähnlichen Geschäftsvorfällen eine Entscheidungskompetenz zu gebilligt, so dass die Anteilseigner des Unternehmens bei solch wesentlichen Entscheidungen nicht übervorteilt werden können.[17]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Grundstruktur des monistischen Modells[18]
Beim monistischen Modell gibt es eine zentrale Führungspersönlichkeit: den CEO (Chief Executive Officer). Er ist kollegial in das Board eingebunden und wird vom Board selbst ernannt. Der CEO ist meist auch gleichzeitig der Chairman of the Board (COB), also der Vorsitzende des Boards, was die herausgehobene Stellung des CEO noch zusätzlich unterstreicht. Dem CEO ist ein Stab von sog. „Executive Officers“ unterstellt, die die tatsächliche Führungsarbeit in Zusammenarbeit mit dem CEO durchführen. Das Board of Directors delegiert so einen Teil der Leitungsfunktion an den CEO bzw. an dessen Führungsapparat. Der Führungsapparat besteht zumeist aus dem Chief Financial Officer (CFO), dem Chief Planning Officer (CPO) und dem Chief Operating Officer (COO). Mithilfe dieses Führungsapparats werden die täglichen Entscheidungen der Unternehmensführung getroffen.
In der Literatur werden dem monistischen Modell einige Stärken und Vorzüge zugeschrieben. Obwohl weltweit verbreitet und aufgrund dieser Vorzüge erfolgreich verwendet, hat das monistische Modell auch einige Schwächen. Hier soll nur auf die wesentlichen Stärken und Schwächen eingegangen werden, weitere finden sich im Anhang.[19] Das monistische System hat den Schwachpunkt, dass von den agierenden Personen auch gleichzeitig verlangt wird, sich selbst zu überwachen. Wer Verantwortung für laufende Entscheidungen mit trägt, kann nur sehr schwer eine neutrale und unabhängige Kontrolle durchführen.[20] Die Neutralität der Kontrolle durch die diversen Committees ist somit eingeschränkt, da die Outside Directors, welche selbst Teil mehrerer Committees sind, bei maßgeblichen Entscheidungen aktiv einbezogen werden und die Inside Directors mit in den die Kontrolle ausübenden Committees sitzen.[21] Insbesondere kann sich die Situation dann zuspitzen, wenn der COB auch gleichzeitig die oberste Stelle der exekutiven Geschäftsführung, also die Stelle des CEO, besetzt.[22] Der Aufbau eines großen Machtpotenzials kann hier zur Folge haben, dass sowohl Überwachungsaufgaben als auch Kontrollfunktionen aufgeweicht werden. Andererseits und das wird als Stärke des Systems angesehen, führt das Board-Modell zu einer hohen Flexibilität bei der Aufgabenverteilung im Hinblick auf die Ausgestaltung von Leitungs- und Kontrollkompetenz[23], so kann in einer Unternehmenskrise die Stärkung der Outside Directors zum Ausbau der Kontrollkompetenz führen und so langfristig das Unternehmen wieder aus der Krise holen. Außerdem führt die Personenidentität von COB und CEO und dem damit vorhandenen Machtpotenzial zu schnelleren Entscheidungsprozessen.[24]
Das duale Modell findet meist in Ländern mit der Tradition sozialer Marktwirtschaft Anwendung. Neben der Liquiditäts-, Gewinn- und Wertorientierung nimmt in diesen Ländern auch die soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft eine wichtige Stellung ein. Das duale Modell wird in der Literatur auch mit Aufsichtsratsystem, Zwei-Kammer-System, Trennungsmodell, Rheinland-Modell, deutsch-niederländisches Modell und Two-Tier-Model bezeichnet. Es ist weit weniger verbreitet als das monistische Modell und findet hauptsächlich in Österreich, den Niederlanden und Deutschland Anwendung.[25]
Das duale Modell teilt die Führungs- und Überwachungskompetenz auf zwei Organe auf und orientiert sich damit am staatstheoretischen Modell der Gewaltentrennung.[26] Beide Organe agieren in ihrem Bereich weitgehend selbständig bei gleichzeitig bestehenden Abhängigkeiten, ohne dass ein Über- und Unterordnungsverhältnis entsteht.[27] Eines dieser Organe ist der Aufsichtsrat, der die Funktion der Überwachung und Mitwirkung an Entscheidungen von maßgebender Bedeutung innehat. Der Aufsichtsrat wird zum Teil von der Hauptversammlung, also den Aktionären, und zum Teil von der Belegschaft des Unternehmens entsprechend des Mitbestimmungsgesetzes[28], bzw. des Drittelbeteiligungsgesetzes[29] (früher Betriebsverfassungsgesetz 1952[30] ) gewählt und bestellt dann seinerseits den Vorstand. Der Vorstand fungiert als Führungsorgan und wird dabei vom Aufsichtsrat kontrolliert.
