Abstract
Über den Autor
Vorwort und Zielsetzung
1 User Based Innovation
1.1 Informationsproblem der heutigen Produktentwicklung
1.1.1 Informationsasymmetrie
1.1.2 Traditionelles Produktentwicklungmodell
1.2 Was ist User Based Innovation?
1.2.1 Beispiele für User Based Innovation
1.2.2 Ideenquellen und -entwicklung
1.2.3 Was bringt User Based Innovation?
1.3 Nutzen für Organisationen
2 Evaluierung bestehender Ansätze
2.1 Lead User Ansatz
2.1.1 Definition von Lead Usern
2.1.2 Lead User Charakteristika
2.1.3 Lead User Methode
2.1.4 Identifikation von Lead Usern
2.2 Innovation Toolkits
2.2.1 Vorteile der Toolkits
2.2.2 Arten von Toolkits
2.2.3 Nutzen von Toolkits
2.2.4 Veränderung der Zahlungsbereitschaft
2.2.5 Risken von Toolkits
2.2.6 Anforderungen an Toolkits
2.2.7 Nutzung von Toolkits für Unternehmen
2.3 Opensource Ansatz
2.3.1 Opensource Charakteristika
2.3.2 Motive für die Teilnahme
2.3.3 User-to-User-Support
2.4 Entwicklung des Community Ansatzes
2.4.1 Probleme bestehender Ansätze
2.4.2 Communities gegen das Mass Confusion Problem
2.4.3 Communities schaffen Vertrauen
2.4.4 Notwendigkeit von Communities
3 Community Based Innovation
3.1 Definition
3.1.1 Communities allgemein
3.1.2 Innovation Communities
3.2 Abgrenzung zu User Based Innovation
3.2.1 Abgrenzung zur Lead User Methode
3.2.2 Abgrenzung zu Toolkits
3.2.3 Abgrenzung zum Opensource Ansatz
3.3 Beispiele
3.3.1 Communities entstehen aus Hobbies
3.3.2 Aktuelle Beispiele
3.4 Motive für die Teilnahme
3.4.1 Extrinsische Motive
3.4.2 Intrinsische Motive
3.5 Grundelemente von Innovation Communities
3.5.1 Usertypen
3.5.2 Rollen
3.5.3 Koordination
3.5.4 Entwicklung einer eigenen Kultur
3.6 Integrierte Innovation Communities
3.6.1 Integration verschiedener Usertypen
3.6.2 Integration in den Produktlebenszyklus
3.6.3 Die Rolle von Buzz Marketing
3.7 Nutzen für Organisationen
3.7.1 Aktive Gründung oder passive Nutzung
3.7.2 Kombination mit anderen Methoden
3.7.3 Nutzung von Innovation Communities
3.7.4 Kommerzialisierung von Innovationen
3.7.5 Kritische Faktoren
4 Realisierung von Innovation Communities
4.1 Interaktionsdesign
4.1.1 Gestaltungsparameter für Communities
4.1.2 Wahl der Werkzeuge
4.1.3 Dramaturgie
4.1.4 Koordination
4.1.5 Moderation in Online Communities
4.1.6 Präsentation des Users
4.2 Community Management
4.2.1 Erfolgsfaktoren
4.2.2 Konkurrenzproblematik
4.2.3 Negative Folgen
4.3 Integration von Communities in den Produktentwicklungsprozess
4.3.1 Konkrete Implementierung von Communities
5 Umsetzung im Projekt „Opensourcing University“
5.1 Methodenwahl
5.2 Usertypen
5.3 Kommunikationstools
5.3.1 Content Management System
5.3.2 Forum
5.3.3 Wiki
5.4 Koordination und Entscheidung
5.4.1 Core Team
Literaturverzeichnis
Register
Community Based Innovation[1]
Die Lead User Methode sowie „Toolkits for User Innovation and Design" erzielen oft nicht die gewünschten Ergebnisse in Innovationsprojekten. Aktuelle Forschung aus dem Bereich der Opensource-Software zeigt einen völlig neuen Ansatz auf:
In sogenannten Innovation Communities treffen sich innovative User mit dem Ziel Produkte zu verbessern oder neuartige Produktideen zu generieren. Die Teilnahme ist meist extrinsisch motiviert, etwa durch persönlichen oder beruflichen Nutzen der Innovation. Unternehmen können gezielt Innovation Communities in ihre Produktentwicklung integrieren, etwa durch passive Nutzung oder durch aktive Gründung einer Community.
