Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung und Zielsetzung
2 Betriebliche Steuerungsinstrumente im Gesundheitswesen
2.1 Grundlegende Anforderungen an ein Steuerungsinstrument
2.2 Aktueller Stand von Steuerungsinstrumenten im Gesundheitswesen
3 Theoretische Grundlagen und Hinweise zurBalanced Scorecard
3.1 Definition der Balanced Scorecard
3.2 Konzeption der Balanced Scorecard
3.3 Die vier klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard
3.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.3.2 Die Kundenperspektive
3.3.3 Die interne Prozessperspektive
3.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.4 Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.5 Messgrößen, Zielwerte und Maßnahmen
3.6 Umsetzung der Unternehmensstrategie – Der Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard
3.6.1 Phase 1: Organisatorischen Rahmen für die Implementierung schaffen
3.6.2 Phase 2: Strategische Grundlagen klären
3.6.3 Phase 3: Balanced Scorecard entwickeln
3.6.4 Phase 4: Roll out managen
3.6.5 Phase 5: Kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen
3.7 Die Balanced Scorecard in Non- Profit Organisationen
3.8 Verbreitung der Balanced Scorecard im Gesundheitswesen
4 Die Balanced Scorecard im Krankenhaus
4.1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard im Krankenhaus
4.2 Vision und Strategie in Krankenhäusern
4.3 Perspektiven der Balanced Scorecard in Krankenhäusern
4.3.1 Finanzperspektive
4.3.2 Kundenperspektive
4.3.3 Prozessperspektive
4.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.3.5 Die Sozialperspektive
4.4 Ursache-Wirkungsbeziehung
4.5 Zusammenfassung
5 Die Balanced Scorecard im Altenheim
5.1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced
5.2 Vision und Strategie in Altenheimen
5.3 Perspektiven der Balanced Scorecard in Altenheimen
5.3.1 Finanzperspektive
5.3.2 Kundenperspektive
5.3.3 Prozessperspektive
5.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
5.3.5 Perspektive „ Ideeller Bereich“
5.4 Ursache-Wirkungsbeziehung
5.5 Zusammenfassung
6 Die Balanced Scorecard in der Arztpraxis
6.1 Spezifische Gründe für die Einführung einer Balanced Scorecard in der Arztpraxis
6.2 Vision und Strategie in der Arztpraxis
6.3 Perspektiven der Balanced Scorecard in der Arztpraxis
6.3.1 Finanzperspektive
6.3.2 Kundenperspektive
6.3.3 Prozessperspektive
6.3.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
6.4 Ursache-Wirkungsbeziehung
6.5 Zusammenfassung
7 Die Balanced Scorecard in Verbindung mit dem Qualitätsmanagement
7.1 KTQ®
7.2 Kombination von Balanced Scorecard und KTQ®
7.3 Zusammenfassung
8 Schlussfolgerung
8.1 Stärken der Balanced Scorecard
8.2 Schwächen der Balanced Scorecard
8.3 Fazit und Ausblick
9 Literaturverzeichnis
Abbildung 3.1: Top- Down Prozess der Balanced Scorecard
Abbildung 3.2: Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 3.3: Das generische Wertkettenmodell
Abbildung 3.4: Ursache- Wirkungskette in der Balanced Scorecard
Abbildung 3.5: Fünf- Phasen Modell der Implementierung
Abbildung 4.1: Vision einer Universitätsklinik
Abbildung 4.2: Externe Analyse der Umweltfaktoren
Abbildung 4.3: Strategische Ziele und Messgrößen der Finanzperspektive im Krankenhaus
Abbildung 4.4: Strategische Ziele und Messgrößen der Kundenperspektive im Krankenhaus
Abbildung 4.5: Strategische Ziele und Messgrößen der Prozessperspektive im Krankenhaus
Abbildung 4.6: Strategische Ziele und Messgrößen der Entwicklungsperspektive im Krankenhaus
Abbildung 4.7: Strategische Ziele und Messgrößen der Sozialperspektive im Krankenhaus
Abbildung 4.8: Ursache- Wirkungsbeziehungen im Krankenhaus
Abbildung 5 1 Vision eines Altenheimes
Abbildung 5.2: Strategische Ziele und Messgrößen der Finanzperspektive im Altenheim
Abbildung 5.3: Strategische Ziele und Messgrößen der Kundenperspektive im Altenheim
Abbildung 5.4: Strategische Ziele und Messgrößen der Prozessperspektive im Altenheim
Abbildung 5.5: Strategische Ziele und Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive im Altenheim
Abbildung 5.6: Strategische Ziele und Messgößen der Perspektive „Ideeller Bereich“ im Altenheim
Abbildung 5.7: Ursache- Wirkungsbeziehungen im Altenheim
Abbildung 6.1: Vision einer Arztpraxis
Abbildung 6.2: Strategische Ziel und Messgrößen der Finanzperspektive in der Arztpraxis
Abbildung 6.3: Strategische Ziele und Messgrößen der Kundenperspektive im Krankenhaus
Abbildung 6.4: Strategische Ziele und Messgrößen der Prozessperspektive in der Arztpraxis
Abbildung 6.5: Strategische Ziele und Messgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektive in der Arztpraxis
Abbildung 6.6: Ursache- Wirkungsbeziehung in der Arztpraxis
Abbildung 7.1: Perspektiven der KTQ®
Abbildung 7.2: Ziele und Messgrößen der Patientenperspektive der KTQ®
Tabelle 3.1: Literaturrecherche (eigene arstellung)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
“Veränderung ist das Gesetz des Lebens. Und diejenigen, die nur die Vergangenheit oder die
Gegenwart betrachten, werden ganz sicher die Zukunft verpassen” (John F. Kennedy).
