Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Freisetzen von Prozess-Potentialen für den Geschäftserfolg
2.1.1 Business Process Management als ganzheitliche Betrachtungsweise
2.1.1.1 Begriffsdefinition
2.1.1.2 Organisatorische Komponente
2.1.1.3 Technische Komponente
2.1.2 Business Activity Monitoring als neuer Ansatz im Business Process Management und wesentlicher Bestandteil des Corporate Performance Management
2.1.2.1 Grundlagen und Wesen
2.1.2.2 Einordnung in das Corporate Performance Management
2.1.3 Corporate Performance Management als Bindeglied zwischen strategischem und operativem Management
2.1.3.1 Definition und Abgrenzung zu Business Intelligence und Process Management
2.1.3.2 Strategien, Ziele, Prozesse und Metriken
2.1.3.3 Referenzarchitektur und Werkzeuge
2.2 Wertschöpfung und Verschwendung – Komponenten eines Prozesses
2.2.1 Wertschöpfung als Grundlage erfolgreicher Tätigkeit
2.2.2 Verschwendung und deren Arten
2.3 KAIZEN® im administrativen Bereich
2.3.1 KAIZEN® als Ursprung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
2.3.2 Ziele und Arten der Orientierung
2.3.3 Stufenmodell im administrativen Bereich (6 Level)
2.3.3.1 Level 1 – Selbstorganisation
2.3.3.2 Level 2 – Zusammenarbeit
2.3.3.3 Level 3 – Prozessverbesserung
2.3.3.4 Level 4 – Optimierung im Team
2.3.3.5 Level 5 – Flexibles Arbeiten
2.3.3.6 Level 6 – ‚Best in class’
2.4 Benchmarking als systematischer Vergleich
2.4.1 Grundlagen und Ziele
2.4.2 Best-Practice als Grundgedanke jedes Benchmarking
2.4.3 Historische Entwicklung
2.4.4 Merkmale
2.4.5 Vorgehen und Nutzen
3 Rahmenbedingungen und Abgrenzung der Master-Thesis
3.1 Auftraggeber
3.1.1 DaimlerChrysler Mercedes Car Group
3.1.2 Bereich Produktionsplanung Aggregate
3.1.3 Abteilung MPS-Office
3.2 Ausgangslage
3.3 Zielsetzung und Aufgabenstellung
3.3.1 Ermittlung der 2 Prozessdimensionen im administrativen Bereich
3.3.1.1 Unterstützende Prozesse im abgegrenzten Arbeitsbereich
3.3.1.2 Wertschöpfende Prozesse direkt im Wertstrom
3.3.2 Methoden und Tools in der Anwendung
3.3.2.1 Abgrenzung der Begriffe Methode und Tool
3.3.2.2 Aufbau des Mercedes-Benz-Produktionssystems
3.3.2.3 MPS-Methoden im administrativen Bereich
3.3.3 Kennzahlen als Erfolgsorientierung
3.3.3.1 Bedeutung und Funktionen
3.3.3.2 Kennzahlenarten
3.3.3.3 Kennzahlen im administrativen Bereich
3.3.3.4 Spannungsfelder bei der Nutzung von Kennzahlen
4 Situationsanalyse administrativer Bereiche im Werk Untertürkheim
4.1 Controlling und Rechnungswesen
4.2 Logistik
4.3 Qualitätsmanagement
4.4 Personal
4.5 Produktionsplanung
4.6 Weitere Bereiche
5 Externe Best-Practice-Ansätze bei der Umsetzung schlanker administrativer Bereiche
5.1 Bosch
5.2 Cherry
5.3 Computacenter
5.4 Vaillant
5.5 Wittenstein
6 Bewertung der Ansätze im Vergleich
6.1 Interner Vergleich
6.2 Externer Vergleich
7 Fazit und Ausblick
8 Reflexionsteil
8.1 Erfahrungen in der Zusammenarbeit
8.2 Lessons learned
9 Anlagen
10 Glossar
11 Index
12 Quellenverzeichnis
12.1 Literaturverzeichnis
12.2 Zeitschriften, Kompendien und Studien
12.3 Präsentation, Berichte und Programme
12.4 Internetverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Rückkoppelungsmodell („closed loop“) Business Process Management
Abb. 2: Technische Komponenten von Business Process Management
Abb. 3: Aktionszeitmodell beim BAM
Abb. 4: Einordnung von BAM als operatives
Abb. 5: CPM: Strategie, Ziele, Prozesse, Metriken
Abb. 6: Referenzarchitektur mit Servicetypen eines CPM-Werkzeugs
Abb. 7: Vom Kundenwunsch zur Kundenzufriedenheit (Prozesseskomponenten)
Abb. 8: Die Verschwendungsarten im administrativen Bereich