Die vorliegende Diplomarbeit erarbeitet die Grundprinzipien von Innovation Communities. Weitere Nutzungsmöglichkeiten für Unternehmen werden diskutiert wie etwa die Integration der Community von der Produktentwicklung bis hin zur Vermarktung durch Buzz-Marketing. Ausgehend von den Grundelementen werden die Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung einer Innovation Community erläutert. In weiterer Folge wird dies am Projekt „Opensourcing University" praxisnah dargestellt.
Uber den Autor
Mag. Alexander Schroll[2] (geb. 1984) studierte Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien und war Diplomand am Institut für Produktionsmanagement mit Schwerpunkten in Produktionsmanagement (Prof. Dr. Alfred Taudes) sowie Unternehmensführung/Controlling (Prof. Dr. Gerhard Speckbacher).
Parallel zum Studium arbeitete Alexander Schroll mehrere Jahre in der Consultingbranche. Bei der Marketingberatung ambuzzador arbeitete er an diversen Projekten im Lead User Umfeld für Kunden aus der Mobilfunk- und Getränkeindustrie. Weiters beschäftigt er sich mit dem Aufbau und der Funktionsweise von Online Communities und ist ebenso in verschiedenen Opensource Projekten als Programmierer und Supporter involviert.
Die Übertragung der bedürfnisorientierten Informationen zwischen User und Produzenten ist ein essentieller Prozess in der Produktentwicklung. Seit jeher wurden daher Methoden gesucht und gefunden, die diesen Prozess vereinfachen oder optimieren konnten. Die Lead User Methode wurde in den 80er Jahren für Industriegüter entwickelt, wodurch die Methode im Zeitalter der Informationstechnologie nur noch suboptimal eingesetzt werden kann. „User Toolkits for Innovation and Design" können ebenfalls für die Produktentwicklung verwendet werden, beschränken den User aber zu sehr in seiner Kreativität. Statt dessen zeigen erfolgreiche Opensource Projekte wie Linux oder Apache eine neue Methode vor: Community Based Innovation.
Ziel dieser Arbeit ist die Aufarbeitung des aktuellen Forschungsstandes zu Community Based Innovation. Im Detail werden die Grundprinzipien und Funktionsweisen der Innovation Communities herausgearbeitet. Weiters sollen konkrete Vorgehensweisen für den Aufbau einer Community gegeben werden sowie die Nutzung für Unternehmen diskutiert werden.
Folgende Grundfragestellungen sollen beantwortet werden:
- Nach welchen Grundprinzipien funktionieren Innovation Communities?
- Wie lässt sich das innovative Potential von Innovation Communities optimal nutzen?
- Wie sollen Innovation Communities designed werden um den Entwicklungsprozess optimal zu unterstützen?
- Wie können Innovation Communities von Organisationen (Unternehmen) aktiv gegründet oder passiv genutzt werden?
Ich möchte allen Personen danken, die mich bei dieser Diplomarbeit unterstützt haben. Insbesondere danken möchte ich den Projektteilnehmern und Praxispartnern für ihren wertvollen Beitrag sowie meinem Betreuer Prof. Dr. Alfred Taudes, der mich während des gesamten Projektes positiv unterstützt hat.
Weiters möchte ich Karin und Maria sowie meinen Eltern Andrea und Ernst für ihre Unterstützung danken.
Produktentwickler haben kein leichtes Leben. Seit sich die Märkte im vergangenen Jahrhundert von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt wandelten, wurden die Anforderungen immer höher. Die Komplexität der Produkte erhöht sich rasant, nicht zuletzt aufgrund der aktuellen Informationstechnologien. Auch die Bedürfnisse der Konsumenten werden immer vielfältiger, komplexer und inhomogener.
Die heutige Produktentwicklung ist zentraler Bestandteil der Wertkette. Viele Unternehmen verändern ihre Organisation um den Innovationsprozess optimal zu gestalten. Als Hauptproblem erweist sich dabei oft die Schnittstelle zwischen Kunden und Organisation. User Based Innovation versucht dieses Problem durch Verlagerung der Aktivitäten in den Griff zu bekommen.
Ein neues Produkt zu entwickeln gleicht dem Lösen eines Problems: Um es zu lösen müssen die für die Lösung notwendigen Informationen und die Kompetenzen an einem Ort zusammengeführt werden. Das Problem in der Produktentwicklung ist, dass in vielen Fällen die Konsumenten über die notwendige (bedürfnisorientierte) Information verfügen und die Produzenten keinen oder nur geringen Zugang zu diesen Informationen haben. [Jeppesen, 2002]
Da Produzenten und Konsumenten über unterschiedliche Informationen verfügen, tendieren sie auch dazu unterschiedliche Produkte bzw. unterschiedliche Innovationen zu entwickeln. Für eine gelungene Innovation müssen zwei verschiedene Typen an Information vorhanden sein: [vgl. von Hippel, 2006]
Informationen zu Bedürfnissen und Nutzung Diese Informationen werden typischerweise vom Konsumenten selbst generiert.