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Abbildung 2: Grundstruktur des dualen Leitungsmodells[31]
Die Hauptversammlung vertritt die Interessen der Aktionäre und tagt regelmäßig einmal im Jahr. Neben den Aktionären, sehr oft vertreten von den Banken, bei denen die Aktionäre ihre Aktien deponiert haben, oder Aktionärsvereinigungen nehmen auch der Vorstand und Aufsichtsrat an der Hauptversammlung teil. Die Aufgaben der Hauptversammlung umschließen sämtlichen Fragen, die das Aktienkapital und den verfassungsmäßigen Aufbau der Gesellschaft betreffen.[32] Eine der wichtigsten Aufgaben jedoch ist die Bestellung des Aufsichtsrats.[33]
Der Aufsichtsrat fungiert als gesondertes Organ zwischen Hauptversammlung und Vorstand und ist damit das wesentlichste Merkmal des dualen Modells. Die Kontrollkompetenz wird insofern von der Leitungskompetenz, die der Vorstand innehat, institutionell getrennt verankert. Der Aufsichtsrat wählt aus seiner Mitte einen Vorsitzenden und mindestens einen Stellvertreter. Nach §107 Abs. 3 AktG kann der Aufsichtsrat mehrere Ausschüsse bilden, die dazu dienen Beschlüsse vorzubereiten oder die Ausführung dieser Beschlüsse zu überwachen. Ein Ausschuss, der als Aufsichtsratspräsidium fungiert, führt die täglichen Aufsichtsratsgeschäfte, ist zuständig für Fragen der Vorstandsvergütung und besteht aus dem Vorsitzenden und seinen Stellvertretern. Des Weiteren gibt es noch den Prüfungsausschuss, der analog zum Audit Committee[34] die Abschlussprüfung des Unternehmens vorbereitet. Ein weiterer Ausschuss ist der Vermittlungs- bzw. Beteiligungsausschuss.[35]
Dem Vorstand obliegt die Leitungskompetenz des Unternehmens. Er besteht zumeist aus mehreren Personen, die in der Regel nur gemeinschaftlich befugt sind die Geschäftsführung des Unternehmens wahrzunehmen. Im Innenverhältnis ist jedoch durch die Vorstandssatzung jedes Mitglied allein für ein Ressort zuständig und verantwortlich. Ein Mitglied des Vorstandes wird meist zum Vorsitzenden nach §84 Abs. 1 AktG durch den Aufsichtsrat bestimmt.[36] Neben der Repräsentation des Unternehmens in der Öffentlichkeit hat der Vorstand verschiedene Pflichten im Rahmen der Geschäftsführung zu erfüllen. Zum einen die Informationspflicht gegenüber dem Aufsichtsrat, welche beinhaltet, dass dem Aufsichtsrat die informatorischen Grundlagen für die Wahrnehmung der Kontrollfunktion zur Verfügung stehen. Des Weiteren besteht die Pflicht zur Aufstellung des Jahresabschlusses und des Lageberichts, welche beide dem Aufsichtsrat vorzulegen sind.[37]
Wie das monistische Leitungsmodell hat auch das duale Modell Stärken und Schwächen.[38] In der Literatur ist man sich weitgehend einig, dass die strikte Trennung von Unternehmensleitung und -aufsicht eine klare Stärke des dualen Modells darstellt.[39] Diese Trennung führt im Ergebnis zu einer unabhängigeren Kontrolle durch den Aufsichtsrat, da dieser nicht in die täglichen Entscheidungen der Unternehmensführung miteingebunden ist. Der Aufsichtsrat kann seine Kontrollfunktion durch die Trennung der Kompetenzen unbeeinflusst von Abhängigkeiten des laufenden Geschäfts wahrnehmen.[40] Die Kontrolle wird dadurch nicht nur unabhängiger, sondern auch objektiver. Ein weiterer Vorteil des dualen Modells ist die autonome Entscheidungskompetenz des Vorstandes. Eine Absprache mit dem Aufsichtsrat ist nur bei bestimmten für das Unternehmen maßgeblichen Entscheidungen von Nöten.[41] In der Trennung von Führung und Kontrolle kann jedoch auch ein Nachteil gesehen werden. Die strenge und institutionelle Trennung führt zu einem Informationsproblem, d.h. dass der Aufsichtsrat in den meisten Fällen nicht genügend oder zeitnahe Informationen bekommt, um eine sinnvolle Kontrolle durchführen zu können.[42] „Wer Aufsicht üben will, muss sowohl die betrieblichen Abläufe wie insbesondere die handelnden Menschen zeitnah begleiten“, so Böckli.[43] Auch in der Zusammensetzung des Aufsichtsrates kann eine Schwäche des dualen Modells im Hinblick auf die Kontrollfunktion gesehen werden. Da Aufsichtsräte in Deutschland zum Teil auch mit Arbeitnehmervertretern entsprechend den Mitbestimmungsgesetzen besetzt sind, kann ein Taktieren die Kontrollfunktion stark aufweichen. Vorstand und Arbeitnehmervertreter können eine Koalition gegen die Anteilseigner bzw. deren Vertreter im Aufsichtsrat bilden.[44]
[...]
