1 Einleitung
2 Analyse der Wettbewerbsfähigkeit der Lebensmittelindustrie
2.1 PESTEL- Umfeldanalyse
2.1.1 Politische Aspekte
2.1.2 Ökonomische Aspekte, allgemein
2.1.3 Ökonomische Aspekte, Personal
2.1.4 Soziokulturelle Aspekte
2.1.5 Technologische Aspekte
2.1.6 Ökologische und rechtliche Aspekte
2.2 SWOT- Analyse
2.3 Strategien aus der SWOT- Analyse
2.4 Herausforderung der Umsetzung der Strategien
3 Theorien der Leistungsmotivation
3.1 Grundlagen der Motivation
3.1.1 Arbeitszufriedenheit
3.1.2 Intrinsische und Extrinsische Motivation
3.2 Motivationstheorien
3.2.1 Frühe Motivationstheorien
3.2.2 Moderne Motivationstheorien
3.3 Anwendung der Motivationstheorien
4 Motivationstools für Unternehmen
4.1 Extrinsische monetäre Tools
4.1.1 Entlohnungssysteme
4.1.2 Incentives
4.1.3 Variable Entgeltsysteme
4.1.4 Flexible Zusatzleistungen
4.2 Extrinsische nicht-monetäre Tools
4.2.1 Führen mit Zielen
4.3 Intrinsische Tools
4.3.1 Führungsverhalten
4.3.2 Ideenmanagement, Prämierung und Auszeichnung
4.3.3 Mitarbeitergespräch
4.3.4 Empowerment
4.3.5 Teamarbeit
5 Umsetzung der Strategien
5.1 Hebel 1 – Lohnkosten
5.1.1 Strategie
5.1.2 Motivationstool: Flexible Zusatzleistungen
5.2 Hebel 2 – Produktivität
5.2.1 Strategie
5.2.2 Motivationstool 1: Führen mit Ziele
5.2.3 Motivationstool 2: Teamarbeit
5.3 Hebel 4 – Innovation
5.3.1 Strategie
5.3.2 Motivationstool: Ideenmanagement, Prämierung und Auszeichnung
5.4 Hebel 5 – Qualität und Wissen
5.4.1 Strategie
5.4.2 Motivationstool: Führung und Mitarbeitergespräch
6 Abschlussbetrachtung
7 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Umsatz und Beschäftigung einzelner Industrien in Europa
Abbildung 2: Marktanteil großer europäischer Handelsketten
Abbildung 3: Inflationsrate ausgewählter europäischer Länder im Vergleich
Abbildung 4: Arbeitskostenvergleich ausgewählter europäischer Länder
Abbildung 5: Entwicklung der Bevölkerungsstruktur
Abbildung 6: Entwicklung der Erwerbslosenquote in Deutschland
Abbildung 7: Anteil der Haushaltsausgaben für Lebensmittel in der EU
Abbildung 8: Entwicklung der Qualifikationsstruktur in Deutschland
Abbildung 9: Prozentsatz der Bürger, die 2006 an Erwachsenenweiterbildung teilgenommen haben
Abbildung 10: Ausgaben in % für R&D in der Lebensmittelindustrie
Abbildung 11: SWOT- Analyse der Lebensmittelindustrie in Deutschland
Abbildung 12: Strategien aus der SWOT- Analyse
Abbildung 13: Strategien zur Kostenreduzierung
Abbildung 14: Strategien zur Leistungserhöhung
Abbildung 15: Darstellung der Hebel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
Abbildung 16: Arbeitszufriedenheit und Motivation (eigene Darstellung)
Abbildung 17: Bedürfnispyramide nach Maslow
Abbildung 18: Auswirkung von Motivatoren und Hygienefaktoren
Abbildung 19: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
Abbildung 20: Leistungsmotivation nach McClelland
Abbildung 21: Erwartungstheorie nach Vroom
Abbildung 22: Mächtigkeit der Motivationstheorien
Abbildung 23: Motivationstools abgeleitet aus den Theorien
Abbildung 24: Lebensabschnittsabhängige Vergütung
Abbildung 25: Vergleich der Kriterien von Hofstede zwischen Deutschland
und USA
Abbildung 26: Wirkungsprinzip der Strategieumsetzung
Abbildung 27: Wirtschaftliche Auswirkungen von Strategie und Motivationstool
Der Standort Deutschland gehört zu den führenden Standorten für Unternehmen weltweit und ist der attraktivste Investitionsstandort in Europa. Das Siegel „Made in Germany“ steht im Ausland nach wie vor für hohe Qualität und für zuverlässige Produkte. Internationale Manager schätzen den Standort Deutschland wegen seiner guten Infrastruktur, der Qualität von Forschung und Entwicklung, der gut ausgebildeten Arbeitskräfte sowie der Attraktivität des europäischen Binnenmarktes.[1] Gleichzeitig kritisieren Unternehmer eine mangelnde Flexibilität des Arbeitsrechts, die teils überzogene Bürokratie und Regulierungsdichte sowie die hohen Arbeitskosten in Deutschland.[2]