Lösungsinformation Allerdings können sowohl Produzenten als auch Konsumenten über die Lösungskompetenz für ein spezifisches Problem verfügen.
Neuartige Innovationen erfordern eine gute Kombination der Bedürfnisse und des Nutzungshintergrundes. Daher unterscheiden sich auch die von Konsumenten und Produzenten erstellten Innovationen. Innovationen aufgrund von neuartigen Nutzungshintergründen werden tendenziell eher von Konsumenten entwickelt. Beispielsweise wurden die Fußlaschen von Windsurfbrettern von einem Konsumenten erfunden um sein Bedürfnis zu befriedigen mit den Brettern auch über den Wellen springen zu können. Produzenten können dagegen ihr spezialisiertes Wissen nutzen um Innovationen aus einem bereits bekannten Nutzungshintergrund zu entwickeln. [Shah, 2005]
Das traditionelle Modell der Produktentwicklung unterscheidet deutlich zwischen Usern und Produzenten. User haben Bedürfnisse, die vom Produzenten befriedigt werden müssen. Es liegt am User diese Bedürfnisse zu kommunizieren und am Produzenten um sie zu identifizieren. Produzenten erfüllen Bedürfnisse durch Design und Produktion. [von Hippel, 2006]
Paradigmawechsel Wie vorhin gezeigt verursacht das traditionelle Modell erhebliche Probleme durch den Informationsaustausch. Im Falle von „User Innovation" werden diese Ineffizienzen reduziert oder vermieden. Bedürfnisorientierte Aufgaben, etwa das Design, werden direkt vom User erledigt.
Lösungsorientierte Aufgaben, etwa die Umsetzung und Produktion, werden vom Produzenten erledigt. Innovation durch User steigert durch diese Effizienzsteigerung das öffentliche Wohl. [vgl. von Hippel, 2006]
Eine Integration von Usern in unternehmenseigene Prozesse ist daher auch aus Sicht der Mass Customization sinnvoll um Usern personalisierte Produkte bieten zu können. Auch aus Sicht des Innovationsmanagements macht eine Integration durchaus Sinn. [Kristensson, Gustafsson, und Archer, 2004]
Aktuelle Studien und wissenschaftliche Forschung bestätigen diesen Trend: 45% der Innovationen kommen von außerhalb des Unternehmens. In manchen Handelsunternehmen sind es sogar 90%. [Linder, Jarvenpaa, und Davenport, 2003]
Täglich entwickeln User Tausende an Innovationen, meist ohne zu wissen, was sie gerade gemacht haben oder das Ausmaß ihrer Innovationen zu erkennen. User verbessern oder verändern ein Produkt um es an ihre persönlichen Bedürfnissen anzupassen. Sie merken oft nicht, dass ihre Innovation auch von anderen Usern gebraucht werden könnte. User sind in diesem Zusammenhang also die Anwender (User) eines Produktes oder einer Dienstleistung. User müssen nicht notwendigerweise auch Konsumenten (= Endnutzer) dieses Produktes sein. [Tietz, Morrison, Lüthje, und Herstatt, 2004]
Vorraussetzung für User Based Innovation ist das Vorhandensein spezialisierter, heterogener Bedürfnisse, die derzeit vom Markt noch nicht befriedigt werden. [von Hippel, 2006]
Bekannte und oft zitierte Beispiele für User-created goods finden sich vor allem im Sportbereich: Skateboards, Mountain Bikes oder Snowboards. Kitesurfing wurde ebenfalls ursprünglich von Usern entwickelt. Auch heute kommt noch ein Großteil der Innovationen von den Usern selbst. [Tietz et al., 2004]
Auch Opensource-Software-Systeme wie Linux, Apache Webserver oder das Web-Contentmanagementsystem Joomla wurden und werden von Usern entwickelt.
Bauindustrie Speziell bei Einfamilienhäusern waren bereits zahlreiche Innovationen vorhanden, meist entwickelt von Bauherren oder kleineren Baufirmen. Die Innovationen wurden auf Messen verbreitet und in mündlicher Form weitergegeben. Teilweise wurden die Innovationen auch in Fachmagazinen veröffentlicht und diskutiert. Die Umsetzung dieser Innovationen durch größere Firmen ließ sehr lange auf sich warten. [von Hippel, 2006]
Musikinstrumente Jeppesen und Frederiksen [2006] berichteten von Userinnovation bei computergesteuerten Musikinstrumenten. User begannen die Geräte zu hacken und mit eigenem Sound Samples und Designs zu erweitern.
