Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau
1.3 Zielstellung
2 Das Management-Tool Balanced Scorecard
2.1 Konzeption und Anliegen der Balanced Scorecard
2.1.1 Grundlagen
2.1.2 Intention der Balanced Scorecard
2.2 Struktur und Aufbau einer Balanced Scorecard
2.2.1 Top-Down-Ansatz
2.2.2 Die vier Grundperspektiven der Balanced Scorecard
2.2.3 Weitere mögliche Perspektiven
2.2.4 Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten
2.3 Neuausrichtung des Controllings
3 Der Funktionsbereich Instandhaltung
3.1 Charakterisierung
3.1.1 Definition
3.1.2 Der Stellenwert der Instandhaltung
3.1.3 Die Instandhaltung im Wandel der Zeit
3.2 Kenngrößen im Instandhaltungsbereich
3.2.1 Prozesse der Instandhaltung
3.2.2 Kostenstrukturen
3.2.3 Kennzahlen
3.3 Instandhaltungsstrategien
3.3.1 Zielvorgaben
3.3.2 Grundtypen von Instandhaltungsstrategien
3.3.3 Weiterentwicklung der Instandhaltungsstrategien
3.4 Zusammenfassung des Kapitels
4 Implementierung der Balanced Scorecard
4.1 Basis für die Einführung
4.1.1 Grundvoraussetzungen
4.1.2 Verantwortlichkeiten und Aufgabenverteilung
4.2 Ablauf der Implementierung
4.2.1 Strategische Ziele bestimmen
4.2.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen aufbauen
4.2.3 Kennzahlen auswählen
4.2.4 Zielwerte festlegen
4.2.5 Maßnahmen bestimmen
4.3 Erfolgsfaktoren für die Balanced Scorecrad
5 Zusammenfassung und Ausblick
5.1 Stärken der Balanced Scorecard
5.2 Schwächen der Balanced Scorecard
5.3 Eine Instandhaltung der Zukunft?
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Grundidee der Balanced Scorecard
Abbildung 2: DuPont-Kennzahlenschema
Abbildung 3: Anliegen der Balanced Scorecard
Abbildung 4: Top-Down-Generierung von Balanced Scorecards
Abbildung 5: Perspektiven und Ziele der Balanced Scorecard
Abbildung 6: Die Sichtweisen der Balanced Scorecard
Abbildung 7: Ursache- und Wirkungsbeziehungen
Abbildung 8: Managementkreislauf der Balanced Scorecard
Abbildung 9: Zeitliche Zuordnung der BSC-Perspektiven
Abbildung 10: Definition der Instandhaltung nach DIN 31051
Abbildung 11: Instandhaltungsgenerationen
Abbildung 12: Instandhaltungsprozesse im engeren Sinn
Abbildung 13: Anforderungen an Kennzahlen
Abbildung 14: Abhängigkeiten zwischen Instandhaltungskennzahlen
Abbildung 15: Kostenoptimierung in der Instandhaltung
Abbildung 16: Typische Instandhaltungsstrategien
Abbildung 17: Organisatorische Instandhaltungsstrategien
Abbildung 18: Voraussetzungen für eine BSC-Implementierung
Abbildung 19: Ablauf zur BSC-Implementierung
Abbildung 20: strategisches Instandhaltungsmanagement
Abbildung 21: Strategy Map der Instandhaltungsziele
Abbildung 22: Stärken der Balanced Scorecard
Abbildung 23: Schwächen der Balanced Scorecard
Tabelle 1: Kostenkennzahlen
Tabelle 2: Kennzahlen zur Beurteilung der dispositiven Qualität
Tabelle 3: Kennzahlen der Arbeitsbelastung
Tabelle 4: Kennzahlen der Arbeitsproduktivität
Tabelle 5: Strukturierungskennzahlen der Aufbauorganisation
Tabelle 6: Kennzahlen der Finanzperspektive
Tabelle 7: Kennzahlen der Anlagenperspektive
Tabelle 8: Kennzahlen der Prozessperspektive
Tabelle 9: Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
Moderne Unternehmen sehen sich mit einem ständigen Strukturwandel und einer immer rascher wachsenden Dynamik konfrontiert. Verschärfte Wettbewerbsbedingungen, kürzere Produktlebenszyklen sowie eine globale Ausrichtung der Marktsituation verlangen eine fortwährend angepasste Kostenkontrolle sowie effektive Maßnahmen zur Erreichung eines optimalen Kostenniveaus und einer entsprechenden Kostenstruktur. Das Management muss ausgehend von einer Vision Ziele festlegen und Strategien zu deren Erreichung entwickeln. Erst die zielführende Umsetzung der Strategien und Konzepte in operatives Handeln sichert den unternehmerischen Erfolg, der sich in den Finanzzahlen niederschlägt.