Abb. 9: Schriftzeichen und Übersetzung von KAIZEN®
Abb. 10: Verlustfelder in Büro und Verwaltung
Abb. 11: Kunden- / Lieferantenbeziehung
Abb. 12: Koordination der Office-Welt
Abb. 13: Moderne Arbeitsszenarien
Abb. 14: Übersicht der Benchmarking Techniken
Abb. 15: Merkmale des Benchmarkings
Abb. 16: Benchmarking-Instrumente
Abb. 17: Fünf-Phasenkonzept des Benchmarking nach Mertins, Siebert und Kempf
Abb. 18: Vier-Phasen Management Modell “Plan-Do-Study-Act-Cycle”
Abb. 19: Benchmarking Lücke
Abb. 20: Geschäftsportfolio der DCAG mit Konzernumsatz je Geschäftsfeld
Abb. 21: Produktportfolio der MCG mit den Absatzzahlen je Produktgruppe
Abb. 22: Auszug des Konzern-Organigramms der DCAG
Abb. 23: Unterstützende Prozesse im abgegrenzten Arbeitsbereich
Abb. 24: Wertschöpfende Prozesse im Wertstrom
Abb. 25: Aufbau des Mercedes-Benz-Produktionssystems
Abb. 26: Lean-Verständnis im administrativen Bereich im Werk Untertürkheim
Abb. 27: Bestimmung Benchmarking-Partner – typischer Generierungsprozess
Abb. 28: Teilausschnitt der Projektstruktur bei der Cherry GmbH
Abb. 29: Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe
Abb. 30: 5A-Methode
Abb. 31: Prozessmapping
Abb. 32: Wertstromdesign
Abb. 33: Fischgrätendiagramm / Ishikawa-Diagramm
Tab. 1: CPM und klassische BI: Fundamentale Unterschiede
Tab. 2: Die sieben Arten der Verschwendung im administrativen Bereich
Tab. 3: Orientierungsalternativen im administrativen Bereich
Tab. 4: Priorisierte Methoden in der Administration des Werks Untertürkheim
Vincent van Gogh sagte einmal: „Wandlung ist notwendig wie die Erneuerung der Blätter im Frühling". Jeder Bereich in unserer Gesellschaft unterzieht sich einem ständigen Wandel. Auch die Arbeitswelt verändert sich stetig und hat im neuen Jahrtausend wieder neue Formen angenommen. Neue Anforderungen wie Wissen, Innovationen und Schnelligkeit werden gefordert, um hinfällige und eingefahrene Strukturen zu durchbrechen. Mit Hilfe moderner Methoden und der neuzeitlichen Technik entstehen neue Arbeitsszenarien, Flexibilität verdrängt Hierarchiedenken und eine neue Unternehmens- sowie Arbeitskultur setzt sich durch.
Der Strukturwandel der Arbeitswelt ist derzeit ein vieldiskutiertes Thema und kann weit reichende Folgen haben. Nicht selten wird propagiert, dass 20 Prozent der erwerbsfähigen Bevölkerung genügen würde, um den heutigen wirtschaftlichen Stand zu halten. In produktiven Bereichen sind seit Jahrzehnten Rationalisierungs-, Automatisierungs- und Flexibilisierungsmaßnahmen eingeführt. Der administrative Bereich hingegen ist in vielen Unternehmen diesbezüglich noch unberührt. Auch das Werk Untertürkheim der DaimlerChrysler AG besitzt im administrativen Bereich noch immense Potentiale, die es auszuschöpfen gilt.
In dieser Ausarbeitung wird das Thema Lean Administration bearbeitet. Mit Hilfe eines theoretischen Hintergrunds wird die Basis für das Verständnis geschaffen und ein kurzer Einblick über aktuelle Ansätze sowie weiterführende Themen aufgezeigt. In den Rahmenbedingungen und der Abgrenzung erfolgt die Vorstellung des Kooperationspartners DaimlerChrysler AG, die Definition der Ausgangslage, die Zielsetzung und Aufgabenstellung. Eine interne Situationsanalyse und die Vorstellung der Partner für ein Benchmarking folgen daran anschließend. Dabei sollen vor allem Ansätze der Benchmarking-Partner analysiert und die Vorgehensweise der Umsetzungen aufgezeigt werden. Aufbauend auf den Ergebnissen wird eine Bewertung der Ansätze vollzogen. Nach Abschluss der Arbeit werden die Ergebnisse dem Kooperationspartner und der Hochschule präsentiert.
Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit dient dem Verfasser zur Erlangung des akademischen Grades „Master of Information Systems“ (MIS).
Am Anfang jeder praktischen Ausarbeitung ist ein theoretisches Basiswissen notwendig, um Begriffe, Prinzipien und Betrachtungen kennen zu lernen. Mit Hilfe dieses Grundlagenverständnisses kann man sich mit der Materie der praktischen Ausarbeitung leichter befassen.
Für die ganzheitliche Betrachtung von Prozessen wird zuerst das Business Process Management und seine Komponenten beschrieben. Aufbauend auf das Business Process Management sind neue Ansätze wie Business Activity Monitoring und Corporate Performance Management entstanden, welche die Unternehmenswelt verändern. Die Komponenten eines Prozesses, die Rolle von KAIZEN® in der schlanken Administration und die Bedeutung von Benchmarking, werden ebenso in den theoretischen Grundlagen erläutert.
Erfolgreiche und fortschrittliche Unternehmen richten ihre Strategie an Prozessen aus. Der Unternehmenserfolg hängt dabei maßgeblich von der Qualität und Flexibilität dieser Prozesse ab. Zur Erreichung dieser Qualität und Flexibilität wird das Modell Business Process Management genutzt. Durch dieses Modell erfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesse und darüber hinaus die Schaffung systemübergreifender, integrierter sowie automatisierter Prozesse. Das hat zur Folge, dass Kosten eingespart, Produkte schneller vermarktet, Risiken minimiert sowie die Flexibilität und Agilität maximiert werden. Des weiteren sind durch Prozessmodelle vorhandene Prozesse besser nachvollziehbar.[1]
Eine formulierte und allgemein gültige Definition gibt es für die Thematik Business Process Management nicht, obwohl alle vorhandenen Definitionsansätze die Beherrschung komplexer Geschäftsprozesse als Ziel anführen.[2] Eine knappe, dennoch aussagefähige Definition publizierte S.A.R.L. Martin und IT Research:
„Business Process Management ist ein Modell, in dem der Fokus auf die Geschäftsprozesse gelegt wird. Business Process Management besteht aus fünf Phasen, die einen Regelkreis darstellen: Prozesse planen, modellieren, ausführen, überwachen und steuern. In diesem Modell werden Geschäftsprozesse als funktions-, abteilungs- und unternehmensübergreifend aufgefasst und sind somit unabhängig von den zugrunde liegenden Anwendungen.“[3]
Die besagte Definition hat Ihren Ursprung in der IT und verändert nicht nur das traditionelle IT-Bild eines Unternehmens. Sämtliche Unternehmensbereiche sind im Wandel und ändern Ihren Fokus hin zum Prozess. So stehen heutzutage nicht mehr Anwendungen und Arbeitsorganisationen im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern die Aufmerksamkeit wird den Prozessen und deren Entwicklungs-Lebenszyklus gewidmet.[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Beschreibung des Entwicklungs-Lebenszyklus wird mit Hilfe von Business Process Management als Rückkoppelungsmodell („closed loop“) erreicht. Der Entwicklungs-Lebenszyklus umfasst die Analyse bis zum Design, über den Ablauf und die Durchführung bis zur Steuerung und Kontrolle der Prozesse.[5]
Abb. 1: Rückkoppelungsmodell („closed loop“) Business Process Management
Quelle: In Anlehnung an Martin, 2005, Seite 9
Bei der Modellierung, Ausführung, Überwachung und Steuerung der Prozesse im Rückkoppelungsmodell hat die implementierte Applikationslandschaft keine Bedeutung. Die Überwachung sowie Steuerung erfolgt mittels Business Intelligence, das sich durch das Zusammenwachsen mit Business Process Management zu Corporate Performance Management (siehe 2.1.3 Corporate Performance Management als Bindeglied zwischen strategischem und operativem Management) formt.[6]
In der ganzheitlichen Betrachtung der Prozesse wird zwischen der organisatorischen und der technischen Seite des Business Process Management unterschieden. Die organisatorische Komponente umfasst unter anderem das rechtzeitige Benachrichtigen und Einbinden der betroffenen Mitarbeiter. Dadurch steigt die Akzeptanz des Projekts und somit die Erfolgswahrscheinlichkeit der Umsetzung. Prinzipiell sind folgende organisatorische Faktoren zu beachten:
1. Berücksichtigung der Mitarbeiter bei der Prozessanalyse
Betroffene sind als Beteiligte in der Prozessanalyse zu integrieren. Befürchtungen und Ängsten über Arbeitsverschiebung, Mehrarbeit und Arbeitsplatzverlust sind durch intensive Kommunikation beizukommen.