Lüthje und Herstatt [2004] heben die Bedeutung von „User Based Innovation" anhand verschiedener Studien nochmals hervor. (siehe Tabelle 1.1 auf der nächsten Seite)
Aktuellere Beispiele für User Based Innovation findet man im Internet unter dem Schlagwort „Web2.0". Durch fortgeschrittene Technologien können User mittels API (Application Programming Interface, eine Programmierschnittstelle) ihre eigenen Anwendungen in Online Communities wie www.facebook.com, www.flickr.com oder www.last.fm veröffentlichen und damit auch anderen Usern zur Verfügung stellen.
Auch erfahrene und sachkundige User entwickeln nicht automatisch und sofort ein neues Produkt, wenn sie ein Problem entdecken. Es benötigt sowohl
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1.1: Beispiele für User Based Innovation [adaptiert von Lüthje und Herstatt, 2004]
interne Stimulation durch vergangene Erfahrungen oder anderen Aktivitäten als auch externe Stimulation durch andere Personen. Die typische externe Stimulation ist ein Gespräch über Nutzungserfahrungen mit einer Person ohne diesem speziellen Wissen. Die befragte Person wird das Problem auf den eigenen Hintergrund anwenden, wodurch eine Lösung zustande kommen kann, auf die der User niemals gekommen wäre. Es war beispielsweise ein Nicht- Kitesurfer, der die Verwendung eines Bungeeseils beim Kitesurfen aufgrund seiner Erfahrungen beim Bungee Jumping vorgeschlagen hatte. [Tietz et al., 2004]
Für die Umsetzung dieser Ideen braucht es nicht unbedingt professionelle Materialien oder Werkzeuge. Bei Untersuchungen zu Userinnovationen bei Mou- tainbikeausrüstung wurde festgestellt, dass meist normale Haushaltswerkzeuge verwendet wurden um Adaptionen vorzunehmen. Die meisten User hatten bereits die notwendigen Materialien zuhause oder mussten kaum Geld in Materialien investieren. Es erweckt den Anschein, dass diese Innovationen nur zu Stande kamen, weil kein User signifikanten Geldsummen investieren musste. [Tietz et al., 2004]
Kreativere Ideen Konsumenten entwickeln oft originellere und innovativere Ideen als die Produktentwickler des Unternehmens selbst. Vor allem in technologiegetriebenen Branchen wie etwa der Telekombranche haben die Produktentwickler die Technologie bereits seit ihren Kinderschuhen verfolgt. Das tiefe Verständnis für die Technologie selbst wird bei Kreativitätsaufgaben zur Hürde und das Denken außerhalb der aktuellen Technologie wird schwierig. [Kristensson, Magnusson, und Matthing, 2002]
Höherer Markterfolg Studien zeigten, dass mit Lead Usern entwickelte Produkte besser performen als ausschließlich vom Unternehmen entwickelte Produkte. [Jeppesen und Frederiksen, 2006] User kennen ihre eigenen Bedürfnisse und die Bedürfnisse des Marktes. Von Usern entwickelte Produkte werden also nicht „unvorbereitet" in den Markt entlassen und haben daher oft einen größeren kommerziellen Erfolg als konventionell entwickelte Produkte.
Inkrementelle Verbesserungen Andere User profitieren von den neu entwickelten Produkteigenschaften oder Inhalten, die gratis zur Verfügung gestellt wurden. Langfristig betrachtet steigt durch diese inkrementellen Userinnovationen der Wert des Produktes für alle User. Weitere Folgen der Userinnovationen könnten neben Qualitätsverbesserungen und einem längeren Produktlebenszyklus auch Verkaufssteigerungen sein. [Jeppesen und Molin, 2003]
Ausfüllen von Nischen Lead User neigen eher dazu Innovationen anhand bestehender Produkte zu entwickeln anstatt völlig neue Produktkonzepte zu entwickeln. Damit füllen sie schmale Nischen am Markt aus. Die Innovationen neigen dazu, die bestehenden Produkte des Unternehmens zu ergänzen anstatt sie zu verdrängen. [Jeppesen und Frederiksen, 2006]
Der Schlüssel zu kreativen Lösungen scheint eine Kombination und Neuorganisation von Information und Fachwissen zu sein. Eine verstärkte Interaktion zwischen Usern und Organisation erhöht die Chance neue Innovationen zu entwickeln. Dies ist deshalb wahrscheinlicher, da ein User in Interaktion mit der Organisation seine Bedürfnisse mit den Möglichkeiten und Einschränkungen der Organisation vergleichen kann. Dadurch ist es dem User möglich die Problemsituation selbst zu lösen. [Kristensson et al., 2004]
Wie wir im weiteren Verlauf sehen werden, werden die Potenziale von User Based Innovation, und speziell von Innovation Communities, noch nicht von Unternehmen ausgeschöpft. Es vergehen noch große Zeitspannen zwischen der Entwicklung einer Innovation durch den User und die kommerzielle Nutzung der Innovation durch Unternehmen (vgl. Kapitel 3.7.4 auf Seite 58).