Diese Aussage ist auch für viele Einrichtungen im Gesundheitswesen, die zunehmend vor neue Herausforderungen gestellt werden, zutreffend. Der derzeit schon immense Kostendruck der auf den einzelnen Einrichtungen lastet, wird weiter zunehmen. Weiterhin steigt der Konkurrenzdruck, der Einrichtungen untereinander stetig an. Es gilt, Veränderungen in den bestehenden Strukturen zu schaffen, um auch zukünftig überleben zu können (vgl. Bündnis Gesundheitsreform 2000, n.d.). Die Entwicklung von Strategien und die Nutzung von Instrumenten zur konsequenten Umsetzung sind dabei als wesentliche Faktoren zu sehen.
Die Balanced Scorecard, vereinfacht als ausbalanciertes Kennzahlensystem übersetzt, ist ein Managementinstrument, welches die Umsetzung einer Unternehmensstrategie unterstützen kann. Eine Studie der Horváth und Partners Management – Beratung bei großen und mittelständigen Unternehmen hat ergeben, dass Unternehmen die mit der BSC arbeiten erfolgerreicher sind als Wettbewerber (vgl. Horváth und Partner Consulting, 2005). Die Balanced Scorecard, ursprünglich von S. Kaplan und R. Norton für Unternehmen der privaten Wirtschaft entwickelt, wird mittlerweile weltweit auch von öffentlichen Einrichtungen angenommen und umgesetzt (vgl. Kaplan & Norton, 2001, S. 119). Auch im deutschen Gesundheitswesen, insbesondere in Krankenhäusern, findet die Balanced Scorecard, wenn auch noch vereinzelt, ihren Einsatz (vgl. Reisner, 2003, S.35).
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzeigen, wie die Balanced Scorecard in ausgewählten Einrichtungen des Gesundheitswesens Anwendung finden kann. Zunächst soll dem Leser dabei verdeutlicht werden, warum bestehende Steuerungsinstrumente im deutschen Gesundheitswesen weiter entwickelt werden müssen. Daher erfolgt in Kapitel 2 zunächst eine Beschreibung der grundlegenden Anforderungen an ein Steuerungsinstrument und der sich daraus ergebenden Problematik im Gesundheitswesen. In Kapitel 3 wird die Theorie der Balanced Scorecard dargestellt, um das Verständnis für den weiteren Verlauf der Arbeit zu fördern. Weiterhin wird innerhalb dieses Kapitels auf die Verbreitung der Balanced Scorecard im Gesundheitswesen und die grundsätzliche Eignung dieses Managementinstruments für Non- Profit- Organisationen eingegangen. Aufbauend auf der geschilderten Theorie werden im weiteren Teil der Arbeit Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Balanced Scorecard in der Praxis
ausgewählter Einrichtungen eingesetzt und umgesetzt werden kann. Dabei sollen die stationären Bereiche Krankenhaus (Kapitel 4) und Altenheim (Kapitel 5), sowie der ambulante Bereich der Arztpraxen (Kapitel 6) betrachtet werden. Zudem wird in einem weiteren Kapitel (Kapitel 7) aufgezeigt, wie eine Kombination der Balanced Scorecard mit dem
Qualitätsmanagementsystem, am Beispiel des KTQ® Verfahrens, erfolgen kann.
