Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept
2.1 Die „klassische“ Unternehmensführung
2.1.1 Das Unternehmen und seine Umsysteme
2.1.1.1 Systemtheoretische Grundlagen
2.1.1.2 Das Unternehmen als System
2.1.1.3 Die Umsysteme des Unternehmens
2.1.2 Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung
2.1.3 Die Führungsstufen
2.1.3.1 Die normative Führungsstufe
2.1.3.2 Die strategische Führungsstufe
2.1.3.3 Die operative Führungsstufe
2.2 Die Führung der Supply Chain
2.2.1 Die Supply Chain
2.2.2 Supply Chain Management - Eine Begriffsdefinition
2.2.3 Grundprinzipien und Ziele des Supply Chain Managements
2.2.4 Die Führungsstufen im Supply Chain Management
2.2.4.1 Die normative Führungsstufe
2.2.4.2 Die strategische Führungsstufe
2.2.4.3 Die operative Führungsstufe
2.2.5 Abgeleitete Aufgaben des Supply Chain Managements
2.2.5.1 Konfiguration von Produkt und Netzwerk
2.2.5.2 Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette
2.2.5.3 Gestaltung des Produktionsnetzwerkes
2.2.5.4 Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette
2.3 Kapitelfazit
3. Controlling der Supply Chain
3.1 Controlling
3.1.1 Begriffsvielfalt
3.1.2 Ausgewählte Controlling-Konzeptionen
3.1.2.1 Informationsorientierte Controllingkonzeptionen
3.1.2.1.1 Rein informationsorientierte Konzeption nach REICHMANN
3.1.2.1.2 Planungs- und kontrollorientierte Konzeption nach HAHN
3.1.2.2 Koordinationsorientierte Controllingkonzeptionen
3.1.2.2.1 Planungs- und kontrollsystemorientierte Konzeption nach HORVÁTH
3.1.2.2.2 Führungssystemorientierte Konzeption nach KÜPPER
3.1.2.2.3 Metaführungsorientierte Controlling-Konzeption nach WEBER
3.1.2.3 Rationalitätssicherungsorientierte Konzeption nach WEBER/SCHÄFFER
3.1.2.4 Reflexionsorientierte Controlling-Konzeption nach SCHERM/PIETSCH
3.2 Controlling als Rationalitätssicherung des Supply Chain Management
3.2.1 Bestehende Supply Chain Controlling-Konzeptionen im Überblick
3.2.2 Die Grundkonzeption einer rationalitätssicherungsorientierten Grundkonzeption des Supply Chain Controllings
3.2.2.1 Ziele des Supply Chain Controllings
3.2.2.2 Aufgaben des Supply Chain Controllings
3.2.2.2.1 Konfiguration von Produkt und Netzwerk
3.2.2.2.2 Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette
3.2.2.2.3 Gestaltung des Produktionsnetzwerkes
3.2.2.2.4 Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette
3.3 Instrumente des Supply Chain Controlling
3.4 Kapitelfazit
4. Die „klassische“ Balanced Scorecard
4.1 Entstehung der Balanced Scorecard
4.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
4.2.1 Vier Perspektiven
4.2.1.1 Finanzielle Perspektive
4.2.1.2 Kundenperspektive
4.2.1.3 Interne Prozessperspektive
4.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.1.5 Weitere Perspektiven
4.2.2 Ursache-Wirkungskette
4.3 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
4.4 Kapitelfazit
5. Die Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain Controlling
5.1 Anforderungen an eine Supply Chain Balanced Scorecard
5.2 Bestehende Ansätze
5.2.1 Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management nach WERNER
5.2.2 Das Supply Chain Balanced Scorecard Framework von BREWER/SPEH
5.2.3 Die Netzwerk Balanced Scorecard von LANGE/SCHAEFER/DALDRUP
5.2.4 Die Integration der Balanced Scorecard im Supply Chain Management-Konzept von STÖLZLE/HEU SLER/KARRER
5.2.5 Konzeption einer Balanced Scorecard für das Controlling von unternehmensübergreifenden Supply Chains von WEBER/BACHER/GROLL
5.3 Vergleich der Ansätze
5.4 Kapitelfazit
6. Resümee
Literaturverzeichnis
Abb. 1: Das Unternehmen als System
Abb. 2: Das Unternehmensumfeld als Supersystem
Abb. 3: Führungstätigkeiten in der Unternehmung nach Hahn
Abb. 4: Entwicklungsphasen der Logistik
Abb. 5: Die Supply Chain als Metasystem
Abb. 6: Der Bullwhip-Effekt
Abb. 7: Zu den Wechselbeziehungen zwischen normativem, strategischem und operativem Supply Chain Management
Abb. 8: Die Produkt-Kooperationsmatrix des Supply Chain Management
Abb. 9: Gestalt einer Controlling-Konzeption
Abb. 10: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen, Controllingziel und Controllingaufgaben
Abb. 11: Controlling-Konzeption nach HORVÁTH
Abb. 12: Differenzierung der Controlling-Aufgaben
Abb. 13: Führungssystemorientierte Controlling-Konzeption
Abb. 14: Koordinationszyklen der metaführungsorientierten Controlling-Konzeption
Abb. 15: Phasenspezifische Controlling-Aufgaben im Führungsprozess
Abb. 16: Fokussierung des Handlungsfeldes „Unternehmen“ und die Operationen der Komplexitätsbewältigung
Abb. 17: Mögliche Strukturierung traditioneller Controlling-Instrumente
Abb. 18: Zusammenhang zwischen Controlling-Instrumenten der Führungsteilsysteme und dem Führungsprozess
Abb. 19: Du-Pont Kennzahlensystem
Abb. 20: Systematische Einordnung der Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
Abb. 21: Generischer Rahmen der Balanced Scorecard
Abb. 22: Kernkennzahlen der Kundenperspektive
Abb. 23: Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell
Abb. 24: Der Rahmen der Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
Abb. 25: Weitere mögliche Perspektiven einer Balanced Scorecard
Abb. 26: Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Balanced Scorecard
Abb. 27: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen
Abb. 28: Möglichkeiten der Balanced Scorecard als strategisches ControllingInstrument
Abb. 29: Balanced Scorecard für das Supply Chain Management nach WERNER
Abb. 30: Supply Chain Management Framework nach BREWER/SPEH
Abb. 31: Supply Chain Balanced Scorecard Framework nach BREWER/SPEH
Abb. 32: Netzwerk Balanced Scorecard nach LANGE/SCHAEFER/DALDRUP
Abb. 33: Balanced Scorecard im Supply Chain Management nach STÄLZLE/HEUSLER/KARRER
Abb. 34: Von der unternehmensweiten zur unternehmensübergreifenden Balanced Scorecard im Supply Chain Management
Abb. 35: Die Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling nach WEBER/BACHER/GROLL
Abb. 36: Darstellung der Kaskade von Balanced Scorecards über verschiedene Ebenen
Tab. 1: Überblick über die ausgewählten Controlling-Konzeptionen
Tab. 2: Überblick über die Koordinationsreichweite des Controllings bzgl. der Führungsteilsysteme der ausgewählten Controlling Konzeptionen
Tab. 3: Überblick über ausgewählte Supply Chain Controlling-Konzeptionen
Tab. 4: Überblick über Instrumente ausgewählter Supply Chain ControllingInstrumente
Tab. 5: Strategische Ziele der Finanzperspektive
Tab. 6: Kausalketten des Supply Chain Managements nach WERNER
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitend werden die Problemstellung und die Zielsetzung der vorliegenden Diplomarbeit über das Supply Chain Controlling mit der Balanced Scorecard dargestellt.
Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt nehmen stetig zu.[1] Dies spiegelt sich vor allem seit den 90er Jahren in den Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen durch Globalisierung und Deregulierung, rasante Entwicklung neuer Technologien, wie dem Internet, und die steigenden Kundenanforderungen durch individualisierte Kundenbedürfnisse wider[2]. Durch die Globalisierung, insbesondere auch durch die zunehmende Harmonisierung in der Europäischen Union und dem damit einhergehenden Abbau von Handelsbarrieren, wächst die Anzahl der Wettbewerber, die durch Preissenkungen den Kostendruck auf die Unterneh- men erhöhen.[3]
Um unternehmensinterne Optimierungen zu erreichen und somit unter diesen verschärften Wettbewerbsbedingungen konkurrenzfähig zu bleiben, werden Konzepte wie das Lean Management angewandt.[4] Sind durch Konzepte zur unternehmensinternen Optimierung die Rationalisierungspotenziale annähernd erschöpft, ist es notwendig, diese in der überbetrieblichen Zusammenarbeit zu finden.[5] Ein Management der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette erweist sich daher als notwendig.[6]
Das Supply Chain Management könnte hierzu ein geeignetes Konzept darzustellen. In der Literatur stellen zahlreiche Autoren fest, dass sich durch die Realisierung von Supply Chain Management Optimierungspotenziale erreichen lassen[7]. Aber auch die betriebliche Praxis misst dem Supply Chain Management hohe Rationalisierungspotenziale bei, was sich in der steigenden Zahl von Einführungen dieses Konzeptes in der Unternehmenswelt widerspiegelt.[8]
Durch ein Supply Chain Management, d.h. also eine Steuerung der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, ergeben sich neue Herausforderungen bzgl. Abstimmung und Kommunikation.[9] Zur Lösung dieser Führungsprobleme benötigt das Supply Chain Management ein Controlling[10].[11]
Es ergibt sich daraus die Frage, mit welchen Controlling-Instrumenten die Anforderungen des Supply Chain Managements erfüllt werden können. Ebenso stellt sich die Frage, ob die traditionellen Controlling-Instrumente, wie die Balanced Scorecard[12], schlicht übernommen werden können oder den Besonderheiten eines Supply Chain Controlling angepasst werden müssen.
Abgeleitet aus der voranstehenden Problemstellung ist das Ziel der vorliegenden Arbeit die Überprüfung der Eignung der Balanced Scorecard für das Supply Chain Controlling.
Im zweiten Kapitel soll das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept dargestellt werden.
Das dritte Kapitel soll das Supply Chain Controlling darstellen.
Im vierten Kapitel soll die „klassische“ Balanced Scorecard sowohl als Kennzahlensystem, als auch als Managementsystem dargestellt werden.
In Kapitel fünf sollen Anforderungen an eine Supply Chain Balanced Scorecard herausgearbeitet und bestehende Ansätze untersucht und bewertet werden.
Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung, welche zeigen soll, inwieweit die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument des Supply Chain Controlling ist.
In diesem Kapitel wird das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept dargestellt, wie es in dieser Arbeit verstanden wird. Hierzu wird zunächst die „klassische“ Unternehmensführung mit ihren Zielen und Aufgaben erläutert. Anschließend wird auf die Ziele und Aufgaben des Supply Chain Managements eingegangen und so die Reichweite der Wirkung dieses Managementkonzepts [13] aufgezeigt. Zur eindeutigen Darstellung wird hierbei ein systemorientierter Ansatz gewählt.
Wie bereits in Kapitel 1.1 erwähnt, nehmen Dynamik und Komplexität des Unternehmensumfeldes stetig zu.[14] Die folgenden Merkmale verdeutlichen die heutige wirtschaftliche Entwicklung:
- Angebotsüberhang auf vielen traditionellen Märkten bei einem gleichzeitig stark differenzierten Käufermarkt.[15]
- Kürzere Produktlebenszyklen, die den Zeitfaktor zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden lassen.[16]
- Globalisierung [17] der Märkte und des Wettbewerbs.
- Zunehmende Konkurrenzintensität bei gleichzeitig gesteigertem Preisbewusstsein der Kunden erhöht den Preisdruck.[18]
Es stellt sich die Frage wie das Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen kann. Aus dieser Frage ergeben sich die Ziele und Aufgaben der Unternehmensführung, auf die, mit Hilfe einer systemtheoretischen Aufbereitung des Unternehmensbegriffes, in Kapitel 2.1.2 eingegangen wird.
Bevor nun das Unternehmen als ein System und dessen Beziehungen zu den Umsystemen dargestellt werden, ist eine allgemeine Beschreibung des Begriffes System notwendig, wie er dieser Arbeit zugrunde liegt.
Eine allgemeine Systemdefinition lässt sich bei ULRICH finden: „Unter einem System verstehen wir eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können.“[19]
Dabei kann die betrachtete Gesamtheit, die als System bezeichnet wird, Bestandteil eines größeren Supersystems sein. Teile des Systems können als Subsysteme betrachtet werden. Das Element eines Systems ist dabei ein Teil, das nicht weiter aufgeteilt werden kann oder soll. Es handelt sich dabei also dabei um die kleinste interessierende Einheit im System, die nicht weiter analysiert werden kann oder soll.
Die Grenzen eines Systems liegen im Übergewicht der inneren Bindung und im Ausmaß der internen Interaktionen. Das bedeutet, dass ein System (oder Super- oder Subsystem) dann vorliegt, wenn innerhalb der Gesamtheit ein größeres Maß an Interaktionen besteht als von der Gesamtheit nach außen[20].
Zwischen den Elementen eines Systems bestehen Beziehungen oder können aufgebaut werden. Dabei sind Beziehungen Verbindungen zwischen Elementen, die das Verhalten der Elemente und des gesamten Systems beeinflussen. Es bestehen also Interdependenzen. Wobei nicht zwangsläufig jedes Element mit jedem anderen Element in unmittelbarer Beziehung stehen muss. Durch Beziehungsaufnahmen oder Interaktionen werden Beziehungen aktiviert, also Elemente verknüpft. Diese Verknüpfungen können bereits bestehen oder werden geschaffen. Für den Fall, dass Verknüpfungen geschaffen werden müssen, spricht man Systemgestaltung. Diese Systemgestaltung ist für die vorliegende Arbeit als besonders wichtig, weil sie Bestandteil der Führung ist.