Gerade Unternehmen in Deutschland mit einem hohen Arbeitskostenanteil, zu denen auch produzierenden Unternehmen gehören, reagieren auf diese Wettbewerbsnachteile zum Teil mit einer Verlagerung von Produktionsstätten an attraktivere Standorte. Diese Abwanderungstendenzen sowie zunehmende Automatisierung von Prozessen führen auf dem Arbeitsmarkt zu dramatischen Konsequenzen: die Beschäftigung in Deutschland nahm im Zeitraum von 1970 bis 2004 um 18% ab.[3] Dieser Arbeitsplatzabbau schreitet in Deutschland weiter fort. Umso mehr ist die Arbeitsplatzsicherheit für den einzelnen Bürger und Mitarbeiter von existenzieller Bedeutung.
Die vorliegende Master-Thesis verfolgt das Ziel, den beschriebenen Abwanderungstendenzen im produzierenden Bereich entgegenzuwirken und so Arbeitsplätze am Standort Deutschland zu sichern. Der Fokus der Betrachtungen liegt auf der großindustriellen Fertigung in der Lebensmittelindustrie, da der Autor aus diesem Bereich eigene Berufserfahrung einfließen lassen kann. Zudem handelt sich es bei der Lebensmittelindustrie um einen der größten Industriezweige gemessen an Umsatz und Beschäftigung (Abbildung 1).[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Umsatz und Beschäftigung einzelner Industrien in Europa[5]
In der vorliegenden Arbeit werden im ersten Schritt detailliert das Umfeld am Standort Deutschland analysiert und darauf aufbauend Strategien zur Sicherung des Unternehmensstandortes vorgestellt.
Weiterhin fokussiert sich die vorliegende Arbeit auf die Betrachtung der Ressource Personal und deren Beitrag zur Sicherung des Standorts Deutschland. Von besonderem Interesse sind hier die Mitarbeiter mit einer technisch-gewerblicher Tätigkeit, da diese einerseits den Großteil der Belegschaft einer Produktion ausmachen, andererseits auch bislang wenig Literatur zu dieser Zielgruppe vorliegt. Gleichzeitig kann der Autor auch hier auf eigene Praxiserfahrungen zurückgreifen. Es werden relevante Theorien zur Leistungsmotivation und deren praktische Anwendung in konkreten Motivationstools dargestellt.
Im Folgenden wird erläutert, wie motivierte Mitarbeiter zur Sicherung des Unternehmensstandorts Deutschland, und damit auch zur Sicherung ihres eigenen Arbeitsplatzes, beitragen können. Hierfür werden aus den vorgestellten Strategien diejenigen mit Bezug zur Ressource Personal dargestellt. Es wird herausgearbeitet, warum die Umsetzung der Strategien der Motivation und Unterstützung durch die Mitarbeiter bedarf und eine Hypothese aufgestellt, dass die oben dargestellten Motivationstools über die Beeinflussung der Motivation der Mitarbeiter zur Umsetzung der Strategien beitragen können.
Ausgangspunkt für die Untersuchung der Wettbewerbsfähigkeit der Lebensmittelindustrie in Deutschland bildet eine umfassende Darstellung der Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen, denen sich die Branche ausgesetzt sieht. Für eine strukturierte Aufarbeitung der relevanten Faktoren wird eine PESTEL- Umfeldanalyse eingesetzt. Mithilfe der PESTEL- Analyse werden politische, ökonomische, soziokulturelle, technologische, ökologische und rechtliche Aspekte aufgearbeitet.[6]
Die politischen Rahmenbedingungen für die Lebensmittelindustrie sind in Deutschland sowie in ganz Mittel- und Westeuropa nahezu ideal. Die nationalen Regierungen sind meist stabil und nationale politische Risiken bestehen kaum. Neben nationalen Bestimmungen wirken sich Entscheidungen der Europäischen Union auf die Lebensmittelindustrie aus. Diese Entscheidungen sind folglich EU-weit gültig und berücksichtigen somit die Interessen möglichst vieler Mitgliedsstaaten. Zölle für Lebensmittel sind innerhalb Europas weitestgehend abgebaut.[7] Die noch existieren Zollbeschränkungen sind auf längere Zeit stabil und somit für die Lebensmittelindustrie kalkulierbar.