2. Einbindung der Mitarbeiter in die Prozesskonzeption
Auch in der Konzeption sind Mitarbeiter einzubinden, sodass festgestellt werden kann, ob eine allgemeine Akzeptanz für neue Arbeits- und Verfahrensweisen besteht. Ferner können Informationen, die in der Prozessanalyse nicht erkannt wurden, auftauchen.
3. Der Unterschied zwischen organisatorischem und technischem Modell
Selten sind bei organisatorischen Untersuchungen Berührungspunkte zur Technik vorhanden, sodass in separaten Projekten gleiche Ziele auftreten können.
4. Granularität des organisatorischen Konzepts von Prozessen
Nicht nur bei der Analyse, sondern auch bei der Interpretation künftiger Prozesse ist eine Definition der Granularität je nach Anwendungsgrund sinnvoll. Die Beteiligten sollten eine Vorstellung von den Systemen, den Qualitätsansprüchen und Prozessinformationen aufweisen.
5. Qualität externer Berater
Es ist bedeutend zu wissen, welche Komponenten zu welchem Zeitpunkt bei bestehenden Anforderungen einzusetzen sind. Ein kompetenter Beratungspartner zeichnet sich dadurch aus, dass dieser die ideale Lösung für das zutreffende Problem findet.[7]
Obwohl die Bedeutung der organisatorischen sowie der technischen Komponente gleichwertig ist, erfährt die technische Seite eine höhere Beachtung. Schlagwörter wie beispielsweise Enterprise Application Integration (EAI), Middleware, CRM, Portal, Workflow oder eBusiness, die üblicherweise im Zusammenhang mit Business Process Management fallen, belegen diese technische Bedeutung.[8]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Technische Komponenten von Business Process Management
Quelle: Fichter, 01.09.2005a
Die Vielfalt der einsetzbaren Tools und Lösungen, die zur Integration heterogener Systemlandschaften eingesetzt werden können, ist enorm. Für ein leichteres Verständnis für die technische Sichtweise wurde von PROJECT CONSULT der folgende technische Ansatz definiert:
"BPM[9] kennzeichnet die Zusammenführung unterschiedlicher Systemkomponenten, die in ihrer Kombination eine verbesserte unternehmensweite Prozess - und Datensteuerung ermöglichen".[10]
Die zeitnahe Überwachung und Auswertung von Prozessdaten ist für Unternehmen entscheidend – Business Activity Monitoring (BAM) kommt in diesem Gebiet zur Anwendung. Bisher wurde die Überprüfung und Auswertung von Prozessdaten zeitversetzt mit dem Einsatz von Business Intelligence durchgeführt. Hierbei war die Grundlage der Datenhaltung und der offline durchgeführten Weiterverarbeitung ein Data Warehouse. BAM, als Teilbereich des Business Process Managements, bietet zusätzliche Mittel für die Überprüfung und Steuerung von Prozessen in Echtzeit an.[11]
Der BAM-Ansatz nutzt alternative Konzepte und integriert analytische Komponenten in die operativen Systeme. Dadurch wird ein direkter Datenzugriff gewährt, sodass kein Zwischenspeichern von Daten in einem Data Warehouse nötig ist. Nachteilig ist, dass auf diese Art und Weise nur Metriken anwendbar sind, die sich aus den Prozessdaten ermitteln lassen.[12]
Mit der neuen Methode der Ereignis-Orientierung überwacht Business Activity Monitoring Ereignisse (entweder Einzelereignisse oder Ereignisströme[13] ) und trifft Entscheidungen. Die Entscheidungen basieren auf den Informationen über diese Ereignisse und werden entweder durch den Entscheidungsträger oder mit Hilfe von Entscheidungsautomaten getroffen. Diese Entscheidungsautomaten werden über Business Activity Monitoring-Metriken gesteuert und kommen zum Einsatz, wenn die (Aktions-)Zeit[14] knapp oder der Entscheidungsträger gewarnt wird.[15]
Ansätze, um die kritische Aktionszeit zu minimieren, werden im Aktionszeitmodell dargestellt. Dieses Aktionszeitmodell zerlegt die Aktionszeit in Daten-Latenz, Analyse-Latenz und Entscheidungs-Latenz[16].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Aktionszeitmodell beim BAM