Die Ordnung eines Systems wird auch als Systemstruktur bezeichnet. Durch sie wird die Lage jedes einzelnen Elementes im System bestimmt und damit auch seine Wirkungsmöglichkeiten.[21]
Laut THOMMEN/SACHS ist das Unternehmen ein offenes (da es mit den Umsystemen interagiert), komplexes (es besteht aus vielen Elementen sowie Subsystemen, die miteinander in Beziehung stehen), autonomes (da es in seiner Zielbestimmung zumeist frei ist), marktgerichtetes (da seine Anstrengungen auf die Bedürfnisse des Marktes abzielen), produktives (da es Leistungen erstellt), soziales (da ein soziales Gefüge innerhalb des Unternehmens besteht) System[22]. Es ist also ein reales Gebilde, das durch Menschen geschaffen wurde, um irgend- welche Leistungen für die Gesellschaft bereitzustellen.[23]
Nach dieser Darstellung der Merkmale des Systems Unternehmen kann eine weitere Aufgliederung in Sub- und Teilsysteme vorgenommen werden.
Das Unternehmen lässt sich bspw. in die Subsysteme Führung und Ausführung unterteilen, wobei eine weitere Zergliederung der Subsysteme in Teilsysteme möglich ist[24]. Unter Teilsystemen wird hierbei ein Subsystem eines Subsystems verstanden.
So können nach PORTER Teilsysteme des Subsystems Ausführung die Eingangslogistik, die Produktion, das Marketing & der Vertrieb, die Ausgangslogistik sowie der Kundendienst sein. Diese Teilsysteme beinhalten primäre Elemente, die zur Herstellung der Leistung sowie dem Leistungsaustausch mit den Kunden dienen.[25]
Hingegen haben die Teilsysteme des Subsystems Führung eine gestaltende und lenkende Funktion. Sie überlagern die primären Elemente des Ausführungssystems. So definiert WILD ein Führungssystem als eine „Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und
Prozesse..., mit denen Führungsaufgaben (-funktionen) in einem sozialen System erfüllt werden“.[26] Wichtige Teilsysteme sind[27]:
- das Wertesystem (bestehend aus normativen Führungsgrundsätzen),
- das Organisationssystem (Regelungen zur Aufgabenverteilung und Aufgabenerledigung innerhalb eines Unternehmens; bestehend aus Aufbau- und Ablauforganisation)
- Planungs- und Kontrollsystem
- Informationssystem
- Controllingsystem [28]
- Personalführungssystem (beinhaltet die sozio-emotionalen Aufgaben der Führung).
Eine abschließende Grafik veranschaulicht das System Unternehmen:
Führungssystem bestehend aus:
- Wertesystem
- Organisationssystem
- Planungs- und Kontrollsystem
- Informationssystem
- Controllingsystem
- Personalführungssystem
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das Unternehmen als System
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter (1999, S. 62) und Westhaus/Seuring (2002, S.8).
Nachdem eben auf das System Unternehmen eingegangen wurde, werden nun die Umsysteme des Unternehmens beschrieben.
Unter Umsystemen wird hier die Gruppe externer Stakeholder sowie der Wettbewerber verstanden. Es handelt sich hierbei also um Kunden, Lieferanten, Staat, Gesellschaft und Konkurrenten[29]. Diese können als ein Supersystem Unternehmensumfeld gesehen werden, weil sie eine geordnete Gesamtheit von Systemen bilden, zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können[30].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Das Unternehmensumfeld als Supersystem
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Westhaus/Seuring (2002, S.8).
Bei diesem Supersystem handelt es sich um ein geschlossenes, dynamisches und künstliches Realsystem, das komplexe interne Beziehungen aufweist.[31]
Aufgrund einer Strukturanalyse des Supersystems Unternehmensumfeld lassen sich grundsätzliche Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten des Unternehmens aufdecken, die die Grundlage für eine Formulierung der Wettbewerbsstrategie bilden.[32]
Nach der Gliederung des Systems Unternehmen in Subsysteme und der Beschreibung seiner Stellung im Supersystem Unternehmensumfeld werden nun die Anforderungen an die Unternehmensführung dargestellt werden.
Vor dem Hintergrund der in Kapitel 2.1 genannten Herausforderungen [33] ist die Überlebensfähigkeit des Systems Unternehmen das oberste Ziel der Unternehmensführung. Die Überlebensfähigkeit hängt vor allem von den Beziehungen des Unternehmens zu seinen Umsyste- men ab[34]
Im Hinblick auf das oberste Unternehmensziel besteht also nun die permanente Notwendigkeit einer Harmonisation innerhalb des Systems Unternehmen (interne Harmonisation) und zwischen dem Unternehmen und seinen Umsystemen (externe Harmonisation). Dabei bedeutet die externe Harmonisation die rechtzeitige Anpassung an Umfeldveränderungen, die dem Unternehmen ein hohes Maß an Reaktionsfähigkeit abverlangen. Die interne Harmonisation zielt auf die Vermeidung des Verselbstständigens und Auseinanderdriftens der Teilsysteme des Unternehmens ab. D.h. der Unternehmensführung kommt eine Integrations- und Koordinationsaufgabe zu. Mit der Harmonisation ist die Führungsaufgabe durch die Basisziele defi- niert, aus denen sich alle konkreten Sach-, Formal- und Sozialziele ableiten lassen.[35]
Aus den Aufgaben der Unternehmensführung lässt sich z.B. die Lokomotionsfunktion [36] ableiten. Sie stellt, in einem zielorientierten Sinn, die Willensbildung und Willensdurchsetzung sicher. Daraus lässt sich erkennen, dass die Unternehmensführung für die Gestaltung [37] und Lenkung innerhalb des produktiven sozialen Systems Unternehmen zuständig ist[38].
Die Lenkung und Gestaltung, als derivative Aufgaben der Lokomotionsfunktion, werden durch Planung, Steuerung und Kontrolle realisiert. Durch diese so genannten Führungstätigkeiten wird in formaler Hinsicht die Richtung des Verhaltens der Elemente eines produktiven sozialen Systems festgelegt[39].
Nach Hahn laufen die Führungstätigkeiten in verschiedenen Phasen innerhalb des Führungsprozesses ab. Die folgende Abbildung stellt diese Phasen des Führungsprozesses mit den spezifischen Tätigkeiten der Unternehmensführung dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Führungstätigkeiten in der Unternehmung nach Hahn
Quelle: Entnommen aus Link (2004), S. 6.
Um die Gestaltung und Lenkung näher zu definieren, wird nun die Führung in verschiedene Führungsstufen unterteilt. Diese sind die normative, strategische und operative Führungsstufe. Dabei sei auf die Wechselwirkungen dieser Stufen hingewiesen. So können normative und strategische Vorgaben die operativen Entscheidungen beeinflussen, andererseits können nicht vorhersehbare Ereignisse als Hindernisse zur Realisierung der Vorgaben eintreten, die eine Änderung der normativen und strategischen Vorstellungen erforderlich machen.[40] Über allen Führungsstufen steht die durch die Management-Philosophie geprägte Vision, also eine Leitidee.[41] Im Folgenden wird nun auf die drei Führungsstufen eingegangen.