Im produzierenden Gewerbe wird das Ergebnis durch einen sehr großen Gemeinkostenblock geschmälert, nämlich durch die Instandhaltung. Dabei stellt aber gerade die Wartung, Inspektion und Reparatur von Betriebsmitteln eine tragende Säule im Gefüge eines modernen Industriebetriebs dar. Die Wichtigkeit wird über alle Ebenen dieser Abteilung bis zum einzelnen Mitarbeiter zwar erkannt, jedoch weichen die Zielvorstellungen des Managements und der Mitarbeiter je weiter man in der Hierarchie nach unten geht immer stärker voneinander ab.
Es stellt sich also die Frage, wie man die finanzwirtschaftlichen Oberziele des Top-Managements auf die operative Ebene herunterbrechen kann und jedem einzelnen Mitarbeiter einen Teil der Unternehmensstrategie mit auf den Weg geben kann. Die Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Idee einer Balanced Scorecard versucht hier Antworten zu geben. Dieses Management-Tool wird u.a. „als derzeit wohl beste Möglichkeit, betriebswirtschaftliches Know-how an Nicht-…Betriebswirte zu verkaufen“ beschrieben (Weber 1999, V). Die Balanced Scorecard beschreibt ein Kennzahlensystem, das neben finanzwirtschaftlichen Zielen auch sog. Soft-Skills wie beispielsweise Kundenzufriedenheit, Effektivität interner Prozesse oder Mitarbeiterentwicklung mit einbezieht und so eine Brücke zwischen Unternehmensstrategie und operativem Geschäft zu schlagen versucht.
Nach den einleitenden Worten in Kapitel 1 dieser Arbeit folgt in Kapitel 2 zunächst eine grundlegende Betrachtung des Managementsystems Balanced Scorecard. Obwohl zu diesem Thema eine Fülle von Fachliteratur existiert, werden zum Allgemeinverständnis Aufbau, Anliegen und Elemente der Vorgehensweise beschrieben. Dabei soll aber der Fokus bereits auf die spezielle Anwendung im Instandhaltungsbereich gerichtet werden und dabei die einzelnen Aspekte mit Beispielen oder Anregungen für dieses Feld ergänzt werden. Das dritte Kapitel dieser Arbeit beschäftigt sich mit dem Funktionsbereich Instandhaltung. Ausgehend von der Entwicklung der Instandhaltung und deren Management mit dem Wandel der Unternehmen im Laufe der Zeit werden typische Strukturen, Strategien und Probleme behandelt, mit denen die Unternehmens- bzw. Instandhaltungsleitung konfrontiert ist. Dieser Abschnitt bildet zusammen mit den Grundlagen der Balanced Scorecard aus Kapitel 2 die Basis für die Beschreibung der Implementierung in Kapitel 4. Hierzu müssen zunächst die notwendigen Rahmenbedingungen herausgearbeitet werden, die zu einer erfolgversprechenden Vorgehensweise führen. Des Weiteren werden Beispiele entwickelt und die Praxistauglichkeit überprüft. Im sich anschließenden Schlusskapitel folgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie eine kritische Betrachtung der vorgestellten Arbeitsweise.
Ziel des Autors, der selbst seit Jahren in leitender Position in der Instandhaltungsabteilung eines Unternehmens der Grundstoffindustrie arbeitet, ist es, die Optimierung des Controllings dieses Bereichs voranzutreiben. Erste Ansätze lieferte eine Hausarbeit zum Thema Prozesskostenrechnung in der Instandhaltung[1], auf die nun weiter aufgebaut wird. Eine detaillierte Anleitung zur Umsetzung der Management-Methode Balanced Scorecard würde allerdings den Rahmen dieser Arbeit sprengen, so dass aufbauend auf den Grundlagen lediglich Anregungen gegeben werden können. Außerdem muss die Balanced Scorecard als frei gestaltbares System gesehen werden. Der hier vorgestellte Aufbau ist nur ein Vorschlag, der auf den klassischen Kennzahlenperspektiven aufbaut. Hier sind weite Spielräume vorhanden.