Quelle: In Anlehnung an Martin/Nußdorfer, 2005a, Seite 29
Unter der Daten-Latenz wird die erforderliche Zeit für die Datenintegration und die Bereitstellung eines CPM Werkzeugs verstanden. Zum Einsatz kommt dabei die Echtzeit-Datenintegration, die mit der Niedrig- und Null-Latenz Datenintegration[17] zwei unterschiedliche Verfahren aufweist. Die Krux dabei ist es, die Latenz auszuwählen, die im spezifischen Prozess toleriert wird. Dabei ist zu beachten, dass je geringer die tolerierte Latenz ist, die Kosten umso beträchtlicher sind.[18]
Die Auswertungszeit mit Hilfe der CPM / BAM-Werkzeuge wird als Analyse-Latenz bezeichnet. Die Analyse-Latenz ist zu vernachlässigen, wenn die eingesetzten BAM-Metriken aus klassischen Kennzahlen mit einfachen Rechenregeln bestehen. Aus der heute verfügbaren Rechnerleistung ist die Analyse-Latenz lediglich bei der Überwachung und Steuerung komplexer Sachverhalte zu berücksichtigen. Durch den Einsatz von adaptiven Algorithmen entstehen vorhersagende Modelle, die selbst lernend sind und sich flexibel an die Prozessumgebung anpassen. Daher sind solche Modelle online und können dank der aktuellen Daten die momentane Situation reproduzieren. Zum Einsatz kommen solche Modelle beispielsweise bei der Prüfung von allen Arten von Verkehr in Telefonnetzen, in Rechnernetzen, im Straßenverkehr oder in der Luftfahrt.[19]
Bei kritischer Zeit kommen in der Entscheidungs-Latenz Entscheidungsautomaten zum Einsatz, die auf Regelmaschinen basieren. Diese Regeln können entweder durch vorhersagende Modelle (bottom-up) oder mittels Expertenregeln (top-down) festgelegt werden. Die Kombination aus beiden Prinzipien ermöglicht die beste Modellierung der Regelmaschinen.[20]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In Anlehnung an die Entscheidungen gehen Maßnahmen zur Kontrolle des Prozesses und / oder der Prozessperformanz hervor. Läuft diese Kontrolle operativ, spricht man von operativem Corporate Performance Management (CPM) oder auch Business Activity Monitoring.[21]
Abb. 4: Einordnung von BAM als operatives
Quelle: In Anlehnung an Martin/Nußdorfer, 2005a, Seite 13
Prinzipiell steht der Sammelbegriff CPM für nachhaltiges prozessorientiertes Denken und Handeln.[22]
[...]
[1] Vgl. Martin, 2005, Seite 4-8
[2] Vgl. Fichter, 01.09.2005a
[3] Martin, 2005, Seite 9
[4] Vgl. Martin, 2005, Seite 9
[5] Vgl. Martin/Nußdorfer, 2004, Seite 5
[6] Vgl. Martin, 2005, Seite 9
[7] Vgl. Fichter, 01.09.2005b
[8] Vgl. Fichter, 01.09.2005a
[9] In dieser Definition steht BPM für Business Process Management. Oftmals wird auch Business Performance Management mit BPM abgekürzt, sodass Missverständnisse entstehen können. Für ein leichteres Verständnis wurde in der gesamten Ausarbeitung auf diese Abkürzung verzichtet.
[10] Fichter, 01.09.2005a
[11] Vgl. Martin, 2005, Seite 5
[12] Vgl. Martin/Nußdorfer, 2005b, Seite 10
[13] Näheres dazu siehe Martin, 2005, Seite 14
[14] Die Zeit, die zwischen dem Eintreten (oder Nicht-Eintreten) eines Ereignisses und der Maßnahmendurchführung vergeht, wird als Aktionszeit definiert. (Vgl. Martin, 2005, Seite 7)
[15] Vgl. Martin, 2005, Seite 5
[16] Der Begriff Latenz ist lateinisch (latens) und bedeutet etwas Verborgenes, unter der Oberfläche oder etwas das noch nicht erschienen ist. Der Ausdruck Latenzzeit wird bei einem Zeitraum benutzt, der zwischen einer Aktion und dem Eintreten einer Reaktion besteht. (Vgl. Wiki-Latenz, 10.11.2005)
[17] Näheres zu den beiden Verfahren siehe Martin/Nußdorfer, 2005a, Seite 29-30
[18] Vgl. Martin, 2005, Seite 7
[19] Vgl. Martin, 2005, Seite 7-8
[20] Vgl. Martin, 2005, Seite 8
[21] Vgl. Martin/Nußdorfer, 2005b, Seite 9
[22] Vgl. Scheer u.a., 2005, Seite 1