Im letzten Teil der Arbeit erfolgt eine Analyse der Stärken und Schwächen der Balanced Scorecard und welche Vor- bzw. Nachteile sich daraus für den Einsatz im Gesundheitswesen ergeben. Weiterhin soll Bezug auf die geschilderten Anforderungen und die sich daraus ergebenden Problematik in Kapitel 2 genommen werden um aufzuzeigen, inwiefern die Balanced Scorecard die bestehenden Anforderungen erfüllt.
„Jedes erfolgreiche Unternehmen benötigt ein Führungskonzept, das die Herausforderungen der Zukunft zu erkennen hilft, diese in Strategien transformiert und gegenüber den Mitarbeitern kommuniziert, sowie die operative Umsetzung gewährleistet. Dies gilt uneingeschränkt auch für Krankenhäuser [und anderen Einrichtungen des Gesundheitswesens]“ (Reisner, 2003, S.19).
Das Kapitel soll einen Einblick über den aktuellen Stand betrieblicher Steuerungsinstrumente im Gesundheitswesen geben, um aufzuzeigen, warum bestehende Instrumente weiterentwickelt oder ersetzt werden müssen. Dabei sollen die grundlegenden Anforderungen an ein Steuerungsinstrument erläutert und die sich daraus ergebende Problematik im Gesundheitswesen geschildert werden.
In den letzten Jahren wurden eine Reihe von unterschiedlichen Instrumenten zur Steuerung, Planung und Kontrolle der einzelnen Sektoren des Gesundheitswesens auf den Markt gebracht. Die aktuellen Entwicklungen im Gesundheitswesen zeigen, dass ein geeignetes Führungskonzept, welches die Einrichtungen in den unterschiedlichen Sektoren des Gesundheitswesens langfristig sichert, notwendiger denn je ist (vgl. Borger & Schmidt, 2002, S.
102; Poniewaz, n.d., S. 1; Reisner, 2003, S. 19 -20).
Ein allgemeingültiges oder idealtypisches Steuerungsinstrument zur Führung der unterschiedlichen Einrichtungen im Gesundheitswesen existiert jedoch nicht. Jede Institution hat individuelle Schwerpunkte, Ziele und Werte, die sie vertritt. Gleichermaßen individuell sollten auch die Lösungen zur konkreten Ausgestaltung eines betrieblichen Steuerungsinstruments sein. Allerdings sollte beachtet werden, dass nicht jedes Instrument zur Steuerung und Führung eines Unternehmens im Gesundheitswesen in Betracht gezogen werden kann: es stellen sich an betriebliche Steuerungs- und Führungsinstrumente praxisbezogene Anforderungen, die im Folgenden, wenn nicht anders gekennzeichnet, in Anlehnung an Conrad (2001, S 43-51) genannt werden sollen.
Im Vordergrund stehen stets die Erfüllung der Betriebsziele, wobei das langfristige Ziel, neben kurzfristigen Betriebszielen, wie etwa Patientenzufriedenheit und ausgeglichenes Betriebsergebnis, die Erhaltung des Unternehmens ist. Dies bedeutet, dass das Steuerungsinstrument sich sowohl mit Messwerten (z.B. Umsatz) als auch mit schwer greifbaren Faktoren, den so genannten weichen Faktoren (wie z.B. Wohlbefinden der Patienten) auseinander setzen muss. Dies sollte sich auch auf zukünftige Erfolgsfaktoren beziehen, da sich Erwartungen und Erfordernisse ständig weiterentwickeln und somit die Analyse ausschließlich vergangenheitsbezogener Daten kein Erfolgsgarant ist. Die zukünftige Entwicklung des Marktes sollte stets Beachtung finden, um Veränderungen in Bezug auf Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und sich diesen anzupassen.
Das Steuerungsinstrument sollte mit der Führungsphilosophie des Unternehmens in Einklang stehen. Diese wird hauptsächlich geformt durch den Träger und/oder die Leitung einer Institution. Um eine Umsetzung auf allen Ebenen zu gewährleisten, sollte das Steuerungsinstrument im Sinne des partizipativen Führungsstiles das Engagement der Mitarbeiter fördern.
