E-Business im Personalmanagement - eine Untersuchung der Anwendungsmöglichkeiten und Akzeptanz des E-Recruitings

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Human Resource Management und Personalbeschaffung
2.1 Allgemeine Darstellung und Bedeutung des HRM
2.1.1 Der historische Hintergrund des HRM
2.1.2 Ausgewählte Kernaufgaben im HRM
2.2 Personalbeschaffung als unterstützende Funktion im HRM
2.2.1 Generierung von Bewerbungen über das Personalmarketing
2.2.2 Selektion von Bewerbungen im Rahmen der Personalauswahl

3. Elektronische Prozessunterstützung im HRM
3.1 Von Informationssystemen zum Electronic Business im HRM
3.1.1 Prozessunterstützung durch Human Resource Information Systeme
3.1.2 Der Einfluss des Electronic-Business im HRM
3.2 Die IT-Unterstützung der Personalbeschaffung
3.2.1 Personalmarketing über verschiedenen Online-Kanälen
3.2.2 Die IT-gestützte Personalauswahl mit Hilfe von E-Assessment ..
3.2.3 Neue Formen der IT-Unterstützung: Bewerbermanagementsysteme
3.3 Der erzielte Nutzen des E-Recruiting aus Unternehmens- und Kandidatensicht

4. Die Akzeptanz des E-Recruiting
4.1 Bewährte Modelle im Rahmen der IT-Akzeptanzforschung
4.1.1 Das Technology Acceptance Model nach Davis
4.1.2 Die Erweiterung zum Technology Acceptance Model 2
4.2 Das E-Recruiting Akzeptanzmodell
4.2.1 Wahrgenommener Nutzen
4.2.2 Wahrgenommene Leichtigkeit der Nutzung
4.2.3 Subjektive Norm und Freiwilligkeit
4.2.4 Erfahrung
4.2.5 Komplexität und Support

5. Empirische Untersuchung
5.1 Präsentation des Unternehmens und der Branche
5.1.1 Die Branche und ihre aktuelle Situation
5.1.2 Historie und Situation der RWE (Power) AG
5.2 Beschreibung der Zielgruppe und Maßnahmen zur Ansprache
5.2.1 Bedeutung und Knappheit der Zielgruppe
5.2.2 Maßnahmen der RWE Power AG zur Personalrekrutierung
5.2.3 Einführung eines Bewerbermanagementsystems im RWE-Konzern
5.3 Charakteristika der Forschungsmethode
5.3.1 Vorgehen der Untersuchung
5.3.2 Durchführung der Untersuchung
5.4 Ergebnisse der Untersuchung

6. Abschließende Beurteilung
6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.2 Schlussfolgerungen und Ausblick

Verzeichnis der zitierten Literatur

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Anstrengungsgrad zur Mitarbeitergewinnung

Abbildung 2 - Aufbau der Arbeit

Abbildung 3 - Die Hauptaufgaben des HRM

Abbildung 4 - Die Personalbeschaffung als Teilfunktion des HRM

Abbildung 5 - Interne vs. externe Stellenbesetzung in deutschen Unternehmen

Abbildung 6 - Bewertung der internen und externen Beschaffungswege

Abbildung 7 - Der Personalbeschaffungsprozess

Abbildung 8 - Nutzenfaktoren der IT-Unterstützung im HRM

Abbildung 9 - HRIS im unternehmerischen Kontext

Abbildung 10 - E-Business im HRM

Abbildung 11 - Das E-Recruiting und seine wichtigsten Teilfunktionen

Abbildung 12 - Ausprägungen von Internet-Jobbörsen und ausgewählte Beispiele

Abbildung 13 - Klassische und elektronische Bewerbungen im Zeitablauf

Abbildung 14 - IT-Unterstützung und Workflow-Management im Personalbeschaffungsprozess

Abbildung 15 - Positive Einflussfaktoren des E-Recruiting

Abbildung 16 - Theory of Reasoned Action und Technology Acceptance Model

Abbildung 17 - Technology Acceptance Model 2

Abbildung 18 - Das E-Recruiting Akzeptanzmodell

Abbildung 19 - Die RWE Konzernstruktur

Abbildung 20 - Imagekampagne der RWE Power AG

Abbildung 21 - Reliabilitäs-Koeffizienten (Cronbach Alpha)

Abbildung 22 - Korrelations Matrix

Abbildung 23 - Regressionsanalyse

Abbildung 24 - Korrelationsanalyse

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Unterschiede zwischen betrieblichem Personalwesen und Human Resource Management

Tabelle 2 - Kundenorientierte Konzepte des HRM

Tabelle 3 - Inhalts- und Beurteilungsaspekte von Bewerbungsunterlagen

Tabelle 4 - Vollständige HRIS-Lösung vs. spezialisierte Teilsysteme

Tabelle 5 - Vor- und Nachteile einer HR-Webseite

Tabelle 6 - Vor- und Nachteile von Internet-Stellenbörsen

Tabelle 7 - Traditionelles Recruiting vs. E-Recruiting

Tabelle 8 - Vor- und Nachteile von Bewerbermanagementsystemen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Zu Beginn der Arbeit wird zunächst mit Hilfe der Einleitung die Problemstellung aufgezeigt, die als Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit dienen soll. Gleichzeitig werden dabei die zu Grunde gelegten Fragestellungen dargelegt, um dann das Kapitel mit den wesentlichen Abgrenzungen zum Gang der Untersuchung zu schließen.