- User verfügen über die kritischen Informationen bezüglich Bedürfnis und Nutzung des Produkts. Neuartige Innovationen erfordern eine gute Kombination der Bedürfnisse und des Nutzungshintergrundes. Eine Integration von Usern aus Sicht des Innovationsmanagements ist daher sinnvoll.
- User entwickeln meist die kreativeren, neuartigeren Ideen. Von Lead Usern entwickelte Produkte haben einen höheren Markterfolg. Durch die inkrementellen Verbesserungen der einzelnen User steigt der Wert des Produktes für alle User.
Wir haben im vorherigen Kapitel gesehen welchen Stellenwert User Based Innovation in der heutigen Produktentwicklung eingenommen hat. Aufgrund von Informationsasymmetrien ist es notwendig User stärker in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Was spricht nun aber dagegen mehrere User gemeinsam an einem Problem arbeiten zu lassen? In diesem Kapitel wird gezeigt wie sich, ausgehend von verwandten Methoden wie der Lead User Methode, Innovation Toolkits und dem Opensource Ansatz ein völlig neuer Ansatz entwickelt hat: Community Based Innovation.
In der Mitte der 80er Jahre entwickelte Eric von Hippel die Lead User Methode. Laut von Hippel [1986] gibt es in jeder Branche, in jeder Produktkategorie und auch für jedes Produkt ein gewisses Segment an Usern, welches der Mehrheit der User deutlich voraus ist.
Die meisten userentwickelten Produkte und Produktmodifikationen werden von Lead Usern entwickelt. [von Hippel, 2006] Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass User in vielen Branchen eine entscheidende Rolle in der Produktentwicklung spielen.
Industrial markets Dies trifft einerseits auf industrielle Produkte (in industrial markets) zu. Innovationen werden meist direkt durch die Bedürfnisse der User initiert. Es folgen spezifische Innovationsanfragen an die Produzenten.
Alternativ, oder falls die Bedürfnisse nicht von Produzenten befriedigt werden, können die Produkte selbst entwickelt werden.
Consumer markets Andererseits gibt es auch in consumer markets eine Reihe von Userinnovationen, die sich auf Lead User zurückführen lassen. Eines der bekanntesten Beispiele ist „TipEx". TipEx wurde Ende der 50er Jahre von einer Sekretärin erfunden. Auch die Entwicklung von „Gatorade" geht auf einen User zurück, in diesem Falle ein Trainer einer College Footballmannschaft. Vor allem in der Sport- und Freizeitindustrie finden sich zahlreiche Beispiele für Userinnovationen. [vgl. Lüthje und Herstatt, 2004]
Lead User benötigen eine Innovation früher als der Rest des Marktes, sie befinden sich am „leading edge" eines Marktes oder eines Markttrends. Da ihre Bedürfnisse nicht vom Markt erfüllt werden, müssen sie die Innovation selbst entwickeln um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Lead User erhalten daher einen hohen Nutzen aus ihrer Innovation. [vgl. Jeppesen und Frederiksen, 2006; von Hippel, 1986, 2006]
Lead User erkennen nicht nur ein eigenes Bedürfnis nach einer Innovation, statt dessen erkennen sie einen Trend, dem der Markt in Zukunft folgen wird. Aufgrund ihrer besonderen Bedürfnisse sind Lead User immer am aktuellen Stand der Technik. Bei der Entwicklung völlig neuer Innovationen können Lead User auf bereits vorhandene Erfahrungen und Bedürfnisse zurückgreifen. User, die nur Erfahrung mit vorhandenen Produkten und bekannten Nutzungshintergründen haben, sind daher weniger affin für Produktinnovationen, weil sie ihr vorhandenes Wissen beim Entwicklungsprozess behindert. [vgl. Lüthje und Herstatt, 2004]
Bis heute wurde durch verschiedene Studien versucht, Lead User zu charakterisieren und ein einheitliches Modell zur Lead User Selektion zu entwickeln.