Die normative Führung beschäftigt sich mit den generellen Zielen des Unternehmens, also seinem Überleben. Sie definiert die zweckorientierten Ziele des Unternehmens im Supersystem Unternehmensumfeld durch Normen, Richtlinien und Prinzipien und legt somit Verhal-tensgrundsätze fest[42]. Als Ergebnis der normativen Führung kann auch das Wertesystem des Unternehmens verstanden werden.[43] Es bildet die Grundlage für die Führungsaufgabe der internen und externen Harmonisation. Die normative Führungsstufe stellt folglich die Legitimationsbasis für die Führungsaufgaben dar, und ist somit als Restriktion für strategisches und operatives Führen zu sehen.[44]
Aufgabe der strategischen Führung ist es, entsprechend den Normen, Richtlinien und Prinzipien des Wertesystems, neue Erfolgspotenziale[45] zu schaffen. Das heißt u.a. die Gestaltung von effektiven Systemstrukturen sowie von Beziehungen zwischen den Elementen sowie Sub- und Teilsystemen. Diese notwendigerweise als kontinuierlich aufzufassenden Aufgaben ermöglichen es dem Unternehmen, im komplexen und dynamischen System Unternehmensumfeld zu überleben oder gar einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.[46]
Die strategische Führung stellt somit die Voraussetzung für eine effiziente[47] operative Unternehmensführung dar.[48]
In der operativen Führungsstufe, die als Lenkung verstanden wird, werden die Erfolgspotenziale, also die Systemstrukturen und Beziehungen, als gegeben angesehen. Es geht hierbei also um die Nutzung vorhandener Erfolgspotenziale.[49]
Die strukturellen Gegebenheiten bilden nun die Grundlage für alle im System Unternehmen ablaufenden Prozesse.
Ein Prozess ist nach WESTHAUS/SEURING ein „... informations- oder materialwirtschaftlicher Ablauf..., der mehrere Elemente [oder Sub- oder Teilsysteme] des Systems Unternehmen in Anspruch nehmen kann“.[50]
HAMMER/CHAMPY definieren Unternehmensprozesse als „Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt“.[51]
Die lenkende Aufgabe der operativen Führungsstufe besteht nun darin, die strategisch geschaffenen Teilsysteme des Führungssubsystems zu nutzen, um die Teilsysteme des Ausfüh- rungssubsystems operativ zu koordinieren[52].
Das Supply Chain Management stellt, wie bereits einleitend in Abschnitt 1.1 beschrieben, ein geeignetes Konzept zum Umgang mit den verschärften Wettbewerbsbedingungen dar, wenn unternehmensinterne Rationalisierungspotenziale ausgeschöpft sind[53].
Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Ziele und Aufgaben der „klassischen“ Unternehmensführung dargestellt wurden, ist es Ziel dieses Kapitels, auf die Ziele und Aufgaben des Supply Chain Management einzugehen, um so ein abschließendes Bild über das Supply Chain Management als ganzheitliches Führungskonzept zu geben.
Dazu ist es zunächst notwendig, das zu beschreiben, was geführt oder „gemanagt“ wird, also die Supply Chain. Ähnlich wie in Kapitel 2.1 hilft hierbei die Systemtheorie.
Eine Supply Chain besteht aus verschiedenen Unternehmen, die durch Interaktion eine Leistung erstellen und diese bis zum Endkunden transportieren. Das heißt, dass eine Supply Chain bei den Rohstoffquellen beginnt und mit der Lieferung des Endproduktes an den Endkunden endet. Also von der „source of supply“ bis zum „point of consumption“ reicht.[54] Unter dem Begriff der Supply Chain wird in der Literatur auch
- eine Logistikkette,
- eine Absatzpartnerschaft,
- eine unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette,
- eine Lieferkette,
- eine Versorgungskette oder
- eine Value Chain verstanden.[55]
Zum einen ist hierbei aber anzumerken, dass es sich bei der Supply Chain, statt um eine „Kette“, eher um ein Netzwerk von kooperierenden Unternehmen handelt.[56] Zum anderen liegt das Hauptaugenmerk der Supply Chain nicht auf den Lieferanten, sondern auf den Endkunden, so dass der Begriff „Demand Chain“ zutreffender wäre.[57]
Trotzdem hat sich der Begriff Supply Chain mehrheitlich in Theorie und Praxis durchsetzen können. Hinsichtlich der globalen Bedeutung des Begriffes Supply Chain besteht eine grund-sätzliche Einigkeit.[58]
In Bezug auf die Führung der Supply Chain, also dem Supply Chain Management, kann man hingegen nicht von einem einheitlichen Begriffsverständnis sprechen.[59] Das folgende Kapitel soll dazu dienen, eine Definition herauszuarbeiten, die dieser Arbeit als Grundlage dienen soll.
Die unterschiedlichen Auffassungen bzgl. des Inhaltes des Supply Chain Management resultieren daraus, dass das Supply Chain Management seinen Ursprung in der betrieblichen Praxis hat und kein in der betriebswirtschaftlichen Forschung entwickeltes Konzept ist.[60]
Die zahlreichen Definitionsvorschläge in der Literatur lassen sich in zwei Gruppen einteilen.[61] Autoren der ersten Definitionsgruppe erklären den Gegenstand des Supply Chain Management unter direkter Bezugnahme auf die betriebliche Logistik. Die Autoren, die sich der zweiten Definitionsgruppe zuordnen lassen, stellen keinen direkten Bezug zur Logistik her. Für sie stellt das Supply Chain Management ein interorganisationales Management von Geschäftsprozessen oder ein Kooperations- oder Beziehungsmanagement dar.
GÖPFERT ist der Auffassung, dass sich die Autoren der zweiten Definitionsgruppe „...zu weit vom Kerninhalt der mit Supply Chain Management herausgebildeten neuen Manage- mentqualität“[62] entfernen, da das Supply Chain Management seinen Ursprung in der Logistik hat. Das bedeutet, dass Supply Chain Management zwar ein Führungskonzept ist, aber eines auf Basis der Logistik.
Auch WEBER fasst das Supply Chain Management als eine (vorerst letzte) Entwicklungsstufe der Logistik auf. Die folgende Abbildung stellt die Entwicklungsstufen der Logistik nach WEBER dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Entwicklungsphasen der Logistik
Quelle: Weber (2002a), S. 5.
Die verbindenden Elemente in der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette, also in der Supply Chain, sind der Güter-, der Informations- und der Geldfluss. Da die Objektflüsse Informationsfluss und Güterfluss traditionell zur Logistik gehören, ist das Supply Chain Management als Führungskonzept auf Basis der betriebswirtschaftlichen Logistik zu sehen. Defizite in der Beherrschung dieser Objektflüsse zwischen den Unternehmen sind der Grund für die Entstehung des Supply Chain Managements. Das Neue am Supply Chain Management ist vor allem die logistische Integration von kooperierenden Unternehmen zur Erhaltung des obersten Zieles, der Überlebensfähigkeit. Dabei wird eine Ausschöpfung der internen Rationalisierungspotenziale einer logistischen Optimierung vorausgesetzt.[63]
Die verbesserte Überlebensfähigkeit im Rahmen eines Supply Chain Managements wird nun mit Hilfe der Systemtheorie näher erläutert.