1.1 Problemstellung

Unternehmen werden in der heutigen Zeit nicht mehr nur durch die wirtschaft- lichen und rechtlichen Rahmenbedingungen zur ständigen Veränderung gezwungen. Die ansteigende Komplexität, das zunehmende Tempo und der immerwährende Wandel prägen die Gesellschaft des 21. Jahrhunderts, wodurch die Entwicklung von der Industrie- hin zur Informations- und Dienstleistungsgesellschaft weiter vorangetrieben wird.¹ Unternehmen sehen sich einem erheblichen Kosten-, Zeit- und Qualitätsdruck ausgesetzt, was vor allem die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern² verstärkt, die helfen, diesem Druck Stand zu halten. Aber gerade bei qualifizierten Mitarbeitern gibt es in spezifischen Berufsgruppen aktuell einen akuten Mangel an Fachkräften, womit branchenspezifische Unternehmen am meisten zu kämpfen haben. Trefflich erwähnt Olesch (2002), dass dem deutschen Markt momentan die qualifizierten Nachwuchskräfte ausgehen.³ Dafür stehen mehrere Gründe im Vordergrund, die ausschlaggebend sein können:⁴ Zu den angebotsseitigen Ursachen zählen die demographische Entwicklung (stagnierende Geburtenzif- fern, Überalterung der Bevölkerung), die Qualifikation (lange Studienzeiten, mangelnde Praxisorientierung) und das Ausbildungs- bzw. Arbeitsplatzsuch- verhalten (geringes Interesse an Berufsfeldern, geringe Mobilität/Flexibilität, Schwankungen der Absolventenzahlen im Zeitverlauf). Dagegen zählen die wirtschaftliche Entwicklung (konjunktureller Aufschwung, neue Technologien), unattraktive Arbeitsbedingungen (Arbeitszeiten, niedrige Löhne) und eine nicht angepasste Personalpolitik (traditionelles Personalbeschaffungsverhalten, ineffizienter Personaleinsatz) zu den Gründen auf der Nachfrageseite.

Dieser Fachkräftemangel trifft in den verschiedensten Disziplinen zu - sowohl im Bereich der Berufserfahrenen als auch der Hochschulabsolventen, im Maschinenbau, der Chemie- oder Elektroindustrie. Nach dem Engpassfaktor im IT-Bereich um die Jahrtausendwende herum stellt sich aktuell heraus, dass vor allem Ingenieure jeglicher Fachrichtungen in Unternehmen ’Mangelware’ sind.⁵ Eine Studie von König et al. (2006) kommt daneben zu dem Ergebnis, dass der Anteil der Arbeitgeber, die hohe bis sehr hohe Anstrengungen im Be- reich der Rekrutierung von Ingenieurwissenschaftlern bis 2010 vollziehen wer- den, auf bis zu 64 Prozent steigen wird (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anstrengungsgrad zur Mitarbeitergewinnung⁶

Unternehmen benötigen aber gerade gut ausgebildete und qualifizierte Mitar- beiter, um im Wettbewerb weiter bestehen zu können. Hier bricht seit geraumer Zeit der so genannte „War for Talents“⁷ aus, der immer wieder in der Diskussion auftaucht.⁸ Dabei sind konkurrierende Unternehmen gleichzeitig auf der Suche nach den passenden, hochqualifizierten Mitarbeitern bzw. Nachwuchskräften. Im „War for Talents“ werden diese spezifisch gesuchten Mitarbeiter zur zentralen Ressource, da sie als knappe und erfolgskritische Faktoren für Unternehmen zu sehen sind. „Professionelle Personalarbeit wird dadurch zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor“⁹.

Wie können Unternehmen es schaffen, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch die Einstellung qualifizierter Mitarbeiter zu erhalten, wenn sie gleichzeitig Teil einer global ausgerichteten Informationsgesellschaft sind? Können nicht die Vorteile des Internets, als globales Vernetzungsmedium, den Unternehmen im Rahmen des Personalmarketing und der Personalbeschaffung hierbei einen erheblichen Zusatznutzen schaffen?

Das Internet wird von Unternehmen schon seit Jahren zu Marketingzwecken und zur Ansprache von Bewerbern verwendet¹⁰, „da hier die Vorteile der Internet-Technologie - Interaktivität, Multimediafähigkeit, Aktualität, 24-Stunden-Verfügbarkeit, Möglichkeiten der Zugriffskontrolle, „Infotainment“ (z.B. Online-Spiele) u.v.a. - besonders wirksam zum Tragen kommen“¹¹. Seit einiger Zeit nimmt es aber Einfluss auf nahezu die komplette Wertschöpfungskette der Unternehmen. Auch der Personalbereich der Unternehmen ist davon betroffen. „Human resources hasn´t been left out of the technology loop“.¹² Neben den bereits in vielen Unternehmen eingesetzten Softwareprogrammen zur Unterstützung einzelner Personalprozessschritte (z.B. Entgeltabrechnung, Personaladministration und -entwicklung), sind es gerade die hoch integrierten und technisch ausgefeilten Lösungen, welche zu weiteren Fortschritten helfen.¹³ In den letzten Jahren ist es aber der Zweig der Personal- beschaffung, der massive Veränderungen durchläuft. Speziell durch die Entwicklung der Neuen Medien (Computer, Mobiltechnologie, E-Mail, Internet) stehen (auch) der Personalbeschaffung viele neue Optionen offen.¹⁴ Die Personalrekrutierung sieht sich der großen Herausforderung gegenüber, dass bei einem weiter ansteigenden Bewerberaufkommen gerade die Klientel an Mitarbeitern zeitnah und kostengünstig herausgefiltert werden muss, welche für Unternehmen nicht in ausreichender Quantität und Qualität zur Verfügung steht. Vor allem im „War for Talents“ übernimmt das Internet eine signifikante Rolle zur Rekrutierung der besten Mitarbeiter.¹⁵

Die Personalrekrutierung ist durch die Art und Menge der zu verarbeitenden Informationen prädestiniert für eine gut ausgelegte Digitalisierung. Eine maximale, elektronisch unterstützte Wertschöpfung wird erreicht, wenn digitalisierbare Aufgaben und Prozesse, die deren Erfüllung sowie Abwicklung effektiv und effizient machen, der Technik übertragen werden.¹⁶ Der Personal- beschaffungsprozess wird heutzutage von vielen Unternehmen nicht mehr (nur) traditionell sondern teilweise unterstützend oder sogar komplett elektronisch durchlaufen.¹⁷ Aber kann der Nutzen der Informationstechnologie (IT) in der Personalbeschaffung insgesamt zu einer besseren Erreichbarkeit des Ziels einer erfolgreichen Rekrutierung von qualifizierten Mitarbeiter führen? Für Unternehmen ergeben sich durch die IT-Unterstützung eine Vielzahl an neuen Möglichkeiten und Effizienzsteigerungen, welche auch im Rahmen dieser Arbeit dargestellt werden sollen.