Betrachtet man den Wettbewerb der einzelnen Bereiche im Gesundheitswesen untereinander und die daraus notwendigerweise für die einzelnen Institutionen resultierende Weiterentwicklung der Leistungsstruktur, ist bei der Wahl eines Steuerungsinstrumentes weiterhin darauf zu achten, dass dieses das Management aktiv beim Aufbau neuer Strukturen unterstützt. Welcher Bedarf bezüglich der Entwicklung und des Aufbaus neuer Leistungsstrukturen besteht, ist in den einzelnen Institutionen von vielerlei Faktoren abhängig. Einflüsse können unter anderem Veränderungen interner Strukturen oder Wettbewerb in der Region sein. Wichtig hierbei ist, zu beachten, dass Weiterentwicklungen immer mit strategischen Entscheidungen verbunden sind. Das Steuerungsinstrument sollte demnach einen strategischen Charakter besitzen, um langfristige Planungen und Zielsetzungen zu unterstützen. Prinzipiell muss das Steuerungssystem also nicht mehr nur der Effizienzfrage nachgehen:„ Machen wir die Dinge richtig?“, sondern auch die Frage nach der Effektivität stellen: „ Machen wir die richtigen Dinge?“ (vgl. Reisner, 2003, S.23).
Ein weiterer wichtiger Aspekt, den das Steuerungsinstrument in der Führung optimal unterstützen sollte, ist die innerbetriebliche Planung und Steuerung von Leistungen, Erlösen und Kosten. Das System sollte so ausgerichtet sein, dass Daten möglichst schnell ermittelt und ausgewertet werden können, um aktuelle Schwachstellen zu erkennen und gegebenenfalls Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Es sollten jedoch nicht nur die Schwachstellen Beachtung finden; ebenso sollten Optimierungsmöglichkeiten identifiziert werden, um eine kontinuierliche Verbesserung der Betrieb-, Pflege- und Behandlungsprozesse in den einzelnen Einrichtungen zu gewährleisten.
Grundsätzlich muss beachtet werden, dass das betriebliche Steuerungsinstrument einfach und logisch aufgebaut ist. Nur so kann gewährleistet werden, dass es von allen Mitarbeitern verstanden und akzeptiert wird. Die den einzelnen Berufgruppen abverlangte Datenerfassung sollte nur im direkten Bezug zu den Aufgaben bzw. Arbeitsinhalten stehen, damit Widerstand vermieden und Akzeptanz und Verständnis gefördert werden.
Ein letzter wichtiger Gesichtspunkt ist die Wirtschaftlichkeit des Steuerungsinstrumentes. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis sollte ausgeglichen sein. Das Steuerungsinstrument sollte in seinem Einsatz effizient sein und dementsprechend nicht mehr kosten, als es tatsächlich erwirtschaftet.
Der Aufwand der Datenerfassung sollte weitestgehend gering gehalten und, wenn möglich, sollten bereits vorhandene Daten und Informationen mit berücksichtigt werden.
Wie bereits genannt, gibt es auf dem Markt eine Reihe von potentiellen Instrumenten zur Führung und Steuerung der Unternehmen im Gesundheitswesen. Besondere Bedeutung kommen seit einigen Jahren unterschiedlichen Konzepten des Controllings und des Qualitätsmanagements zu.
Dies lässt sich im Krankenhaus zum einen auf das 2003 eingeführte DRG Abrechnungssystem zurückführen und zum anderen auf die Pflicht der Häuser, ein internes Qualitätsmanagement zu erbringen, welches im § 135a, SGB V festgehalten ist (vgl. Sozialgesetzbuch V). Aber auch für Altenheime gilt es, verbindliche interne und externe Qualitätssicherungsmaßnahmen zu erbringen. Dies ist im §80a, SGB XI verankert (vgl. Sozialgesetzbuch XI). Durch zunehmend wirtschaftliche Risiken und die daraus sich daraus ergebende Notwendigkeit der Kostenkontrolle nimmt auch in Altenheimen das Controlling einen immer größeren Stellenwert ein. Ebenso haben Arztpraxen mit immer knapper werdenden Finanzmitteln zu kämpfen so, dass das Controlling auch hier eine zunehmende Rolle spielt. Es werden Systeme benötigt, die die dafür relevanten Daten erfassen, um das Unternehmen zu steuern und überwachen. Weiterhin sind auch Arztpraxen nach § 135a des SGB V (vgl. Sozialgesetzbuch V) zur Sicherung der Qualität verpflichtet.
Betrachtet man nun aber die Umsetzung und Eignung der angewendeten Konzepte in Bezug auf die zuvor genannten Anforderungen eines Steuerungsinstruments, so sind in den einzelnen Sektoren erhebliche Defizite auszumachen.