Die wirtschaftliche Entwicklung der Lebensmittelindustrie in Deutschland ist positiv. Sie profitiert vom wirtschaftlichen Aufschwung in den letzten zwei Jahren und von Trends zu mehr Ökologie und einem fairen Handel.[8] Rohstoffe zur Produktion von Lebensmitteln sind überall und in ausreichender Menge erhältlich.
Die Lebensmittelindustrie in Europa ist der größte produzierende Industriebereich mit einem Umsatzvolumen von 815 Mrd. Euro und 4 Mio. Beschäftigten.[9]
Deutschen Produzenten steht nicht nur Deutschland, einer der größten Märkte in Europa, offen, sondern durch die geographisch zentrale Lage Deutschlands in Europa besteht darüber hinaus Zugang zu weiteren großen Märkten mit hoher Kaufkraft in angrenzenden Ländern.
Die gut ausgebaute Infrastruktur (Strom, Wasser, Gas, Straßenwege) in Deutschland ermöglicht eine reibungslose Produktion und den Transport sämtlicher Produkte vom Hersteller über Verteilzentren zum Handelspartner und zum Endkunden.[10]
Die große Zahl von weltweit anerkannten Forschungsstätten sowie regelmäßige Symposien und Messen ermöglicht den Zugang zu aktueller Technologie. Hervorzuheben ist auch die Nähe zu den Hauptzentralen vieler Unternehmen. Besonders bei der Einführung neuer Technologien bietet die Nähe zu den Entscheidungsträgern und zur Produktentwicklung oft einen strategischen Vorteil, da neue Technologien häufig zunächst zentral und vor Ort einsetzt werden.[11]
Nicht zuletzt ist das Gütesiegel „Made in Germany“ als Garant für hohe Qualität weiterhin ein entscheidendes Kaufargument vieler deutscher Marken, so dass viele Unternehmen gerne mit einem Vorzeigebetrieb in Deutschland werben.
Der großindustriellen Lebensmittelindustrie steht eine zunehmende Konzentration des europäischen Handels gegenüber (Abbildung 2). Die zunehmende Stärke global agierender Handelsketten führt zu einem Verlust an Marktmacht der Hersteller. Die Handelsketten diktieren die Bedingungen und stellen Forderungen, wie veränderte Produkteigenschaften, Losgrößen, Verpackungen, Kennzeichnung sowie Zertifikate und Liefertreue.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Marktanteil großer europäischer Handelsketten[12]
Die Inflation in Europa ist niedrig. Osteuropäische Länder liegen jedoch deutlich über dem Niveau von Westeuropa (Abbildung 3). Hierdurch sind die Lohnerhöhungen im Vergleich zu den absoluten Lohnkosten in Deutschland moderat.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Inflationsrate ausgewählter europäischer Länder im Vergleich[13]
Die Löhne und Gehälter und somit auch die Personalkosten sind in Deutschland im Vergleich zu osteuropäischen Staaten vergleichsweise hoch. So bringt die Verlagerung von Standorten eine Einsparung bei den Personalkosten um durchschnittlich 38%.[14] Darüber hinaus erschweren starren Regelungen im Bereich Arbeitsrecht und die z.T. starke Einflussnahme von Arbeitnehmervertretungen unternehmenspolitische Veränderungen, während im Ausland eine höhere Flexibilität möglich ist. Hier sind kurze Kündigungsfristen und flexibler einsetzbares Personal bezogen auf Arbeitszeit und Aufgabe möglich.[15]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Arbeitskostenvergleich ausgewählter europäischer Länder[16]
Der wirtschaftliche Aufschwung und die Ergebnisse der letzten Tarifabschlüsse bestärken die Wahrscheinlichkeit, dass auch weitere Tarifabschlüsse in naher Zukunft stärkere Lohnsteigerungen für die Arbeitnehmer bewirken und somit den Lohnkostenanteil an den Gesamtkosten vergrößern.[17]
Auch wenn in Deutschland zum gegenwärtigen Zeitpunkt Produktivität und Produktqualität noch besser sind als in Ländern Osteuropas, schwächt sich dieser Trend doch zunehmen ab. Dieses gilt insbesondere für stark automatisierte Prozesse. Auch weitere potenzielle Risiken, wie höhere Produktdurchlaufzeiten, höhere Logistikkosten, eine schlechtere Infrastruktur sowie die fehlende Nähe zur Produktentwicklung und Forschung, halten viele Unternehmen nicht von einer Verlagerung des Produktionsstandorts ab.[18]