Daneben aber stellt sich die entscheidende Frage der Akzeptanz auf Seiten der Bewerber. Vor dem Hintergrund der dargestellten Aspekte scheint es fraglich, ob die Bewerbergruppe der berufserfahrenen Ingenieure bereit ist, ihre Individualität bei der (klassischen) Bewerbung aufzugeben und sich auf dem elektronischen Weg in eine große Masse einzugliedern bereit ist. Werden sich diese Bewerber die Zeit und Mühe nehmen, sich mit den Möglichkeiten der elektronischen Personalbeschaffung intensiver auseinander zu setzen, um eine schnellere und effiziente Beurteilung ihrer Bewerbung zu ermöglichen und damit den Auswahlprozess beschleunigen zu können? Daher ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Einflussfaktoren und Aspekte der Akzeptanz des E-Recruiting im Allgemeinen und der Bewerbermanagementsystemen im Speziellen zu analysieren.

1.2 Gang der Untersuchung

Zur Beantwortung der zu Grunde liegenden Fragestellungen wird die vorliegende Arbeit in verschiedene, strukturierte und zusammenhängende Kapitel unterteilt (vgl. Abbildung 2).

Im zweiten Kapitel wird zunächst die notwendige Ausgangsgrundlage für die nachfolgenden Abschnitte geschaffen. Dabei wird der unternehmerische Bereich des Human Resource Management dargestellt und der über die Zeit durchlaufene Fokus-Wechsel, von der administrativen hin zur strategischen Ausrichtung, sowie die wichtigsten Aufgaben in diesem Bereich. Weiterhin wird in diesem Teil der Arbeit die Personalbeschaffung als wichtige und unter- stützende Funktion hervorgehoben, wobei die Ansprache von potenziellen Bewerbern über das Personalmarketing sowie die Selektion von Bewerbungen gesondert analysiert werden.

Im dritten Kapitel wird dann umfassend die elektronische Unterstützung im Rahmen des Human Resource Management erläutert. Hier wird zuerst auf die Prozessunterstützung durch Human Resource Information Systeme eingegangen, so dass darauf aufbauend der Einfluss durch die rasante Entwick- lung der IT und deren Ausläufer im Human Resource Management beschrieben werden kann. Der zweite Teil des Kapitels behandelt dann, analog zum vorhe- rigen Kapitel, die IT-Unterstützung in der Personalbeschaffung. Dabei werden verschiedene Möglichkeiten des Personalmarketing über das Medium Internet dargestellt. Anschließend wird ebenfalls der Bereich der Personalauswahl auf Grundlage der vorher gemachten Ausführungen, bezogen auf eine mögliche IT-Unterstützung, analysiert. Daraus ergeben sich dann die entscheidenden Aspekte, um die neuen Möglichkeiten durch Bewerbermanagementsysteme spezifisch darstellen zu können. Zum Ende dieses umfassenden Kapitels werden die wichtigsten Nutzendimensionen sowohl auf Unternehmens- als auch Bewerberseite erläutert, die sich insgesamt aus den beschriebenen Ent- wicklungen ergeben.

Abbildung 2

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufbau der Arbeit¹⁸

Das vierte Kapitel schließt nahtlos an das vorherige an, indem die Akzeptanz der IT im Allgemeinen und der elektronischen Personalbeschaffung im Speziellen näher beschrieben wird. Hierfür werden zwei bewährte Modelle im Rahmen der Akzeptanzforschung dargestellt. Im zweiten Teil des Kapitels wird daraus ein eigenes Modell entwickelt, mit welchem die Akzeptanz der IT-Unterstützung im Bereich der Personalbeschaffung, auf eine spezielle Berufsgruppe bezogen, untersucht werden kann.

Die durchgeführte Untersuchung wird in Kapitel fünf analytisch aufgearbeitet. Dazu wird zunächst das Unternehmen, in dem die Befragung stattfindet, sowie die Branchensituation präsentiert. Anschließend folgt die Beschreibung der zu Grunde gelegten Berufsgruppe; mit der Darstellung der Bedeutung und Knappheit dieser Zielgruppe, den Maßnahmen des Unternehmens zur Rekrutierung sowie des Prozesses der Einführung eines Bewerbermanagement- systems. Danach wird näher auf die Charakteristika der Forschungsmethode, dem Vorgehen und der Struktur des eingesetzten Fragebogens, eingegangen, so dass das Kapitel mit der Auflistung und Analyse der Ergebnisse der Untersu- chung endet.

Eine kurze Zusammenfassung und sich daraus ergebene Schlussfolgerungen sowie der Versuch eines Ausblickes in die Zukunft schließen im sechsten Kapitel diese Arbeit ab.

2. Human Resource Management und Personalbeschaffung

Sowohl die Bedeutung des Faktors Personal als auch die unternehmerische Personalabteilung haben über die Jahrzehnte hinweg einen enormen Wandel durchlaufen. Im zweiten Kapitel wird zunächst im Allgemeinen auf das Human Resource Management (HRM) und anschließend auf die Personalbeschaffung eingegangen, wodurch die Wichtigkeit der vorher erläuterten Stränge unterstrichen wird.