[1] V. Werder, A. (2005), S. 35
[2] Vgl. Schneider, U. (2000), S. 2413
[3] Vgl. Strenger, C. (2001), S. 2225
[4] Vgl. BDI/ Price Waterhouse Coopers (2005), S. 7, Dokument 2 auf CD; vgl. Rechkemmer, K. (2003), S. 3
[5] Vgl. V. Werder, A. (2003), S. 34
[6] Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 136
[7] Von Rosen; R. (2001), S. 283
[8] Zum Verhältnis von Unternehmensverfassung und Corporate Governance siehe Abschnitt zuvor
[9] Vgl. V. Werder, A. (2005), S. 49
[10] Vgl. Schewe, G. (2005), S. 66
[11] Vgl. Nagy, R. (2002), S. 77
[12] Vgl. Berrar, C. (2001), S. 37
[13] Vgl. Nagy, R. (2002), S. 81
[14] Vgl. Berrar, C. (2001), S. 37; vgl. Macharzina, K. (2003), S. 162
[15] Vgl. Albers, M. (2002), S. 27; vgl. Von Rosen, R. (2001), S. 284
[16] Vgl. Schneider-Lenné, E. (1995), S. 30
[17] Ganzer Absatz vgl. Schewe, G. (2005), S. 70 ff.
[18] In Anlehnung an Schewe, G. (2005), S. 71
[19] Siehe dazu Kapitel 6, Anlage A
[20] Vgl. Böckli, P. (2003), S. 214; vgl. so auch Hartmann, U. (2006), S. 64
[21] Vgl. Pfitzer, N./Orth, C. (2005), S. 75
[22] Vgl. Hartmann, U. (2006), S. 64; vgl. Böckli, P. (2003), S. 214; von der Gefahr der Machtkonzentration spricht Hilb, M. (2004), S. 19
[23] Vgl. Schewe, G. (2005), S. 87
[24] Vg. Schewe, G. (2005), S.87; vgl. Schulte-Noelle, Dr. H. (2006), S. 51
[25] Ganzer Absatz vgl. Nagy, R. (2002), S. 77 f.
[26] Vgl. Bleicher, K./ Leberl, D./ Paul, H. (1989), S. 29 f.
[27] Vgl. Steindl, (1999), S. 1; S. 151 f.
[28] BGBl. I S. 1153 ff.
[29] BGBl. I S. 974 ff.
[30] BGBl. I S. 681 ff.
[31] In Anlehnung an Schewe, G. (2005), S. 79
[32] Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 149
[33] Ganzer Absatz vgl. auch Schewe, G. (2005), S. 79 f.
[34] Dazu vgl. Kapitel 2.1.1 dieser Arbeit
[35] Vgl. Schneider, J. (2000), S. 32 f.
[36] Die Position des Vorsitzenden ist jedoch nicht zwingend notwendig, so gab es jahrelang bei der Deutschen Bank AG nur einen Vorstandssprecher als primus inter pares
[37] Ganzer Absatz vgl. Schewe, G. (2005), S. 84 ff.
[38] Auch hier werden nur die wichtigsten dargestellt, siehe zum Rest Kapitel 6, Anlage A
[39] Vgl. Hartmann, U. (2006), S.63; vgl. Schulte-Noelle, Dr. H. (2006), S. 51; vgl. Schewe, G. (2005), S. 87; vgl. Von Rosen, R. (2001), S. 284
[40] Vgl. Hartmann, U. (2006), S. 63
[41] Vgl. Schewe, G. (2005), S.87
[42] Vgl. Von Rosen, R. (2001), S. 284; vgl. Böckli, P. (2003), S. 213; vgl. Lutter, M. (1995), S. 18
[43] Böckli, P. (2003), S. 213
[44] Vgl. Schewe, G. (2005), S. 87