In Kapitel 2.1.2 wurde die Harmonisation als Aufgabe der Unternehmensführung zur Erreichung des obersten Zieles beschrieben. Bei der externen Harmonisation werden in der „klassi- sehen“ Unternehmensführung alle weiteren Systeme des Supersystems Unternehmensumfeld als Gegner des Systems Unternehmen verstanden, vor denen es sich zu verteidigen gilt. Danach agiert jedes System eigenständig im Supersystem. Der eigenständige Versuch der Wettbewerbsbewältigung stößt allerdings, wie bereits einleitend erwähnt, schnell an seine Grenzen. Das Supply Chain Management bietet einen Ausweg, indem es die traditionellen Konkurrenzbeziehungen zu Lieferanten und Kunden aufbricht.[64]
Zur Verdeutlichung der Kooperation wird in der folgenden Abbildung das Metasystem Supply Chain vorgestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Die Supply Chain als Metasystem
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Westhaus/Seuring (2002), S. 31
Das in der Abbildung dargestellte System Unternehmen betrifft hier das betrachtete Unternehmen. Die dargestellten Systeme der Lieferanten beinhalten die Systeme der Lieferanten des betrachteten Unternehmens sowie die Systeme der Lieferanten dieser Lieferanten. Konsequenterweise trifft das ebenso auf die Systeme der Kunden zu.[65]
Nach den Ausführungen des Kapitels 2.1.1.1 kann das Metasystem Supply Chain, aufgrund des „Übergewichts der inneren Bindung“ und des „Ausmaßes der internen Interaktionen“, als System betrachtet werden, weil innerhalb der Supply Chain ein größeres Maß an Interaktionen besteht als nach außen. Diese Interaktionen bestehen aus den wechselseitigen Informationsflüssen zwischen den Führungssystemen sowie aus den (meist) einseitigen Material- und Geldflüssen zwischen den Ausführungssystemen.[66]
Dabei geht es im Supply Chain Management nicht um die Bewältigung der Unterschiedlichkeit der Unternehmen, sondern um die Ausschöpfung der Vorteile durch die interorganisationelle Arbeitsteilung zur Sicherung des Überlebens aller beteiligten Unternehmen.[67]
Zusammenfassend kann das Supply Chain Management folgendermaßen definiert werden: Supply Chain Management als Führungsfunktion umfasst die effiziente und effektive, unternehmensübergreifende, flussorientierte Gestaltung und Koordination der Aktivitäten im Metasystem Supply Chain. Das Supply Chain Management orientiert sich an den Bedürfnissen der Endkunden.[68]
Diese Definition wird in den folgenden Kapiteln präzisiert. Dazu wird zunächst auf die Grundprinzipien und Ziele des Supply Chain Management eingegangen, um über die Führungsstufen schließlich die Aufgaben des Supply Chain Management zu erläutern.
Auf Grundlage der oben getroffenen Definition werden nun die Grundprinzipien des Supply Chain Managements herausgearbeitet:[69]
- Marketing- bzw. Kundenorientierung
Dieses Grundprinzip kann als oberstes Prinzip angesehen werden. Alle ablaufenden Prozesse innerhalb des Metasystems Supply Chain dienen der Befriedigung der Bedürfnisse des Endkunden. Diesem Prinzip liegt die Einsicht zugrunde, dass eine Überlebensfähigkeit unter den vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen nur gesichert werden kann, wenn man mit seinen Supply Chain Partnern in eine kooperative Interaktion tritt, um marktorientierte Produkte zu schaffen.
- Integrations- und Effektivitätsprinzip
Hierbei steht der Gedanke, das gesamte Metasystem Supply Chain als eine Einheit zu analysieren und effektiv zu gestalten, im Vordergrund. Der Wettbewerb findet nicht mehr zwischen Unternehmen, sondern zwischen Supply Chains statt. Dies erfordert den Abbau des Konkurrenzdenkens innerhalb des Metasystems, um ein unternehmensübergreifendes Denken und Handeln zu ermöglichen. Dieses Prinzip bildet die Grundlage für das Effizienzprinzip.
- Effizienzprinzip
Hierbei geht es um die optimale Ausgestaltung der Supply Chain. Aufbauend auf dem Integrationsprinzip soll verhindert werden, dass nur einzelne Funktionen oder Unternehmen optimiert werden, statt dem gesamten Metasystem. Das bedeutet, dass sich alle Akteure innerhalb des Metasystems Supply Chain für das Funktionieren der Supply Chain als Gesamtheit verantwortlich fühlen.
Aus diesen Grundprinzipien, die zur Erreichung des normativen Oberzieles, der Überlebensfähigkeit, dienen, lassen sich im Folgenden die Ziele des Supply Chain Managements ablei-ten. Diese Ziele lassen sich in Sach- und Formalziele unterteilen.[70]
- Sachziele (Leistungsziele)
Die Sachziele orientieren sich an den Supply Chain Management Objekten (Material-, Geld- und Informationsflüssen). Entsprechend kann z.B. die Sicherung der bedarfsgerechten Verfügbarkeit von Materialien und Informationen im Metasystem Supply Chain als Sachziel definiert werden.
Weitere Sachziele können u.a.[71]
- kurze Lieferzeiten, o Abbau von Beständen, o Flexibilisierung der Ressourcen,[72]
- Verbesserung der Leistungsfähigkeit und o bessere Kundeneinbindung sein.
Bei Sachzielen handelt es sich um nicht-monetäre Ziele, die in monetäre Ziele über- setzt werden können. Hieraus ergeben sich die Formalziele[73].