2.1 Allgemeine Darstellung und Bedeutung des HRM

2.1.1 Der historische Hintergrund des HRM

Neben dem Begriff des HRM findet man in der Literatur und Praxis weitere Termini, die aber eine ähnliche Bedeutung aufweisen. Die Diskussionen orientieren sich dabei an den Begriffen Personalwirtschaft¹⁹, Personalwesen²⁰ und Personalarbeit²¹. In der Literatur ist man sich einig, dass die ersten Ansätze des betrieblichen Personalwesens in das Jahr 1920 zurückgehen.²² Die funktionale Entwicklung beläuft sich über die Zeit gesehen von der Aktenauf- bewahrung und -pflege zur Verankerung als strategischer Partner eines Unternehmens.²³ Auf Grund des Eindruckes „eines in der Personalwirtschaft besonders ausgeprägten ’Begriffwirrwarrs’“²⁴ werden nachfolgend die Termini des betrieblichen Personalwesens und des HRM kurz differenzierter behandelt.

Das primäre Ziel des betrieblichen Personalwesens ist es, „dem Unternehmen personelle Kapazität in Form von dispositiver und objektbezogener menschlicher Arbeitsleistung in der erforderlichen Quantität, Qualität, zum richtigen Zeitpunkt und für die benötigte Dauer am jeweiligen Einsatzort bereitzustellen, damit die betrieblichen Prozesse der Leistungserstellung und -verwaltung durchgeführt werden können“²⁵. Die Kernaufgaben der Personal- abteilung sind bei diesem Blickwinkel die Verwaltung sowie administrative Tätigkeiten.²⁶ Das HRM, als moderne Form des Personalwesens, wird definiert als „a set of policies designed to maximize organizational integration, em- ployee commitment, flexibility and the quality of work“²⁷. Es nimmt eine ganzheitliche strategische Personalfunktion ein, so dass es auch nicht als nachgelagerte betriebliche Funktion, sondern als integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie verstanden werden muss.²⁸

Auf dieser unternehmenspolitischen Differenzierung aufbauend, werden weitere elementare Unterschiede kurz und prägnant durch Tabelle 1 dargestellt.

Diesen Fokus-Wechsel vom betrieblichen Personalwesen zum HRM unterstreicht die „Human Resource Competency“-Studie an der Universität Michigan eindrucksvoll. In einer über drei Phasen durchgeführten Befragung ergeben sich folgende Ergebnisse: Wird der Fokus der Personalabteilung 1988 noch gleichermaßen auf den strategischen sowie operativen Aspekt gesetzt, nimmt die Wichtigkeit einer strategischen Ausrichtung 1992 und 1997 weiter zu.²⁹

Tabelle 1

Unterschiede zwischen betrieblichem Personalwesen und Human Resource Management³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das HRM spannt einen Bogen zwischen verstärkter Kostenkontrolle sowie Aufbau und Erhalt von geeignetem Humankapital.³¹ Die Personalabteilung eines Unternehmens ist in der heutigen Zeit dazu angehalten, sich strategisch (statt operativ) und proaktiv (statt reaktiv) auszurichten, damit sie sich zu einer Position hinbewegt, die mehr zum unternehmerischen Wettbewerbsvorteil beiträgt.³² HRM wird daran gemessen, ob es die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dadurch steigert, dass es messbare Werte beisteuert.³³

Parallel zu dieser Entwicklung hat sich auch der Blickwinkel auf das Personal an sich über die Zeit entscheidend verändert. Ein erster Ansatz, arbeitswissen- schaftliche Systematiken in Industrieunternehmen zu implementieren sind die von Taylor (1911) entwickelten Ideen des Scientific Management.³⁴ Der daraus hervorgegangene Taylorismus ist durch die Arbeitsteilung der auszuführenden Arbeit als auch der strikten Zuordnung von direkten Arbeitsaufgaben an die Mitarbeiter gekennzeichnet. Der arbeitende Mensch wird damit als maschinen- ähnlich funktionierender Mechanismus tituliert.³⁵ Eine tayloristische Organisationsform ist durch einen hohen Grad an Arbeitsteilung gekennzeichnet, was impliziert, dass einzelne Arbeitsschritte teilweise bis auf spezifische Handbewegungen reduziert werden. Damit wird eine strikte Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit zu Grunde gelegt, wodurch die Wertigkeit des Personals in diesem Ansatz deutlich wird.³⁶

Mit Hilfe der Hawthorne-Experimente (1927 bis 1932), welche die Veränderung der Arbeitsleistung durch eine Veränderung der Arbeitsbedingungen untersuchen, werden die Ideen des Scientific Management aber abgeschwächt.³⁷ Mayo (1930) kommt zu dem Ergebnis, dass sowohl bei veränderten als auch unveränderten Arbeitsbedingungen die Produktivität der Arbeiter ansteigt.³⁸ Eine Leistungssteigerung ergibt sich alleine durch die Maßnahme, sich um die Mitarbeiter zu kümmern. Daraus wird der Schluss gezogen, dass Arbeit nicht als ein isolierter Produktionsfaktor, sondern als Teil eines sozialen Systems zu verstehen ist.³⁹ Aus diesen Untersuchungen geht die Human-Relations-Bewegung hervor, deren Schwerpunkte in der Gestaltung von Arbeit und den Einflussfaktoren auf die menschliche Arbeit liegen.⁴⁰ Der darin enthaltene Humanisierungsgedanke wird vor allem durch die Arbeit von Maslow (1954) maßgeblich in die Arbeitsorganisation mit aufgenommen.⁴¹ Alleine die menschliche Arbeit und die damit verbundene Verwirklichung individueller Bedürfnisse soll Motivation zu (höchstmöglich) erbringender Leistung sein und nicht wie im Taylorismus oder der Human-Relations- Bewegung mit Hilfe von externen Anreizstrukturen.⁴²