Die aktuelle Problematik findet sich auch vermehrt in der Literatur wieder. Unter anderen wird dies von Conrad (2001, S.51-59), Reisner (2003, S. 7 o. 20-25) und Poniewaz (n.d., S. 1-2) thematisiert. Es wird auf die Notwendigkeit verwiesen, dass bestehende Steuerungsinstrumente überarbeitet oder gänzlich gegen neue ausgetauscht werden müssen.
Im Folgenden sollen die wesentlichen Gesichtspunkte, die in der Literatur immer wieder benannt werden, hervorgehoben werden.
Die Ausgangslage des Rechnungswesens und Controllings, stellet in den unterschiedlichen Institutionen des Gesundheitswesens die gleichen Probleme dar. Die oftmals zahlreichen Einzeldaten, die erhoben werden, basieren nahezu ausschließlich auf finanzwirtschaftlichen Parametern. Erfolg ist jedoch nicht ausschließlich an monetären Ergebnissen zu messen. Es müssen dazu Daten erhoben werden, die sich unter andern mit der Qualität der Leistung, Patienten- und Bewohnerzufriedenheit und Mitarbeitermotivation auseinander setzen (vgl. Heberer, Imark, Bodgan, Freiermuth, Hurlebaus, Juhasz & Bodoky, 2003, S. 425- 426).
Weiterhin wird vielfach kein Handlungsbedarf bezüglich der Entwicklung zukünftiger Erfolgsfaktoren gesehen. Viele Institutionen begnügen sich damit, sich auf ihrem guten Ruf auszuruhen und positive finanzielle Ergebnisse aus den letzten Jahren als Erfolgsgarant anzusehen. Dies kann jedoch auf Dauer nicht funktionieren, da, wie im vorherigen Kapitel schon genannt, Erwartungen und Erfordernisse sich ständig weiterentwickeln. Es gilt, die Erwartungen der Kunden, zu denen unter anderen Patienten, Bewohner, Angehörige, einweisende Ärzte und Krankenkasse gehören können, zu identifizieren und sich ihnen anzupassen (vgl. Conrad, 2001, S.53). Dazu müssen Strategien entwickelt und konsequent umgesetzt werden. Aber genau darin herrscht ein großer Mangel in den unterschiedlichen Institutionen des Gesundheitswesens. Strategien sind notwendig, um langfristig überleben zu können. Viele Einrichtungen begnügen sich damit, auf der operativen Ebene zu agieren. Häufig wird versucht, nur einen Weg aus aktuellen Krisen zu finden, und sich nicht mit der langfristigen Sicherung der Existenz beschäftigt. Teilweise werden Strategien entwickelt, jedoch mangelt es dort wieder an der kontinuierlichen operativen Umsetzung und Kommunikation im Unternehmen. Jede noch so gut entwickelte Strategie hat keinen Erfolg, wenn sie nicht kommuniziert und in konkrete Maßnahmen umgesetzt wird. Vielen Mitarbeitern sind einzelne Strategien und Ziele kaum oder gar nicht bekannt. Strategien dienen jedoch dazu, die Führung und Mitarbeiter auf die Erreichung gemeinsamer Ziele auszurichten. Nur wenn alle Beteiligten auf das gleiche Ziel hinarbeiten kann die bestmögliche Qualität erreicht werden (vgl. Carsten, Hankeln & Lohmann, 2004, S. 98).
Viele Institutionen im Gesundheitswesen haben sich zwar schon dafür entschieden, ein spezifisches Qualitätsmanagement, zur Umsetzung und Sicherung von Qualität zu implementieren, wie beispielsweise KTQ® oder DIN EN ISO 9001: 2000, dennoch findet häufig kein Austausch mit anderen Systemen, wie etwa dem Controlling statt. Die Systeme agieren eher nebeneinander, anstatt sich gegenseitig zu unterstützen und auszutauschen. Qualität
und Kosten können jedoch nicht isoliert voneinander betrachtet werden (vgl. Poniewaz, n.d. S.1).
Im Bezug auf die geschilderte Problematik in Kapitel 2 dieser Arbeit, wird deutlich, dass bestehende Steuerungsinstrumente weiterentwickelt oder gegebenenfalls ausgetauscht werden müssen, um in dem immer schärfer werdenden Wettbewerb im Gesundheitswesen bestehen zu können. Es ist ein starker Bedarf an modernen Managementinstrumenten entstanden. Die Balanced Scorecard (BSC) ist eines davon. Innerhalb dieses Kapitels soll die Theorie der BSC dargestellt werden, um den Leser die Methodik, die sie beinhaltet, zu verdeutlichen.