Lead User erwarten sich einen Nutzen von ihren Innovationen und sind daher motiviert. Aufgrund ihres „leading edge status" erfahren sie Bedürfnisse für eine bestimmte Innovation früher als die Mehrheit des Marktes. [Jeppesen und Frederiksen, 2006; Franke, von Hippel, und Schreier, 2006] In mehreren Studien wurde empirisch nachgewiesen, dass die „innovation likelihood", also die persönliche Affinität zu Innovation, bei Lead Usern signifikant höher ist.
Persönlicher Nutzen und Trendscouts Sowohl User mit hohem Nutzen (an der Innovation) als auch User, die an der Spitze des Trends stehen, haben ein hohes Innovationspotential, das heißt, sie sind fähig attraktive Innovationen zu erstellen. Beide Achsen sollen aber als voneinander unabhängige Dimensionen betrachtet werden. Auch User, die nur einen geringen Nutzen haben, können genauso Lead User sein, wenn sie an der Spitze des Trends stehen. [Franke et al., 2006]
Fachwissen und Innovationsneigung Schreier und Prügl [2007] entwickelten ein Modell um Lead User für einen Extremsport (Segelsport, Sporttauchen, Kitesurfing) zu identifizieren. Hierbei werden neben Fachwissen und Erfahrung (use expertise, consumer expertise) auch die Innovationsneigung (innovativeness, locus of control) berücksichtigt. Je höher die Variablen ausgeprägt sind, desto eher weist diese Person Lead User Charakteristika auf.
Innovation durch Hobbies Die Innovationen der Lead User entstehen meist aus einer Freizeitbeschäftigung. Innovative User sind Bastler, die gerne an ihren Freizeitwerkzeugen Veränderungen vornehmen. Sie bringen Wissen aus ihrem beruflichen Umfeld in das Hobby ein. Da sie bei ihrer Freizeitbeschäftigung nicht in Konkurrenz stehen, haben sie durch eine kostenlose Veröffentlichung nichts zu verlieren. [Jeppesen und Frederiksen, 2006]
Begeisterung für das Unternehmen Lead User identifizieren sich mit dem Produkt und dem Unternehmen. Sie fühlen sich geehrt, wenn das Unternehmen ihre Leistungen anerkennt (firm recognition). Die Anerkennung durch ihre Peers (peer recognition) ist ihnen weniger wichtig. Unternehmen sollten
Lead User daher besonders anerkennen und würdigen. [Jeppesen und Frede- riksen, 2006]
Lead User sind Opinion Leader Da Lead User ihr eigenes Equipment an ihre persönlichen Bedürfnisse anpassen und die Innovationen anderer User anwenden, haben sie ein hohes Verständnis für die zugrunde liegendende Technologie. Aus diesem Grund werden Lead User signifikant öfter als normale User von anderen bei Problemen kontaktiert. Diese Eigenschaft als Ansprechpartner bei Fragen und Problemen spricht für die Stellung des Lead Users als Opinion Leader. [Tietz et al., 2004]
Adoptionsverhalten Lead User zeigen auch ein anderes Adoptionsverhalten als normale User. Die „replacement rate" als auch die „time of adoption" sind signifikant geringer als bei normalen Usern. [Schreier und Prügl, 2007]
Seit der Entwicklung der Lead User Methode wurde sie nur noch gering verändert. Die Methode gliedert sich im Wesentlichen in 4 Schritte. [vgl. Lüthje und Herstatt, 2004]
Projektstart Start des Lead User Projektes, Aufbau eines interdisziplinären Teams, Definition des Zielmarktes, Zieldefinition bzgl. der Lead User Ergebnisse
Bedürfnisidentifikation Experteninterviews, Literaturrecherche und Identifikation der wichtigsten Trends
Identifikation von Lead Usern Suche mit netzwerkbasierten Methoden, Suche in vergleichbaren Märkten, Evaluierung erster Lead User Innovationen
Ideen- und Konzeptworkshops Workshops mit Lead Usern um bestehende Produktkonzepte zu verbessern oder neuartige Konzepte zu entwickeln, Evaluierung und Dokumentation der Ergebnisse
Die Identifikation von Lead Usern ist eine der kritischsten Phasen für ein Lead User Projekt. Nur bei Auswahl der richtigen User wird auch die darauf folgende Kreativphase zum Erfolg. Es stellt sich also die Frage, mit welchen Methoden effizient Lead User gesucht und rekrutiert werden können:
Screening Ansatz
Dieser klassische, aber aufwendigere Ansatz beruht auf dem Screening einer großen Anzahl an Usern. Mit Hilfe von Tests werden die vorher erwähnten Lead User Charakteristika bewertet. [Lüthje und Herstatt, 2004]
In vielen Fällen verfügt das durchführende Unternehmen über ausreichend große Datenbanken um eine Vorselektion durchführen zu können und die User kontaktieren zu können. Dies trifft insbesondere für große Konsumgüterkonzerne zu. Allerdings sind beispielsweise bei sehr spezialisierten Technologien und in Nischenmärkten oft nur wenige Userdaten verfügbar und eine Kontaktaufnahme ist daher schwierig.