Es steht der Gedanke im Vordergrund, dass es nicht mehr darum gehen könne, die Arbeitskraft einfach auszubeuten, da sie nicht mehr in den Muskeln sondern im Gehirn stecke.⁴³ „Vielfach ist eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz nur noch über die besonderen Eigenschaften und Fähigkeiten der Mitarbeiter möglich, und Wettbewerbsfähigkeit kann nur dann sichergestellt werden, wenn das Mitarbeiterpotenzial es ermöglicht“⁴⁴. Die Aufgabe des HRM ist es, die Mitarbeiter in einer Art und Weise zu führen, zu motivieren und zu entwickeln, so dass diese direkt zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen können.⁴⁵ Das Humankapital ist damit in der heutige Zeit als eine wichtige Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sehen.⁴⁶

2.1.2 Ausgewählte Kernaufgaben im HRM

Die spezifischen Prozesse im HRM können grundlegend im Sinne eines Mitarbeiter-Lebenszyklus verstanden und systematisiert werden (vgl. Abbil- dung 3).⁴⁷ Die Besetzung einer offenen Stelle in einem Unternehmen beginnt zunächst mit der Personalbedarfsplanung. Deren Aufgabe es ist, „qualifizierte Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl unter Berücksichtigung ihrer individuellen Neigungen (Leistungsmotivation) zum richtigen Zeitpunkt für die gewünschte Dauer am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen“⁴⁸. Eine weitere Funktion ist die Personalbeschaffung, die „das Unternehmen bedarfsgerecht und kostengünstig mit potenziellen Arbeitskräften nicht nur für einen derzeitigen Personalbedarf, sondern auch mit Blick auf zukünftige, unternehmensstrategische Entwicklungen zu versorgen (hat)“⁴⁹. Die Aufgabe der Personaleinsatzplanung ist es, den Personalbestand „dem kurz- und mittelfristigen Arbeitsanfall“⁵⁰ anzupassen, und dies vor allem in einer anforderungs- und eignungsgerechten Art und Weise auf Grundlage der zugewiesenen Stelle. Daneben befasst sich die Personalentwicklung mit „allen Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter“⁵¹. Als letztes kann die Personalfreisetzung an dieser Stelle hinzugerechnet werden. Ihre Aufgabe besteht in der Beseitigung einer qualitativen, quantitativen, zeitlichen und räumlichen Überdeckung an Personal.⁵² Weitere Aufgaben des HRM, wie die Personalführung oder -entlohnung werden an dieser Stelle nicht näher definiert, da sie für die Zielsetzung dieser Arbeit nicht grundlegend von Bedeutung sind.

Abbildung 3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Hauptaufgaben des HRM⁵³

Alle Funktionen des HRM sind durchweg im Verbund zu sehen, welche im Normalfall nicht einzeln ihre Aufgaben ohne Affinität mit den anderen Funktionen wirtschaftlich und effizient erfüllen können. „Dabei handelt es sich keineswegs um einen statisch, ausschließlich sequenziell ablaufenden, sondern um einen dynamischen, iterativen und teils parallel ablaufenden Prozess, den es zielgruppenspezifisch hinsichtlich der jeweiligen Zielsetzungen und der anzuwendenden Instrumente zu definieren gilt“⁵⁴. Der unternehmerische Gedanke des HRM und die Integrität in die Unternehmensstrategie lässt auf Basis der zu erbringenden Leistungen eine Neuorientierung erkennen. Der Wertschöpfungsgedanke stößt mehr in den Vordergrund, und es stellt sich die Frage, welchen Beitrag das HRM zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beitragen kann. Die Kernaufgabe der Personalabteilung besteht darin, die Human Ressourcen so zu managen, dass ein Beitrag zur strategischen Sichtweise eines Unternehmens geleistet wird.⁵⁵ Die Personalabteilung wird somit in erster Linie dahingehend ihre Leistungen erbringen, dass eine höchstmögliche Kundenorientierung gewährleistet werden kann. Dabei beleuchten vier Konzepte eine unterschiedliche Sichtweise auf die Personalabteilung, wie sie in Tabelle 2 aufgelistet sind.

Tabelle 2

Kundenorientierte Konzepte des HRM⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nur eine strategisch und kundenorientiert ausgerichtete Personalabteilung kann ein integrierter Teil der Unternehmensstrategie sein. Das Management der Human Ressourcen kann als die übergeordnete und wichtigste Aufgabe des HRM angesehen werden. Vor dem Hintergrund der ansteigenden Bedeutung des Humankapitals, stellt sich aber die Frage, wie es dem HRM nachhaltig gelingt, diesen strategisch relevanten Faktor überhaupt anzusprechen und zu akquirieren. Ohne die Beschaffung geeigneter Mitarbeiter ist es einem Unternehmen unmöglich, erfolgreich zu wirtschaften und wettbewerbsfähig zu bleiben. Demnach soll die Personalbeschaffung, als eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen in der heutigen Zeit⁵⁷, aus den Kernauf- gaben des HRM herausgegriffen, dadurch aber auch hervorgehoben werden und somit eingehend näher spezifiziert werden.