- Formalziele (monetäre Ziele)
Formalziele sind die monetäre Übersetzung der Sachziele. Sie werden durch die Realisierung der Sachziele erreicht und bilden den Maßstab zur Beurteilung des Zielerreichungsgrades der Sachziele.[74] Allgemein formuliert zielt das Supply Chain Management darauf ab, die Gesamtheit der monetär zu bewertenden Ressourcen zu minimie-ren, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen.[75]
Formalziele können u.a. Senkung der Gesamtkosten (z.B. Minimierung der Material- und Personalkosten) und höhere Umsätze bei gleichzeitig besserer Rendite sein.[76]
Als zusammenfassendes Beispiel der Sach- und Formalziele des Supply Chain Managements wird an dieser Stelle auf den Bullwhip-Effekt[77] eingegangen, dessen Lösung auch als Hauptmotiv für den Übergang zum Supply Chain Management aufgeführt wird. Die o.a. Ziele sind aus dem Bullwhip-Effekt abgeleitet und zielen auf eine Lösung dieses Problems ab.[78]
Dieser Effekt beschreibt das Problem der Nachfrageverzerrung oder -aufschaukelung im inte- rorganisationalen Metasystem Supply Chain. Diese Aufschaukelung resultiert aus der Nichtweitergabe der Informationen über die Nachfrage der Kunden eines Unternehmens an seine Lieferanten. Die Bestellmengen schaukeln sich, ausgehend vom Endkunden über die verschiedenen Akteure der Supply Chain bis hin zum Rohstofflieferanten, immer weiter auf, weil die Unternehmen lokale Sicherheitsreserven bilden, Bedarfsanforderungen erst mit Zeitverzug an die Lieferanten weitergeben und ein zusätzlicher Zeitverzug im Informationsfluss besteht. Der Bullwhip-Effekt ist umso größer, je schlechter die Aktivitäten zwischen den Unternehmen koordiniert sind. Je weiter man im Metasystem Supply Chain in Richtung Rohstofflieferanten zurückgeht, umso unregelmäßiger werden die Bestellungen und somit auch die Kapitalbindung aufgrund der Sicherheitsreserven. Diese Kapitalbindungskosten in den Sicher heitsbeständen führen aufgrund kurzer Produktlebenszyklen und dynamischer Käufermärkte auch zu einem erhöhten Verlustrisiko.[79] Die Kosten der Kapitalbindung und die Kosten der Wagnisse werden an die nachfolgenden Akteure in der Supply Chain weitergegeben, so dass man von einer Verteuerung des Produktes aufgrund von Informationsdefiziten sprechen kann.
In der folgenden Abbildung soll der Bullwhip-Effekt veranschaulicht dargestellt werden:
Abbildung 6: Der Bullwhip-Effekt
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wannenwetsch/Nikolai (2002), S. 3.
Die Lösung des Problems Bullwhip-Effekt ist der direkte Zugriff aller beteiligten Unternehmen im Metasystem Supply Chain auf die Nachfrageinformationen der Endkunden. In der „klassischen“ Unternehmensführung versuchen die Unternehmen mit viel Aufwand zu prognostizieren, was ein anderer Partner in der Supply Chain bereits weis. Aufgabe des Supply Chain Managements ist es daher, einen vollständigen Informationsfluss innerhalb der Supply Chain aufzubauen, um so die notwendigen Informationen für alle Akteure bereit zu stellen.[80]
In den folgenden Abschnitten werden nun die Aufgaben des Supply Chain Management dargestellt. Dazu wird zunächst in verschiedene Führungsstufen differenziert, um die Aufgaben schließlich im darauf folgenden Abschnitt zu konkretisieren.
Entsprechend der Gliederung der Führungsstufen in Kapitel 2.1.3 werden auch hier die Führungsstufen nach normativer, strategischer und operativer Führungsstufe des Supply Chain Management differenziert, wobei auch hier wieder auf die Wechselwirkungen der Stufen hingewiesen wird.
Folgende Abbildung veranschaulicht den Zusammenhang der drei Führungsstufen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Zu den Wechselbeziehungen zwischen normativem, strategischem und operativem Supply Chain Management
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Göpfert (2004), S. 40.
Die Grundlage des normativen Supply Chain Managements bildet die Supply Chain- Philosophie, die die unternehmensübergreifende Integration zum Gegenstand hat[81]. Es verwundert deshalb nicht, dass in der Literatur das Supply Chain Management selbst als Vision bezeichnet wird.[82]
Grundsätzliche Aufgaben der normativen Führungsstufe wurden bereits in Kapitel 2.1.3.1 dargestellt. Im Speziellen ergeben sich für das normative Supply Chain Management folgende Aufgaben[83]:
- Suche und Auswahl der Partner (Umfang der Kooperation),
- Bestimmung der Form der Austauschbeziehungen (lose Gruppe, lediglich gemeinsame Abwicklung von Wertschöpfungsprozessen oder umfassendes Netzwerk [84] ),
- Festlegung der Art der Bindung (formlos oder vertraglich),
- Bestimmung der zeitlichen Bindung (mittel- oder langfristig),
- Festlegung der Koordinationsrichtung (hierarchisch, auf ein fokales Unternehmen ausgerichtet oder heterarchisch, gleichberechtigte Partnerschaft),
- Vereinbarungen über den Umfang der Bereitstellung von Ressourcen und den Austausch relevanter Informationen.
An dieser Stelle ist anzumerken, dass je intensiver die Kooperation zwischen den beteiligten Unternehmen ist, also je größer die Notwendigkeit zur Überlassung von Informationen an die Supply Chain Partner, desto wichtiger ist das Vertrauen zwischen den Kooperationspartnern. Vertrauen ist also eine grundlegende Voraussetzung für den Aufbau und die Entwicklung einer erfolgreichen Wertschöpfungspartnerschaft.
Das normative Supply Chain Management bildet die konzeptionelle Vorlage für das strategische und operative Supply Chain Management.
Die strategische Führungsstufe beschäftigt sich mit der Schaffung und Sicherstellung von Erfolgspotenzialen. Somit obliegt es dem strategischen Supply Chain Management, gestaltend auf die Aktivitäten und Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern einzuwirken.[85]
Bevor konkrete Strategien entwickelt werden können, ist es notwendig, die strukturelle Integration der Unternehmen hinsichtlich ihrer Führungssysteme zu bestimmen. Zentrale Aufgabe des strategischen Supply Chain Managements ist es daher, neue flussorientierte, interorgani- sationale Organisationsstrukturen zu schaffen. Eine Integration der Führungssysteme der be- teiligten Unternehmen zu einem Führungssystem innerhalb des Metasystems Supply Chain könnte das Ergebnis sein. In diesem Zusammenhang wird hier der in der Literatur diskutierte Begriff „virtuelle Organisation“ genannt. Die Ausgestaltung eines solchen Führungssystems ist entscheidend von der festgelegten Koordinationsrichtung (hierarchisch oder heterarchisch) abhängig.
Als Ergebnis des strategischen Supply Chain Managements entstehen die Supply Chain Strategien, die dem Betrieb oder der Veränderung des logistischen Systems zu Grunde liegen. Bei der Entwicklung von Supply Chain Strategien steht die Ausrichtung an den Bedürfnissen des Endkunden im Mittelpunkt. Wichtig für die Entwicklung der Strategien ist, dass sie gemeinsam von allen Kooperationspartnern formuliert und festgelegt werden, da hierdurch eine höhere Akzeptanz der Partner gegenüber den späteren Ergebnissen zu erwarten ist.
In der operativen Führungsstufe werden die Erfolgspotenziale als gegeben angesehen. Aufgabe des operativen Supply Chain Managements ist es, die Strategien umzusetzen und lenkend in die Entwicklung der Supply Chain einzugreifen.[86]
Ziel ist es, die logistischen Wertschöpfungsprozesse, also das Ausführungssystem, so zu steuern, dass die Kundenwünsche nach der Bereitstellung der gewünschten Ware in der richtigen Menge und Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu minimalen Kosten erfüllt werden können. Im Mittelpunkt steht also die Vermeidung unternehmensbezogener und - übergreifender Informationsdefizite. Der Erfolg eines operativen Supply Chain Managements zeigt sich also bspw. an der Vermeidung des „Bullwhip-Effekts“.