Im Vorwort der deutschen Übersetzung des Standardwerkes zur Balanced Scorecard von David P. Norton und Robert S. Kaplan beschreibt Horvath mit einem Satz sehr treffend den Grundgedanken dieses Management-Tools: „Zur Steuerung einer Organisation ist es erforderlich, daß [!] aus der Strategie klar formulierte, meßbare [!] und kontrollierbare Steuerungsgrößen abgeleitet werden und diese – in erfolgsbestimmenden Perspektiven >>ausbalanciert<< - dem Management, aber auch dem Mitarbeiter die Richtung weisen“ (Norton/Kaplan 1997, V). Diese Aussage enthält im Wesentlichen alle Gliederungselemente, mit denen in diesem Kapitel in knapper Form die Balanced Scorecard charakterisiert wird. Abbildung 1 fasst die Aussagen bildlich zusammen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Grundidee der Balanced Scorecard
Die Idee der Balanced Scorecard entstand ursprünglich aus einem Forschungsprojekt, das Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der neunziger Jahre durchführten. Untersucht wurde damals die Praxistauglichkeit gängiger finanz- und vergangenheitsorientierter Controllingkonzepte. Klassische Kennzahlensysteme wie z.B. das DuPont-Schema (siehe Abb. 2, nach Weber/Schäffer 1999, 2) des Return on Investment haben als Oberziel in erster Linie die Gewinnmaximierung vor Augen. Durch schrittweise Aufspaltung der Bestandteile dieses Systems können die Haupteinflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg analysiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: DuPont-Kennzahlenschema
Die in der Einleitung beschriebenen gestiegenen Anforderungen an moderne Unternehmen verlangen aber mehr als die einseitige finanzwirtschaftliche Betrachtungsweise. Kaplan und Norton vergleichen die Steuerung eines Unternehmens in ihrem Standardwerk zur Balanced Scorecard mit dem Führen eines Flugzeugs und die Fähigkeit eines Piloten, mit der Kombination geeigneter Anzeigegeräte (Höhenmesser, Geschwindigkeitsanzeige, Treibstoffstand usw.) eine Maschine erfolgreich auf Kurs zu halten (vgl. Kaplan/Norton 1997, 1).
Die Balanced Scorecard ist auf den ersten Blick wiederum ein erweitertes Kennzahlensystem, das jedoch vergangenheitsorientierte Ergebniszahlen mit zukunftsorientierten Leistungstreibern kombiniert. Dazu werden nun auch erfolgskritische immaterielle Vermögenswerte, deren Gegenwert aufgrund gesetzlicher Bewertungsregeln generell nicht in einer Bilanz auftauchen dürfen, angesetzt. Typische immaterielle „assets“ sind beispielsweise (vgl. Kaplan/Norton 1997, 7-8):
- Kundenbeziehungen
- Kundenerwartungen
- Kostenführerschaft bei gleichzeitig hochwertigen Produkten
- Mitarbeitermotivation
- Informationssysteme
Frei übersetzt heißt Balanced Scorecard so etwas wie „ausgewogener Berichtsbogen“. Mit dem Berichtsbogen ist eine überschaubare Anzahl erfolgsbestimmender Kennzahlen gemeint, die die Unternehmensziele wiedergeben und mit Vorgaben und entsprechenden Maßnahmen unterlegt werden. Ausgewogenheit bedeutet hier die Betrachtung unter verschiedenen Perspektiven, von denen eine meist die finanzwirtschaftliche Ebene darstellt. Weitere Blickwinkel sind in der Regel die Kundenseite, interne Geschäftsprozesse sowie die Mitarbeiterebene. Je nach Anwendungsfall und Industriezweig können weitere Perspektiven von Interesse sein. Immer interessant ist die Untersuchung der gegenseitigen Wechselwirkungen und Abhängigkeiten.
Die eigentliche Stärke der Balanced Scorecard zeigt sich aber erst, „wenn sie von einem Meßsystem [!] zu einem Managementsystem wird“ (Kaplan/Norton 1997, 18).