2.2 Personalbeschaffung als unterstützende Funktion im HRM

2.2.1 Generierung von Bewerbungen über das Personalmarketing

Die Personalbeschaffung und die Auswahl von geeigneten Mitarbeitern als wichtige Funktion im HRM kann unterteilt werden in die Phase der Ansprache und Auswahl (vgl. Abbildung 4). Bei der Personalansprache wird über das Personalmarketing versucht, langfristig ein attraktives Arbeitgeberimage (Employer Branding) aufzubauen, aber vor allem auch über einen direkten Weg Kandidaten anzusprechen, so dass diese sich für eine Position in einem Unternehmen bewerben.⁵⁸ Sind die Bewerbungen eingegangen, schließen verschiedene Auswahlinstrumente und -methoden an, um gezielt herauszufiltern, welcher Kandidat für die Position geeignet erscheint. Diese internen (Personalabteilung, Fachabteilungen) und externen (Bewerber) Prozesse werden als Bewerbermanagement bezeichnet.⁵⁹

Zunächst ist es die Aufgabe des HRM, über das Personalmarketing geeignete Kandidaten anzusprechen, damit diese auch ihre Bewerbung an das Unternehmen richten. Personalmarketing kann definiert werden als „die Orientierung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, gegenwärtige Mitarbeiter zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen“⁶⁰. Das Personalmarketing versucht mit Hilfe von Informationsver- mittlung und gezielter Bewerberansprache (Akquisition), eine Bewerbung auszulösen (Aktion) und die Anzahl von Fehlbewerbungen zu minimieren (Se- lektion).⁶¹

Abbildung 4

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Personalbeschaffung als Teilfunktion des HRM⁶²

Das Personalmarketing im weiteren Sinne wird als das konsequente Verwirkli- chen des Marketing in der gesamten Personalabteilung gesehen.⁶³ Die poten- ziellen Mitarbeiter müssen als Kunden betrachtet werden, deren Ziele, Erwar- tungen und Bedürfnisse ein Ausgangspunkt bei Entscheidungen sind, wie es im Marktbereich die Probleme der Kunden sind.⁶⁴ Wird das Personalmarketing im engeren Sinne verstanden, betont es dagegen die externe Seite des Marketing und bezieht sich damit auf den Arbeitsmarkt.⁶⁵ Angesichts der vermehrten Engpässe in bestimmten Berufsgruppen, sind aber für ein Unternehmen nicht der gesamte Arbeitsmarkt sondern nur noch Teilarbeitsmärkte von Relevanz. Somit steht das Ziel einer langfristigen Erschließung von seltenen oder schwer beschaffbaren Personalpotenzialen auf dem externen Arbeitsmarkt im Vordergrund des Personalmarketing.⁶⁶ Je spezifischer eine Position und ihre hierarchische Einordnung deklariert werden kann, desto gezielter muss die Ansprache des Teilarbeitsmarktes vorgenommen werden.⁶⁷

Ein Unternehmen muss sich entschließen, über welchen konkreten Beschaf- fungsweg es die Kandidaten ansprechen und akquirieren wird. Die Rekrutierung des Personals kann dabei entweder über den unternehmensinter- nen Weg oder den externen Arbeitsmarkt abgewickelt werden. Beide Beschaffungswege haben sich in der Priorität der Unternehmen in den letzten Jahren angenähert. Momentan wird in der Regel jede zweite Stelle über interne Personalbeschaffungsmaßnahmen besetzt (vgl. Abbildung 5).

Abbildung 5

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Interne vs. externe Stellenbesetzung in deutschen Unternehmen⁶⁸

„In der betrieblichen Praxis hat es sich weithin als vorteilhaft erwiesen, vor einer Stellenbesetzung zu prüfen, inwieweit bereits im Unternehmen tätige Arbeitskräfte für die Besetzung der Stelle in Betracht kommen“.⁶⁹ Dieser ’Arbeitsmarkt’ gewinnt momentan erheblich an Bedeutung, wofür vornehmlich mehrere Gründe ausschlaggebend sind. Zunächst wäre die Problematik anzuführen, dass der externe Arbeitsmarkt nicht die gesuchten Arbeitskräfte mit den passenden Qualifikationen bereithält. Interne Arbeitskräfte dagegen sind bereits unternehmensspezifisch aus- bzw. weitergebildet. Gleichzeitig verfügen sie über einen besseren (unternehmensinternen) Informationsstand.⁷⁰ Daneben sind bei Unternehmen, in denen ein Betriebsrat existiert, gesetzliche Pflichten zur internen Ausschreibung von Arbeitsplätzen zu beachten und einzuhalten.⁷¹

- Entscheidet sich ein Unternehmen für den internen
- Beschaffungsweg, sind die Möglichkeiten weit gestreut:⁷² €
- Mehrarbeit/Überstunden
€- Qualifizierung der Mitarbeiter
€- Einarbeitung und Umschulung €
- Versetzung
€- Stellenclearing
€- Interne Ressourcen
€- Innerbetriebliche Stellenausschreibung €
- Personalentwicklung
€- Nachfolge-/Laufbahnplanung €
- Altersteilzeitmodelle

Als Ziele der unternehmensinternen Beschaffung sind „die Minimierung von Einarbeitungskosten, die synergetische Nutzung von Kenntnissen des Personals über die Unternehmung und das in ihr geltende Wertesystem der Unternehmenskultur sowie die Realisation von Aufstiegsangeboten“⁷³ zu nennen. Aus einer Untersuchung von Taylor und Schmidt (1983)⁷⁴ geht hervor, dass qualifizierte Arbeitskräfte am effektivsten über informelle Wege, wie z.B. interne Ressourcen, gewonnen werden können. Die Untersuchung von König et al. (2005) unterstreicht dieses Ergebnis, vor allem im Bereich der naturwissen- schaftlichen Berufe.⁷⁵

Nutzt ein Unternehmen den externen Arbeitsmarkt zur Personalbeschaffung, wird außerhalb des Unternehmens nach geeigneten Kandidaten gesucht, was entweder auf einem aktiven oder auf einem passiven Weg geschehen kann.⁷⁶ Als Alternativen für die externe Beschaffung werden folgende Möglichkeiten gesehen:⁷⁷