Ein Großteil der produzierenden Industrie, auch der Lebensmittelindustrie, betreibt bereits Standorte im Ausland. Meist handelt es sich um Produktionsstätten in den osteuropäischen EU-Beitrittstaaten.[19] Die Fertigungstiefe der Unternehmen in Deutschland, ein Indikator für den Anteil der Eigenfertig an der Gesamtfertigung, ist aufgrund dieser Verlagerung sowie von Outsourcing von ursprünglich 60% auf bis zu 43% gesunken. Unternehmen, die auf die schnelle Umsetzung von Produktinnovationen angewiesen sind, erkennen hierin bereits einen Nachteil und treffen Gegenmaßnahmen.[20]
Japanische Managementmethoden konnten in Deutschland nur bedingt umgesetzt werden. Viele Unternehmen führten Systeme wie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), KAIZEN[21] oder Total Productive Maintenance (TPM) ein. Häufig bleiben die Ergebnisse jedoch unter den Erwartungen. Eine kritische Analyse zeigt jedoch, dass sich die Abläufe oft nur wenig verändert haben und die Mitarbeiter den Erfolg der Systeme nicht bestätigen konnten. Gründe werden in der mangelhaften Verankerung der Verantwortung von Organisationsveränderungen im Management und mangelnder Ausbildung der Mitarbeiter gesehen. Auch die teilweise nur einseitige Fokussierung auf die Produktion führt dazu, dass die Prozesse im Bereich der Administration übersehen werden und sich lähmend auf die Prozessoptimierungen auswirken.[22]
In Deutschland mangelt es an Unternehmergeist, wie er in der Nachkriegszeit spürbar war.[23] Im Bereich der Angestellten werden die steigenden Ausgaben für den Lebensunterhalt im Vergleich zum Wert des Gehaltes beklagt. Ein breites Interesse, für mehr Geld auch mehr leisten zu wollen, kann jedoch kaum beobachtet werden.
Der wesentliche gesellschaftliche Trend für die Lebensmittelindustrie liegt in einem gesteigerten Qualitätsbewusstsein. Der Kunde isst und trinkt sehr bewusst und erwartet deshalb Informationen über das Produkt, z.B. in Bezug auf die Kalorien und Zusatzstoffe. Ein weiterer Trend geht weg von regulären Mahlzeiten hin zu kleinen Snacks. Gegessen wird außerdem zunehmen außer Haus und allein. Lebensmittelzubereitung ist out; „Ready-to-eat“ bzw. “heat & eat” sind hier die Schlagworte.[24] Diese Verhaltsänderungen führen im Gegensatz zum genannten Gesundheitstrend z.T. zu negativen gesundheitlichen Folgeerscheinungen wie Fettleibigkeit, Bluthochdruck und Diabetes.[25]
Die deutsche Bevölkerung wird im Durchschnitt immer älter und es werden nur wenige Kinder geboren (Abbildung 5).[26] Diese „alternde Gesellschaft“ stellt. neue Anforderungen an die Produkte der Lebensmittelindustrie. So achten gerade auch ältere Menschen auf eine gesunde Ernährung und bevorzugen „Wellness-Produkte“ in kleineren Portionen.[27]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Entwicklung der Bevölkerungsstruktur[28]
Die arbeitsmarktpolitische Lage ist in Deutschland seit mehren Jahren von einer hohen Arbeitslosigkeit gekennzeichnet (Abbildung 6). Auch wenn die aktuellen Arbeitslosenzahlen leicht rückläufig sind (Juli 2007: 8,9%[29] ), kann noch nicht von einer Trendwende gesprochen werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Entwicklung der Erwerbslosenquote in Deutschland[30] [31]
Zu der angespannten Lage am Arbeitsmarkt hinzu kam in den letzten Jahre die Reformen der Arbeitslosenversicherung und der Sozialhilfe (Hartz IV). Diese Reformen haben zu einer weiter sinkenden Kaufkraft von einkommensschwachen Bevölkerungsgruppen geführt. Hieraus resultierte eine verstärkte Nachfrage von Niedrigpreisprodukten, die die Gewinnmarge bei den Herstellern im Vergleich zu Produkten aus dem mittleren Preissegment deutlich reduziert.