Balanced Scorecards bilden ein Management-System, welches Ziele und Messgrößen aus unterschiedlichen Perspektiven zusammenführt und damit das Management mit dem für den Unternehmenserfolg im Wettbewerb notwendigen Instrumentarium versorgt. Sie übersetzen die Unternehmensmission und Unternehmensstrategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung. Die Leistung wird als Gleichgewicht (Balanced) zwischen unterschiedlichen Perspektiven auf einer Anzeigetafel (Scorecard) angezeigt (Conrad, 2001, S.14).
Die Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre an der Harvard Business School von Robert S. Kaplan und David P Norton (1997, S VII-X) entwickelt. Anlass der Entwicklung war, dass sich die meisten Unternehmen einzig und allein auf die Finanzperspektive, die lediglich vergangene Ereignisse reflektiert, fokussierten und sich kaum mit anderen, nicht finanziellen Maßstäben auseinander setzten. Die Balanced Scorecard wurde dementsprechend aus einer ähnlichen Problematik heraus entwickelt, wie sie momentan im deutschen Gesundheitswesen zu finden ist (vgl. Kapitel 2.2.).
Das wesentliche Ziel der Balanced Scorecard ist es, Strategien so zu definieren, dass sie im operativen Handeln des Unternehmens umgesetzt werden können (vgl. Töpfer, 2000, S.165). Anhand der Mission, Vision und Strategie eines Unternehmens werden Ziele entwickelt, die den einzelnen Perspektiven der Scorecard (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive) zugeordnet werden. Die Mission, das Leitbild eines Unternehmens, formuliert, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden möchte. Die
Vision ist dabei das Leitziel eines Unternehmens, das heißt, die Vision klärt die Frage, was das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen will und dient dazu den Mitarbeitern die lang- und mittelfristigen Ziele eines Unternehmens zu verdeutlichen (vgl. Friedag & Schmidt, 2000, S. 91-93). Die Strategie hingegen beschreibt, mit welchen Aufwand und Mitteln diese Ziele erreicht werden sollen (vgl. Conrad, 2001, S.43). Um die Überwachung und Planung der strategischen Ziele zu gewährleisten, werden ihnen innerhalb der einzelnen Perspektiven finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen zugeordnet, die zur Überprüfung der festgesetzten Zielwerte dienen. So wird gewährleistet, dass der Erfolg der Strategie messbar und kontrollierbar ist.
Des Weiteren werden den einzelnen Zielen individuelle Maßnahmen zugeordnet, um die
Umsetzung der Strategie in konkrete Aktionen zu gewährleisten. Kaplan und Norton (1997,
222- 239) betonen immer wieder die Wichtigkeit dieses Aspekts. Ohne die Übersetzung der
Strategie in konkrete Aktionen verliert die gesamte Balanced Scorecard ihren Nutzen.
Die Ziele und Kennzahlen der Balanced Scorecard werden aus einem top-down Prozess hergeleitet (vgl. Kaplan & Norton, 1997, S.10). Abbildung 3.1 verdeutlicht dies. Hieraus wird erkenntlich, dass ein Unternehmen zunächst seine Vision und Strategie festgelegt haben muss, bevor überhaupt mit der Balanced Scorecard gearbeitet werden kann. Die Balanced Scorecard ist somit kein Instrument zur Strategiefindung, kann aber durch ihr Konzept durchaus helfen, die Strategie eines Unternehmens zu konkretisieren, umzusetzen und zu überwachen. Die Balanced Scorecard soll nicht als ein reines Kennzahlensystem, sondern als ein variables, strategisches Managementsystem verstanden werden, welches das Handeln einer Gruppe auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet (vgl. Friedag & Schmidt, 2000, S.23- 27). Da der Begriff des Managementinstruments in der Betriebswirtschaftslehre sehr weit gefächert ist, ist die Balanced Scorecard auch als „strategisches Steuerungs-Kennzahlensystem“ definiert (vgl. Gladen, 2003, S. 203). Der Unterschied der Balanced Scorecard zu einem reinen Kennzahlensystem besteht im Wesentlichen darin, dass sie die Vision und Strategie eines Unternehmens in Ziele, Kennzahlen und konkrete Maßnahmen übersetzt. Die Kennzahlen sollen zur Formulierung und Kommunikation der Unternehmensstrategie dienen und nicht, wie sonst üblich, ausschließlich zur Bewertung vergangener Leistungen (vgl. Kaplan & Norton, 1997, 8-9 o. S.20-25).
[...]