Ein operatives Supply Chain Management muss also eine gemeinsame Sprache zur Kommunikation zwischen den beteiligten Unternehmen innerhalb des Metasystems Supply Chain finden. Letztlich muss ein Supply Chain-weites Ausführungssystem laufend mit Entscheidungen so gesteuert werden, dass der Erfolg der gesamten Supply Chain und jedes beteiligten Unternehmens maximiert wird. Die Supply Chain wird nur so lange Bestand haben, wie sie für ihre Akteure auch von Vorteil ist.
Die im vorigen Kapitel aufgezeigten Aufgaben des Supply Chain Management werden nun konkretisiert. Hierzu wird auf die „Produkt-Kooperationsmatrix des Supply Chain Managements“ nach SEURING eingegangen.
Diese Matrix besteht aus der Kooperations- und der Produktdimension, aus denen vier Integrationsfelder hervorgehen. Sie stellen die Aufgaben des Supply Chain Managements dar, die in vier aufeinander folgenden Schritten ablaufen können. Diese aufeinander folgenden Schritte können auch als Lebenszyklusphasen der Supply Chain beschrieben werden[87]. Es ist hierbei u.a. in Aufgaben der Gestaltung und der Lenkung, also in strategische und operative Aufgaben, zu differenzieren.
Diese vier Aufgabenfelder werden in der nachfolgenden Abbildung dargestellt:[88]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Die Produkt-Kooperationsmatrix des Supply Chain Management
Quelle: Seuring (2001), S. 17 leicht modifiziert.
Dieses normative Aufgabenfeld umfasst die Entscheidungen, welche Leistungen im Verbund mit welchen Unternehmen angeboten werden sollen. Es soll die kundenorientierte Produktentwicklung sowie die Gestaltung von effektiven Netzwerken ermöglicht werden. Hierbei geht es folglich auch um die Wahl der für die Gestaltung der zu vermarktenden Leistung op-timalen Koordinationsrichtung[89].
Durch die nachfolgenden Punkte werden die getroffenen Entscheidungen innerhalb dieses normativen Aufgabenfeldes konkretisiert.
Bei der Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette geht es um die Nutzung vorhandenen Entwicklungs-Know-Hows.[90] Das bedeutet, dass das jeweils am besten geeignete Unternehmen die jeweiligen Forschungsleistungen erbringt. Dabei bezieht sich diese Supply Chain Management-Aufgabe auf alle drei Grundprinzipen. Durch diese Art der Gestaltung innerhalb des Netzwerkes können, sofern sie zu einem sehr frühen Zeitpunkt im Produktlebenszyklus umgesetzt wird, erhebliche Kostensenkungspotenziale erreicht werden. So können also durch Bündelung von Kompetenzen zur Produkt- und Verfahrensgestaltung Entwicklungszeiten und -kosten optimiert werden.
Diese Aufgabe zeichnet sich ebenso durch ihren strategischen Charakter aus. Hierbei geht es um die Verteilung der Schritte des Produktionsprozesses unter den beteiligten Unternehmen. Auch hier steht die optimale Berücksichtigung der Potenziale der kooperierenden Unternehmen im Vordergrund. Durch die Festlegung der Verteilung der Arbeitsschritte werden weit reichende und nur unter enormen Kosten widerrufbare Sachverhalte geschaffen. Diese Aufgabe bezieht sich auf das Effektivitäts- und Integrationsprinzip.[91]
In der Phase dieser operativen Aufgabe des Supply Chain Managements sind bereits wesentliche Entscheidungen getroffen, so dass es hierbei ausschließlich um die Lenkung der Material-, Geld- und Informationsflüsse geht. Der Schwerpunkt liegt also auf der Optimierung bereits gestalteter Netzwerke. Hierbei steht die Realisierung des Effizienzprinzips im Vordergrund, um so niedrigere Kosten oder eine verbesserte Leistungsfähigkeit der Supply Chain zu erreichen. Es wird eine kontinuierliche Optimierung der Lagerbestände, der Durchlaufzeiten und der Produkterstellungsprozesse angestrebt[92].
Das Supply Chain Management ist mehr als nur eine “Modeerscheinung”. Vielmehr ist Supply Chain Management eine neue Qualität der Unternehmens- und Netzwerkführung. Darüber ist sich heute auch die Mehrzahl der Autoren einig. Das bedeutet, dass das Supply Chain Management, wie auch die „klassische“ Unternehmensführung, als ganzheitliches Führungskonzept zu sehen ist.
Wie eindeutig in den jeweiligen Ausführungen zur Zielsetzung der „klassischen“ Unternehmensführung und des Supply Chain Managements dargestellt wurde, bestehen keine Unterschiede. Beide Konzepte verfolgen ein Ziel, die Überlebensfähigkeit des Systems zu sichern. Was allerdings im Laufe dieses Kapitels deutlich wurde, ist dass durch die „neue Qualität“ der Führung die Chancen zur Zielerreichung wesentlich besser sind, weil aus dieser Sichtweise noch weitere Rationalisierungspotenziale zu nutzen sind. Diese sind in der „klassischen“ Unternehmensführung bereits ausgeschöpft.[93]
3. Controlling der Supply Chain
Wie bereits einleitend bemerkt benötigt das Supply Chain Management ein Controlling, dass den neuen Herausforderungen des Supply Chain Management Rechnung trägt.[94]
Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema Supply Chain Controlling fällt auf, dass die meisten Beiträge von Autoren stammen, die sich mehrheitlich mit Themen außerhalb des Controllings beschäftigen. WEBER ist einer der wenigen Mitglieder der generischen Controllingforschung, die sich zum Thema Supply Chain Controlling äußern.[95]
Die bisherige Unterrepräsentanz der Controllingforschung hat ein Forschungs- und Anwe- dungsdefizit zur Folge. Erste Veröffentlichungen zum Supply Chain Controlling beschäftigten sich hauptsächlich mit methodisch-instrumentellen Fragestellungen. Eine der wohl wichtigsten Fragen der generischen Controllingdiskussion ist die, welche Zwecke das Controlling verfolgen sollte. Die zur Beantwortung dieser Frage vorhandenen konzeptionellen Ansätze sind auch im Supply Chain Controlling zu diskutieren.[96]
Ziel dieses Kapitel ist es, ein geeignetes Controlling-Konzept für das Supply Chain Management darzustellen. Dazu wird zunächst auf das „klassische“ Controlling und die dort existierenden Controlling-Konzeptionen eingegangen. Um abschließend ein Supply Chain Controlling-Konzept darzustellen, wie es dieser Arbeit zugrunde gelegt wird.
In diesem Kapitel wird zunächst auf das „klassische“ Controlling eingegangen. Hierzu wird einleitend auf die Begriffsvielfalt und dessen Ursachen eingegangen. Anschließend werden bestehende Controlling-Konzeptionen dargestellt.
Die Unklarheiten, Widersprüche und Fehlinterpretationen des Begriffes Controlling erklären sich aus dem Wortstamm und der Entstehungsgeschichte des Controllings.
[...]
[1] Vgl. Horváth (2003), S. 3f.