Im Gegensatz zu traditionellen Kontrollsystemen versteht sich die Balanced Scorecard als ein Hilfsmittel zur Verbesserung der Kommunikation, Information und der Entwicklungsmöglichkeiten in einem Unternehmen (Kaplan/Norton 1997, 24). Durch die gegenseitigen Abhängigkeiten der „ausbalancierten“ Betrachtungsebenen steht zwar letztendlich wiederum die Gewinnmaximierung im Vordergrund, jedoch wird nun durch stärkere Einbeziehung der operativen Ebene der Weg dahin neu gestaltet. Zum weiteren Verständnis wird das Grundanliegen der Balanced Scorecard in fünf Punkten zusammengefasst (vgl. Morganski 2002, 31-45). Die nachfolgende Abbildung 3 zeigt einen Überblick.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Anliegen der Balanced Scorecard
2.1.2.1 Vereinfachte Darstellung des Betriebsgeschehens
Ein Unternehmen stellt ein viel zu komplexes Gebilde dar, als dass es nur mit einem Instrument (i.d.R. finanzwirtschaftliche Kennzahlen) gesteuert werden kann. Die Herangehensweise bei der Balanced Scorecard ist die Strukturierung der Betriebsabläufe durch interne und externe sowie human- und prozessorientierte Blickwinkel, die das Management und die Mitarbeiter mit den nötigen Informationen versorgen.
2.1.2.2 Maßgrößen für Visionen und strategische Ziele finden
Dass die Balanced Scorecard bei erster Betrachtung grundsätzlich ein Kennzahlensystem ist, liegt in der generellen Notwendigkeit, Erfolge auf irgendeine Weise messbar zu machen. Unternehmensleitlinien sind oft sehr allgemeingültig formuliert. Der Wert einer Strategie kann aber erst durch eine Überprüfung in Form von Maßgrößen und deren Einhaltung erkannt werden. Die Abbildung finanzieller Ziele mit den aus dem Rechnungswesen abgeleiteten Kennzahlen ist naheliegend und vielfach praktiziert. Schwieriger gestaltet sich die Quantifizierung weicher Faktoren, deren Potential in der Zukunft liegt.
2.1.2.3 Verbesserung der Kommunikation
Untersuchungen haben ergeben, „dass in Firmen bis zu 90 Prozent der Mitarbeiter die Strategie nicht kennen, geschweige denn verstehen“ (Kaplan, 2007). Der Grund dafür ist in erster Linie in der mangelnden Kommunikation zu finden.
Deshalb stellt der effektive Informationsaustausch das Kernstück einer Balanced Scorecard dar (vgl. Morganski 2001, 37). Nur durch ständiges Kommunizieren der strategischen Impulse kann kreatives aber auch ökonomisches Denken den Mitarbeitern näher gebracht werden und so zu einem Umdenken führen.
2.1.2.4 Verankerung der Strategien im Unternehmen
Visionen und Strategien sollen keine „heiße Luft“ bleiben. Ziele und Leitbilder, die von der obersten Managementebene erarbeitet werden, dürfen nicht als Positionspapier in einer Schublade verschwinden, sondern müssen fest im operativen Handeln verankert werden. Da aber selbst die beste Strategie meistens mit vergangenheitsorientierten Budgets kollidiert, versucht die Balanced Scorecard durch die Einbeziehung sog. Frühindikatoren, die auf den Beginn eines Prozesses orientiert sind, Hilfen zur Umsetzung zu geben.
2.1.2.5 Veränderungsprozesse ermöglichen
Die Anpassung von Unternehmen an die Wettbewerbssituation im modernen Informationszeitalter erfordert zum Teil gravierende Veränderungen. Die stärkere Kundenorientierung, das damit verbundene Prozessdenken und die Mitarbeiterentwicklung erfordern ein erfolgreiches Change Management. Durch die Reduzierung der oft komplexen Zusammenhänge auf wenige ausgesuchte Kennzahlen schafft es die Balanced Scorecard, hier Unterstützung zu geben.
Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für ein komplexes Unternehmen beginnt, wie schon weiter oben ausgeführt, beim Unternehmensleitbild und den vom oberen Management festgelegten Zielen und Strategien. Je nach Größe und Strukturierung können für einzelne Unternehmensbereiche bzw. Abteilungen weitere Unterziele formuliert werden. Aus einer globalen unternehmensübergreifenden Balanced Scorecard entstehen so Scorecards für Geschäftseinheiten, Abteilungen, Teams oder sogar einzelne Mitarbeiter. Durch einen Feedback bzw. Reporting-Prozess werden die Ergebnisse wieder zu einem Ganzen verknüpft und so alle Ebenen in die Unternehmensmission eingebunden.
Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für den von uns betrachteten Instandhaltungsbereich geschieht auf eben diesem Weg, was die folgende Abbildung 4 verdeutlicht (nach Greischel 2003, 24).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Top-Down-Generierung von Balanced Scorecards
Kennzahlen zur Betrachtung des unternehmerischen Erfolgs werden üblicherweise aus finanzwirtschaftlicher Sicht gebildet. Diese für die Kapitalgeber wichtigen Daten, die aber stets vergangenheitsorientiert sind, werden bei der klassischen Balanced Scorecard durch die weiteren Blickwinkel wie Kunden, interne Prozesse und Mitarbeiterentwicklung ergänzt. Diese vier Perspektiven finden sich auch in den strategischen Erfolgsgrößen eines modernen Unternehmens wieder, was Abbildung 5 verdeutlicht (nach Friedag 2005, 15):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Perspektiven und Ziele der Balanced Scorecard
Im Bereich der Instandhaltung müssen die Sichtweisen im Gegensatz zu der o.g. unternehmensübergreifenden Betrachtung etwas verändert werden, was in den folgenden Unterkapiteln aufgezeigt wird.
2.2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
Im Gesamtunternehmen gibt sie die Sicht der Aktionäre und Kapitalgeber wieder. Im Teilbereich Instandhaltung steht sie natürlich für den Erfolgsbeitrag dieses Funktionsbereichs am Gesamterfolg und beschreibt somit den Blickwinkel der Unternehmensleitung.
Die hier zu wählenden Kennzahlen bilden die finanziellen Ergebnisse, die von der Unternehmerseite erwartet werden, ab. Typische Erfolgskennzahlen, deren Oberziel die Rentabilität ist, halten hier Einzug. Das klassische Controlling befasst sich ausschließlich mit dieser Ebene.
2.2.2.2 Die Kundenperspektive
Die Untersuchung der Kundenseite stellt ein wesentliches Element der BSC dar. Das Unternehmen soll sich an den kaufentscheidenden Kundenzielen ausrichten (vgl. Greischel 2003, 7). Die zentrale Fragestellung lautet, wie gegenüber den Kunden aufgetreten werden soll, um Visionen zu verwirklichen.
Im Instandhaltungsbereich empfiehlt es sich beispielsweise, eine Produktionsanlage oder irgendein maschinelles Aggregat als „Kunde“ der Instandhaltung anzusehen (vgl. Männel 2004, 156). Auch andere Funktionsbereiche bzw. Abteilungen könnten in die Kundenbetrachtung miteingehen.
2.2.2.3 Die interne Prozessperspektive
Die nächste Ebene der BSC untersucht die Effektivität der kritischen Prozesse, die zur Erreichung der Kunden- und Kapitalgeberzufriedenheit notwendig sind. Grundvoraussetzung ist ein ausgeprägtes Prozessdenken im Unternehmen, um eingehende Untersuchungen zu ermöglichen und Verbesserungsschwerpunkte zu setzen.
2.2.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Als letzter, aber nicht zu unterschätzender Schritt bei der Gestaltung einer BSC steht die Mitarbeiterentwicklung. Motivation und vor allem auch Qualifikation ist ein Grundbaustein zur Erreichung der Unternehmensziele. Hierzu zählt auch die interne Kommunikation sowie die effektive Nutzung von Informationssystemen. Die hier zu schaffende Infrastruktur stellt eine Notwendigkeit für die o.g. Perspektiven dar (vgl. Friedag 2005, 13).
Gerade in der Instandhaltung ist ein optimal geschultes Personal mit einem breiten Anlagenwissen, das auch permanent kommuniziert werden muss, unerlässlich. Die Komplexität moderner Industrieanlagen verlangen dies zunehmend.
[...]
[1] Bauer, Die Prozesskostenrechnung in der Instandhaltung, 2006