In diesem Fall hilft ein Screening in verwandten Märkten. Oft stehen Märkte in komplett anderen Branchen vor denselben Problemen, oder haben diese vielleicht bereits gelöst. Durch Integration „externer" Lead User entstehen oft die innovativsten Lösungen.
Networking Ansatz
Im Gegensatz zum Screening Ansatz konzentriert sich der Networking Ansatz anfangs auf eine kleine Anzahl an Usern. In ersten Interviews mit relevanten Usern des Zielmarktes werden die User beiläufig nach weiteren Usern gefragt, die ihnen bekannt sind und die neuartige Bedürfnisse haben oder bereits selbst in der Entwicklung von eigenen Innovationen tätig waren. [Lüthje und Herstatt, 2004] Diese Methode wird oft auch als Delphi-Methode bezeichnet. [vgl. von Hippel, 1986]
Durch diese informellen Referenzen ist es in kurzer Zeit möglich eine Viel zahl an Lead Usern zu identifizieren. Außerdem werden durch diese Methode rasch Verbindungen zu Experten und Usern in analogen, vergleichbaren Technologien mit möglicherweise ähnlichen Herausforderungen aufgedeckt.
Unter Toolkits werden Werkzeuge verstanden (meist virtuelle in Form von Software), mit deren Hilfe ein User ein Produkt gestalten und seine Funktionsweise simulieren kann. [Franke, 2005]
Diese Methode ist besonders für Produzenten interessant. Unternehmen verwenden sehr viel Energie und Geld für die oft frustrierenden Versuche die Bedürfnisse der Kunden genau verstehen zu können. „Toolkits for Innovation and Design" erlauben es dem Produzenten diese bedürfnis-orientierten Tätigkeiten (oft Design-Tätigkeiten) an den Kunden auszulagern und daher die Produktentwicklung in vielen Teilen dem Kunden zu überlassen. [vgl. Jeppe- sen und Molin, 2003; Jeppesen, 2002] Für das Unternehmen stellt sich lediglich die Frage, wo die Grenze zwischen Entwicklung durch das Unternehmen und Entwicklung durch den Kunden gezogen werden soll. (siehe Abbildung 2.1)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2.1: Customers-as-innovators-Approach [vgl. Thomke und von Hippel, 2002]
Unzählige Beispiele für Toolkits findet man auf www.mass-customization.de.
Markets of One: Mass Customization In Märkten mit sehr heterogenen Bedürfnissen sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit mit Standardprodukten die Bedürfnisse des einzelnen Users erfüllen zu können. Viele Unternehmen haben daher die klassischen Segmentierungsstrategien aufgegeben und bemühen sich um eine individuelle Bedürfnisbefriedigung, den sogenannten „Markets of One". Toolkits for User Innovation and Design bilden dabei die Schnittstelle zwischen dem Hersteller und dem Kunden. Toolkits ermöglichen unmittelbares Feedback über Optik, Funktionalität und Preis des Produktes. [Schreier, Mair am Tinkhof, und Franke, 2006]
Eliminierung der Information Stickyness Der User verfügt über bedürfnisbezogene Informationen auf die der Produzent ohne Mithilfe des Users keinen Zugriff hat. Dies bezeichnet man als „Sticky Information". Ziel des ToolkitAnsatzes ist es also, ganz im Gegensatz zur Lead-User-Methode, nicht das Verständnis für die Kundenbedürfnisse zu verbessern, sondern den Grund für den Informationstransfer der Bedürfnisse vom Kunden zum Produzenten sowie die Anzahl der Abstimmungsiterationen zu eliminieren. [Jeppesen, 2002]
Kürzere Abstimmungszeiten Mit Toolkits können die umständlichen und kostspieligen Abstimmungsverfahren zwischen den Bedürfnissen des Users und den Möglichkeiten des Produzenten verkürzt werden. Durch das unmittelbare Feedback des Toolkits verkürzen sich die Abstimmungszeiten. Die Produktzufriedenheit wird durch das Übereinstimmen von Vorstellung und Ergebnis erhöht.