Verstärkt wird diese Entwicklung durch den allgemeinen Trend, in allen Bevölkerungsschichten gemessen am Haushaltseinkommen immer weniger Geld für Lebensmittel auszugeben (Abbildung 7). Reduzierte Preise für Lebensmittel, z.B. durch optimierte Produktionskosten, können diesen Trend nur teilweise erklären. Hauptursache ist das sparsame Einkaufsverhalten der Konsumenten.[32]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Anteil der Haushaltsausgaben für Lebensmittel in der EU[33]
Der bereits oben erwähnte demographische Wandel mit sinkenden Geburtenraten beeinflusst nicht nur die Anforderungen der Konsumenten, sondern beeinflusst darüber hinaus auch den Qualifikationsgrad der deutschen Arbeitnehmer. Schon seit mehreren Jahren ist ein deutlicher Rückgang der Personen in Schule, Studium und Berufsausbildung zu verzeichnen. Gleichzeitig gehen Prognosen davon aus, dass sich die Bildungsstruktur der Erwerbstätigen deutlich zum unteren Bildungsniveau hin verschieben wird (Abbildung 8).[34]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Entwicklung der Qualifikationsstruktur in Deutschland[35]
Diese Situation führt vor dem Hintergrund steigender Anforderungen des Arbeitsmarktes an die Qualifikation zwangsläufig zu einem zunehmenden Fachkräftemangel. Dieser ist besonders im Bereich der qualifizierten Facharbeiter, aber auch bei Akademikern spürbar. Letztere sind jedoch aufgrund ihrer meist stärker vorhandenen Mobilität einfacher überregional oder auch international (Green Card) kompensierbar.
Besonders beim Einsatz neuer Technologien kann ein Mangel an qualifiziertem Fachpersonal dramatische Folgen haben. Hier gilt es nicht, hoch automatisierte Prozesse langfristig in den Griff zu bekommen, sondern neue, unbekannte Verfahren schnell zu erlernen und die notwendige Prozesssicherheit zu erreichen. Die Umsetzung von Laborbedingungen in die Massenfertigung ist der Anspruch, den nicht die Ingenieure und Wissenschaftler, sondern qualifizierte Facharbeiter gerecht werden müssen.
Über die quantitativen Anforderungen an qualifiziertes Fachpersonal hinaus erfordert der technologische Wandel außerdem eine ständige Bereitschaft zum Lernen und zur Weiterqualifikation, um die Qualität der Ausbildung des vorhandenen Personals sicherzustellen. Im Bereich der Erstausbildung von Fachpersonal ist Deutschland durch die duale Ausbildung führend in Europa.[36] Eine kontinuierliche Weiterbildung über die eigentliche Berufsausbildung hinaus ist eine Grundvoraussetzung, um mit den Anforderungen des Marktes Schritt halten zu können. Bei der Bereitschaft zur Teilnahme an Weiterbildung, also zu lebenslangem Lernen, liegt Deutschland bislang nur im hinteren Mittelfeld (Abbildung 9). Vorreiter auf diesem Gebiet sind die skandinavischen Länder, in denen viermal so viele Erwachsene an Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen wie in Deutschland.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Prozentsatz der Bürger, die 2006 an Erwachsenenweiterbildung teilgenommen haben[37]
In den vergangenen Jahren war die Lebensmittelindustrie sehr profitabel. Entgegen dieser Situation wurde in der EU vergleichsweise wenig in die Forschung und Entwicklung (R&D) investiert (Abbildung 10). Dieses gilt sogar für Großunternehmen, deren Investitionen in die Forschung nur 45% derer von vergleichbaren Unternehmen außerhalb der EU betragen.[38]
Auch in Osteuropa wird verhältnismäßig wenig in die Forschung investiert. Investoren und Unternehmen schöpfen meist die hohe Profitabilität der Produktionsstandorte ab, ohne in Forschung oder Weiterbildung zu investieren.