[2] Vgl. Bacher (2004), S. 1 und Horváth, P. (2003), S. 4.
[3] Vgl. Pfohl (2000), S. 3.
[4] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 3.
[5] Vgl. Weber (2002), S.19 f.
[6] Vgl. Bacher (2004), S. 1.
[7] Vgl. Bacher (2004), S. 2.
[8] Vgl. Werner (2002), S. 1.
[9] Vgl. Weber (2002a), S. 16.
[10] Zum Controlling-Verständnis vgl. Kapitel 3.1.
[11] Vgl. Bacher (2004), S. 4.
[12] Zur Balanced Scorecard als traditionelles Controlling-Instrument vgl. Kapitel 3.
[13] Die Begriffe Management und Führung werden in dieser Arbeit synonym verwendet.
[14] Vgl. Kapitel 1.1 dieser Arbeit.
[15] Vgl. Günther (1991), S. 25.
[16] Vgl. Günther (1991), S. 31; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 4.
[17] Vgl. Günther (1991), S. 31.
[18] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 5.
[19] Ulrich (1970), S. 105.
[20] Vgl. Ulrich (1970), S. 108.
[21] Vgl. Ulrich (1970), S. 109 ff.
[22] Vgl. Thommen/Sachs (2001), S. 22.
[23] Vgl. Ulrich (1970), S. 134.
[24] Vgl. Macharzina (1993), S. 58.
[25] Vgl. Porter (1999), S. 124.
[26] Wild (1974), S. 32.
[27] Vgl. Link (2004), S. 59 ff.
[28] Zum Begriff und Gegenstand des Controlling vgl. Kapitel 3.1.
[29] Vgl. Link (2004), S. 1.
[30] Entsprechend der Systemdefinition von Ulrich vgl. Kapitel 2.1.1.1.
[31] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 9.
[32] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 112.
[33] Vgl. Kapitel 2.1 dieser Arbeit.
[34] Vg. Link (2004), S. 1.
[35] Vgl. Link (2004), S. 7.
[36] Vgl. Horváth (2003), S. 112.
[37] Auf die Systemgestaltung als Aufgabe der Führung wurde bereits in Kapitel 2.1.1.1 hingewiesen.
[38] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 11.
[39] Vgl. Link (2004), S. 7.
[40] Vgl. Bleicher (1992), S. 69.
[41] Nach Bleicher ist die Management-Philosophie von der Unternehmens-Philosophie abgeleitet, die die allgemeine Einstellung zur Rolle und zum Verhalten des Unternehmens in der Gesellschaft beinhaltet. [Vgl. Bleicher (1992), S. 58].
[42] Vgl. Bleicher (1992), S. 69.
[43] Vgl. Link (2004), S. 59.
[44] Vgl. Bleicher (1992), S. 70.
[45] Link/Gerth/Voßbeck definieren Erfolgspotenziale als „.. .jene Unternehmenselemente sowie -beziehungen..., aus denen die Unternehmung einen signifikanten Erfolg ziehen kann.“ [Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 20}.
[46] Vgl. Bleicher (1992), S. 70.
[47] Der Begriff Effektivität soll an dieser Stelle als „die richtigen Dinge tun“ und der Begriff Effizienz als „die Dinge richtig tun“ definiert werden. (Vgl. Werner 2002, S. 10).
[48] Vgl. Bleicher (1992), S. 71.
[49] Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 20.
[50] Westhaus/Seuring (2002), S. 13.
[51] Hammer/Champy (1996), S. 48 ff.
[52] Vgl. Bleicher (1992) , S. 71.
[53] Vgl. hierzu Kapitel 1.1 dieser Arbeit.
[54] Vgl. Hahn (2000), S. 12; Busch/Dangelmaier (2004), S. 4.
[55] Vgl. Vahrenkamp (2000), S. 28; Zimmermann (2003), S. 10; Busch/Dangelmaier (2004), S. 4.
[56] Vgl. Busch/Dangelmaier (2004), S. 4.
[57] Vgl. Vahrenkamp (2003), S. 1.
[58] Vgl. Rade (2004), S. 19.
[59] Vgl. Kotzab (2000), S. 25.
[60] Vgl. Zimmermann (2003), S. 10.
[61] Vgl. hierzu und im folgenden Göpfert (2004), S. 28.
[62] Göpfert (2004), S. 31.
[63] Vgl. Göpfert (2004), S. 30f.
[64] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 30.
[65] An dieser Stelle soll erwähnt werden, dass mit den Systemen der Lieferanten, dem System des Unternehmens sowie den Systemen der Kunden alle an der Supply Chain beteiligten Akteure entsprechend subsumiert werden sollen. Das umfasst Zulieferer, Produzenten, Großhändler, Speditionen, Lagerhäuser und Warenverteilzentren, Logistikdienstleister und die Filialen des Einzelhandels. [Vgl. Vahrenkamp (2003), S. 1].
[66] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 31.
[67] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 32.
[68] Vgl. Bacher (2004), S. 51; Westhaus/Seuring (2002), S. 32.
[69] Vgl. hierzu und im folgenden Zimmermann (2003), S. 13; Seuring (2001), S. 19.
[70] Zur Ableitung konkreter Ziele aus dem normativen Oberziel durch die Aufgabe der Harmonisation vgl. Kapitel 2.1.2.
[71] Vgl. Zimmermann (2003), S. 14.
[72] Vgl. Göpfert (2004), S. 35.
[73] Vgl. Link (2004), S. 105.
[74] Vgl. Link (2004), S. 105.
[75] Vgl. Seuring (2001), S. 20.
[76] Vgl. Göpfert (2004), S. 35; Seuring (2001), S. 20.
[77] In der Literatur finden sich für den Bullwhip-Effekt u.a. die Bezeichnungen Peitschen-Effekt und Forrester- Effekt.
[78] Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (2004), S. 33ff.
[79] Vgl. Wannenwetsch/Nikolai (2002), S. 2.
[80] Vgl. Göpfert (2004), S. 34.
[81] Vgl. Rade (2004), S. 26f.
[82] Vgl. Göpfert (2004), S. 40.
[83] Vgl. hierzu und im Folgenden Rade (2004), S. 28f.
[84] Wobei letzteres in Literatur und Praxis die größte Bedeutung zukommt.
[85] Vgl. hierzu und im Folgenden Rade (2004), S. 30ff.
[86] Vgl. hierzu und im Folgenden Rade (2004), S. 34ff.
[87] Vgl. Zimmermann (2003), S. 40.
[88] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 36.
[89] Zu möglichen Kooperationsrichtungen vgl. Kapitel 2.2.4.1.
[90] Vgl. hierzu und im folgenden Westhaus/Seuring (2002), S. 37f.
[91] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 38.
[92] Vgl. Westhaus/Seuring (2002), S. 39.
[93] Vgl. Göpfert (2004), S. 27.
[94] Vgl. Kapitel 1.1.
[95] Vgl. Stölzle/Otto (2003), S. 9.
[96] Vgl. Stölzle/Otto (2003), S. 8ff.