€- Öffentliche oder private Arbeitsvermittlung €
- Stellenanzeigen
€- Personalberater
€- Arbeitnehmerüberlassung €
- Personalleasing
€- Headhunter
€- Recruiting-Events €
- Initiativ-Bewerbung €
- Networking

Ziele der unternehmensexternen Personalbeschaffung sind „die Nutzung von Fähigkeitspotenzialen als Ressource, wenn diese Potenziale innerhalb der Unternehmung nicht entwickelt werden können, und die Anwerbung von Berufsanfängern und Auszubildenden, um bei ihnen Fähigkeitspotenziale mit Nutzen für die Unternehmung aufbauen zu können“⁷⁸. Der Weg der externen Personalbeschaffung ist vor allem dann von Vorteil, wenn ein Unternehmen Führungskräfte des Top-Managements oder auch Kandidaten aus dem natur- wissenschaftlichen Bereich sucht.⁷⁹

Unabhängig davon, welchen Beschaffungsweg ein Unternehmen wählen wird, ergeben sich bei beiden Alternativen sowohl Vor- als auch Nachteile, wie Abbildung 6 verdeutlicht.

Abbildung 6

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bewertung der internen und externen Beschaffungswege⁸⁰

Hat ein Unternehmen abgewogen, über welchen Beschaffungsweg die geeigneten Kandidaten effektiv gefunden werden können, liegt der nächste Schritt darin, aus der Menge der Bewerber den passenden Kandidaten auszuwählen. Dies geschieht in der Phase der Personalauswahl, welche im Folgenden näher erläutert wird.

2.2.2 Selektion von Bewerbungen im Rahmen der Personalauswahl

Zwei grundlegende Phasen, die nach der Bewerberansprache anschließen, sind die Personalauswahl und die Entscheidung.⁸¹ Unter der Personalauswahl⁸² kann ein Entscheidungsprozess verstanden werden, der zu dem Ergebnis kommt, dass man aus einer Menge an potenziellen Kandidaten diejenigen bestimmt, die sich als die ’Bestqualifizierten’ herausgestellt haben.⁸³

Üblicherweise wird in einem Unternehmen nochmals zwischen der Personal- vorauswahl und der Personalauswahl getrennt.⁸⁴ Bereits die Vorauswahl beinhaltet für die unter Umständen meisten Bewerber eine endgültige Entscheidung im Bewerbungsprozess. Ein Unternehmen muss dabei beachten, dass die Vorauswahl bereits eine Auswahl ist, und dass Fehler, die in dieser Phase gemacht werden, sich auch nicht mit einer noch so guten Auswahlmethode wettmachen lassen.⁸⁵ Um eine Auswahlentscheidung fundiert treffen zu können, wird ein Vergleich vom unternehmerischen Anforderungsprofil mit jedem angenommenen Bewerberprofil durchgeführt. Die Eignung des Bewerbers auf die zu besetzende Stelle ergibt sich dann mittels des Übereinstimmungsmaßes von Anforderungs- und Bewerberprofil.⁸⁶

Einem Unternehmen stehen für diesen Entscheidungsprozess eine Vielzahl an Instrumenten und Methoden zur Verfügung (vgl. Abbildung 7).⁸⁷ Einen ersten Eindruck über den potenziellen Kandidaten erhält das Unternehmen in der Regel über die analytische Sichtung der Bewerbungsunterlagen. Stößt der Bewerber dann auf weiteres Interesse, schließen spezielle Auswahlverfahren an, um eine genaue Eignung feststellen zu können. Nachfolgend wird deshalb kurz auf diese Möglichkeiten der Personalauswahl eingegangen.

Abbildung 7

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Personalbeschaffungsprozess⁸⁸

„Externe Personalauswahl beginnt fast immer damit, dass ein Personalverant- wortlicher sich durch einen - heutzutage meist umfangreichen - Stapel von Mappen liest, in denen Bewerber sich selbst und ihre Vorstellungen über die zu besetzende Stelle darstellen“⁸⁹. Bei internen Bewerbern werden überwiegend keine Bewerbungsunterlagen analysiert, sondern die eignungsdiagnostische Analyse geschieht z.B. über frühere Leistungsbeurteilungen, Beobachtungen oder auch Mitarbeitergespräche.⁹⁰ Gewöhnlich sind die Bewerbungsunterlagen die erste Information, die dem Personaler über den potenziellen Kandidaten zur Verfügung steht.⁹¹ Je nach Form der Bewerbung hat diese auch einen unterschiedlichen Informationsumfang.⁹²

Durch die Analyse der Unterlagen wird seitens des Unternehmens entschieden, ob die Bewerbung abgelehnt wird oder der Kandidat im weiteren Auswahlpro- zess bleibt. „Nicht selten (werden) 98% der Bewerbungen abschlägig beschieden“⁹³. Dadurch ist es die Aufgabe des Recruiters, die vorliegenden Unterlagen strukturiert zu analysieren. Anschreiben und Lebenslauf nehmen dabei die wichtigste Rolle ein.⁹⁴ Über die verschiedensten Verhaltensschlüsse, die vom Personaler aus dem Lebenslauf gezogen werden können, sowie die relevanten Punkte bzgl. des Gesamteindruckes findet sich eine Vielzahl an Untersuchungen (vgl. Tabelle 3).⁹⁵ Die Bedeutung einzelner Elemente einer Bewerbung und der Entscheidung durch den Personaler ist von Machwirth, Schuler und Moser (1996) untersucht.⁹⁶ Ihre Analyse zeigt, dass vor allem formale Aspekte, wie Mängel in der Bewerbung, die Entscheidung dahingehend beeinflussen, dass ein Bewerber im weiteren Auswahlprozess nicht mehr berücksichtigt wird. Während bei Kandidaten, die weiter im Prozess verweilen, die Ausprägung ihrer bisherigen Tätigkeiten eine größere Rolle spielt.