Deutsche Unternehmen verfügen meist über moderne Produktionsanlagen und auch im Bereich der IT setzt Deutschland meist einen hohen Standard. Unternehmen verfügen über umfangreiche Softwareprodukte zur Optimierung der Produktion und der Warenwirtschaft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Ausgaben in % für R&D in der Lebensmittelindustrie[39]
Die ökologischen und rechtlichen Anforderungen an die Industrie sind in Deutschland und in der gesamten EU hoch. Gesetze, Richtlinien und Verordnungen regulieren Arbeitsicherheit, Abwasser und Abluft der Produktionsbetriebe, Lärm, Hygiene und Produktschutz. Diese Gesetze sind weitestgehend gleich innerhalb der EU. Auch angrenzende Länder haben diese zum größten Teil bereits übernommen, um die Aufnahme in die EU zu beschleunigen. Für den Wettbewerb in Europa herrschen also vergleichbare Bedingungen.
Die Flut neuer Verordnungen und Gesetzen ist eine wesentliche Herausforderung an die Industrie. Hier in die richtigen, zukunftsweisenden Technologien zu investieren, ohne die Gefahr des Overengineerings, bietet unter Umständen einen Wettbewerbsvorteil. Ein Beispiel hierfür ist eine kostenintensive Realisierung einer hundertprozentigen EDV-gestützten Rückverfolgung von Produkten gegenüber größeren Rückholmengen betroffener Ware im Fehlerfall.
Die in der PESTEL- Analyse dargestellten Einflussfaktoren, die auf die deutsche Lebensmittelindustrie wirken, sollen nach Stärken und Schwächen, Bedrohungen und Chancen differenziert dargestellt werden, um so die strategischen Ausgangsfaktoren für die Strategieentwicklung in Form eine SWOT- Analyse deutlich zu machen.[40] [41]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11: SWOT- Analyse der Lebensmittelindustrie in Deutschland
Bereits rein quantitativ lässt sich aus der SWOT- Analyse erkennen, dass sowohl Stärken als auch Bedrohungen überwiegen. Die deutlichen Stärken der Lebensmittelindustrie in Deutschland resultieren aus den langjährigen Erfahrungen, denen sich die „old Economy“ bedienen kann.
Ebenso auffällig ist die große Anzahl an Bedrohungen. Die aufgeführten Bedrohungen für den Unternehmensstandort haben keine gemeinsamen Ursachen und sind größtenteils nicht direkt durch die Lebensmittelindustrie beeinflussbar. Umso wichtiger ist es daher, bei der Ableitung von Strategien die bestehenden Chancen konsequent nutzen zu können.
[...]
[1] vgl. Ernst & Young (2007), S. 30
[2] vgl. Ernst & Young (2007), S. 31
[3] vgl. Wildemann (2005), S. 4
[4] vgl. Confederation of the Food and Drink Industry in Europe (CIAA AISBL) (2006), S. 11
[5] vgl. Confederation of the Food and Drink Industry in Europe (CIAA AISBL) (2006), S. 11
[6] vgl. Grant (2005), S. 68
[7] vgl. CIAA AISBL (2006), S. 3
[8] vgl. Wells (2007)
[9] vgl. CIAA AISBL (2006), S. 5
[10] vgl. Ernst & Young (2007), S. 30
[11] vgl. Ernst & Young (2007), S. 30
[12] vgl. CIAA AISBL (2006), S. 10
[13] vgl. Eurostat (2007a)
[14] vgl. Wildemann (2005a), S. 11
[15] vgl. Ernst & Young (2007), S. 31
[16] Eurostat (2007c),
[17] Statistisches Bundesamt Deutschland (2007c)
[18] vgl. Wildemann (2005a), S. 10
[19] vgl. Ernst & Young (2007), S. 17
[20] vgl. Wildemann (2005a), S. 10
[21] Jap. Veränderung zum Besseren, japanisches Managementprinzip
[22] QZ (2006), S. 10
[23] vgl. Deutsche Industrie- und Handelskammer (2007)
[24] CIAA (2005), S. 3
[25] CIAA (2007), S. 8
[26] vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2007)
[27] Menrad et. al (2000), S. 136
[28] vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2007)
[29] vgl. Agentur für Arbeit (2007)
[30] vgl. Agentur für Arbeit (2007)
[31] vgl. Agentur für Arbeit (2006)
[32] CIAA AISBL (2005), S. 14
[33] CIAA AISBL (2005), S. 14
[34] Agentur für Arbeit (2007)
[35] Agentur für Arbeit (2007)
[36] vgl. Ernst & Young (2007), S. 30
[37] vgl. Eurostat (2007b)
[38] vgl. CIAA AISBL (2006), S. 6
[39] vgl. CIAA AISBL (2006), S. 6
[40] Simon & von der Gathen (2002), S 214
[41] Becker & Fallgatter (2002), S. 111