Günstige Alternative Wir haben im Kapitel 2.1.3 auf Seite 12 die Lead-UserMethode als eine aufwendige, aber qualitativ hochwertige Methode kennengelernt um Bedürfnisse von Lead Usern zu identifizieren und damit auch die Markttrends der Zukunft zu identifizieren. Insbesondere die laufende Betreuung der Lead User, wie beispielsweise die Moderation der Workshops sowie die Vorbereitung und Nachbereitung dieser Workshops, sind relativ zeit- und kostspielig.
Bei Innovation Toolkits (bzw. „Toolkits for User Innovation and Design") ist dies genau umgekehrt. Zwar verursachen Innovation Toolkits einen höheren Aufwand bei Konzeption und Erstellung. Die laufende Betreuung ist dafür relativ einfach und günstig. Auch die Auswertung der Ergebnisse fällt bei dieser quantitativen Methode deutlich einfacher aus, als bei einer Menge qualitativer und unstrukturierter Daten aus Lead User Workshops.
Low-End Design Toolkits
Low-End Design Toolkits findet man vor allem im Kleidungsbereich. Franke und Schreier [2002] zählen beispielsweise Toolkits für Schuhe, Uhren und Taschen auf. Diese sind auf das oberflächliche Design beschränkt und haben nur eine geringe Anzahl an Möglichkeiten. Low-End Toolkits zeichnen sich durch eine eingeschränkte Anzahl an Anpassungsoptionen aus, ohne entscheidende Veränderungen am Grundmaterial machen zu können. [Franke und Schreier, 2002]
Toolkits for Mass Customization Ziel der Toolkits ist nicht die Entwicklung oder Verbesserung neuer bzw. bestehender Produkte, sondern die Anpassung des bestehenden Produktes an die persönlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Users. Aus diesem Grunde sind die Toolkits meist auf oberflächliche Veränderungen am Design beschränkt. Nur selten findet man Toolkits, die auch grundlegendende Veränderungen zulassen. Aufgrund der eingeschränkten Möglichkeiten werden diese Toolkits meist als Produkt-Konfigurator bezeichnet.
High-End Toolkits
Im Gegensatz zu Low-End Toolkits haben High-End Toolkits einen deutlich erweiterten Bewegungsspielraum. High-End Toolkits sind effektive Werkzeuge um das kostspielige Ping-Pong-Spiel zwischen User und Entwicklungsabteilung zu vermeiden. Anstatt der aufwendigen und teuren Abstimmung zwischen User und Produzenten ermöglichen Innovation Toolkits ein schnelles, effektives Abstimmungsverfahren und damit eine höhere Produktzufriedenheit. [Franke und Schreier, 2002]
Innovation Toolkits Ziel der Innovation Toolkits ist keine Individualisierung für jeden User. Statt dessen haben User die Möglichkeit ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen und innovative Produkte oder Produktverbesserungen zu entdecken. Die Verwertung der Ergebnisse kann entweder für einzelne herausragende Lösungswege erfolgen, etwa durch Umsetzung der gewünschten Innovation. Andererseits können auch die Daten für alle User aggregiert werden und ein Produkt entwickelt werden, das den Bedürfnissen der Usermehrheit entspricht.
Abgesehen von den Vorteilen der Toolkits aus Unternehmenssicht (vgl. Kapitel 2.2.1 auf Seite 15) stellt sich die Frage, wo der Nutzen von Toolkits aus Anwendersicht liegt.
Franke und von Hippel [2003] untersuchten die Auswirkungen von Toolkits bei der Opensource-Software Apache: Benutzer der Software, die ihr Produkt via Toolkit modifizierten, waren beinahe doppelt so zufrieden wie Kunden, die nur über das Apache-Standardprodukt verfügten.
Die plötzliche Zufriedenheitssteigerung lässt sich durch eine Erhöhung des Nutzens durch das Toolkit und ihr Ergebnis erklären. In diesem Zusammenhang beschreibt Schreier [2006] vier Gründe für eine Erhöhung des Nutzens.
Funktionaler Nutzen Das selbst-designte Produkt ist aus Sicht des Users besser auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnitten oder hat aus Sicht des Users einen besonders ästhetischen Nutzen.
Wahrgenommene Einzigartigkeit Das Produkt ist aufgrund der einmaligen Ausstattung bzw. des eigenen Designs einzigartig und damit kaum nachzuahmen. Die Einzigartigkeit des Produkts verkörpert den Wunsch des Users nach Individualität. Menschen tendieren dazu, einzigartigen Produkten einen größeren Wert zuzusprechen.
[...]
[1] (g) 2007-2008 Alexander Schroll Im Falle von Zitaten und Referenzen bitte um kurzen Hinweis per Email an alexan- der@schroll.eu. Kommentare sind erwünscht.
[2] Web: www.schroll.eu E-Mail: alexander@schroll.eu