Nach der Analyse der Bewerbungsunterlagen stehen weitere Auswahlinstru- mente zur Verfügung, um den passenden Kandidaten aus der Masse an Bewerbungen zu sondieren. „Die zentrale Informationsquelle für die Personal- auswahl bleibt das Vorstellungsgespräch. Es bietet sich als weitere Informationsquelle vor allem deshalb an, weil ein persönlicher Eindruck von Bewerbern gewonnen werden kann“⁹⁷. Das Einstellungsinterview kann dabei ’face-to-face’ stattfinden oder auch über eine Telefonkonferenz. Das Vorstellungsgespräch ist definiert als eine Gesprächssituation zwischen zwei oder mehr Personen (Unternehmensvertreter und Bewerber), welche die Möglichkeit erbringt, bewerbungsrelevante Informationen auszutauschen, die als Grundlage einer Entscheidung beiderseits dienen.⁹⁸ Die Akzeptanz von Bewerbungsgesprächen ist sowohl auf Unternehmens- als auch Bewerberseite ungebrochen.⁹⁹

Tabelle 3

Inhalts- und Beurteilungsaspekte von Bewerbungsunterlagen¹⁰⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben dem persönlichen Gespräch besteht auch die Möglichkeit mehrerer Testverfahren, die der Bewerber absolvieren muss. Tests sind standardisierte, routinemäßig anwendbare Verfahren zur Messung individueller Verhaltens- merkmale.¹⁰¹ Hierzu zählen Persönlichkeits- und Fähigkeitstests.¹⁰² Erstere geben Aufschluss über das Vorhandensein und die Ausprägung bestimmter Persönlichkeitsmerkmale oder der Persönlichkeitsstruktur eines Bewerbers (Interessen, Neigungen, Einstellungen, etc.).¹⁰³ Fähigkeitstests informieren über das allgemeine Leistungsniveau, die Intelligenz und sonstige spezielle Fähigkeiten (Konzentration, Aufmerksamkeit, Sehschärfe, Reaktionszeit, etc.).¹⁰⁴ Empirisch gesehen gilt vor allem, dass die Anwendung von solchen Testverfahren in europäischen Großunternehmen unterschiedliche Akzeptanz findet.¹⁰⁵

Ein letztes hier vorzustellendes Auswahlinstrument ist das Assessment Center- Verfahren¹⁰⁶. Bei diesem Instrument werden simulationsorientierte Verfahren verwendet, deren Hauptkennzeichen der diagnostische Einsatz mehr oder weniger realitätsnaher Simulationen wichtiger beruflicher Aufgaben ist.¹⁰⁷ Dabei setzt sich das Assessment Center aus verschiedenen bewährten Einzelübungen zusammen. Dazu zählen die Gruppendiskussion, die Postkorbübung, Rollenspiele, Präsentationen, Fallstudien und vieles mehr.¹⁰⁸ Bei der Planung und Durchführung dieses Verfahrens muss von Unternehmen zu Unternehmen abgewogen werden, welche Übungen mit einfließen, da dies vor allem eine Kostenfrage ist. Empirisch gesehen, geht man von einer hohen Validität der erzielten Ergebnisse eines Assessment Centers aus.¹⁰⁹ Daneben gilt vor allem die Gefahr von Beobachtungs- und Beurteilungsfehlern als ein großer Nachteil dieses Verfahrens.¹¹⁰

Schuler et al. (2007)¹¹¹ kommen in einer vergleichenden Studie des Einsatzes von Personalauswahlverfahren über die letzten 20 Jahre zu dem Ergebnis, dass das Vorstellungsgespräch und die Analyse von Bewerbungsunterlagen die am meisten verbreiteten Auswahlverfahren sind. Auf Bewerberseite ist die Akzeptanz ebenfalls sehr eindeutig verteilt. Das Vorstellungsgespräch gilt als die beliebteste Methode, gefolgt von anderen Verfahren, die einen direkten Bezug zum Arbeitsplatz aufweisen.¹¹²

Nachdem nun das HRM im Allgemeinen und die Personalbeschaffung im Speziellen dargestellt wurden, soll nachfolgend deren elektronische Unterstützung näher erläutert werden. Die vorangetriebene Digitalisierung in der heutigen Zeit betrifft jeden einzelnen Prozess des HRM, doch weisen die einzelnen Funktionen einen unterschiedlichen Digitalisierungsgrad auf.¹¹³ Aber man kann gerade bei der Personalbeschaffung von einer einschneidenden Evolution sprechen.¹¹⁴ Aus diesem Grund werden diese beiden Aspekte im nächsten Kapitel spezifischer erklärt.

3. Elektronische Prozessunterstützung im HRM

Die Gesellschaft befindet sich im weiter andauernden Wandel vom Industrie- zum Informationszeitalter, in dem die Nachfrage von Industriearbeit sinkt und die Bedeutung des Dienstleistungsfaktors steigt.¹¹⁵ „Das Informationszeitalter und die hierfür zugrunde liegenden Technologien bewirken einen elementaren Wandel in der Art und Weise, wie Unternehmen in Zukunft im Innen- und Außenverhältnis agieren werden“¹¹⁶. Der Faktor Information ist für ein Unter-

nehmen von wichtiger Bedeutung geworden. Die Entwicklung der IT trägt in der heutigen Zeit Sorge dafür, dass hierüber strategische Wettbewerbsvorteile gesichert werden können.¹¹⁷

Auch das HRM, generell ein Bereich mit einer langen IT-Tradition, wird von dieser Entwicklung vorwiegend in den Bereichen Marketing, Effizienz und Effektivität tangiert (vgl. Abbildung 8). Ulrich (1997) stellt fest, dass „technology will change how work is done in general and how HR is practiced in particular“¹¹⁸. Einer Studie zur Folge sind bereits jetzt viele Unternehmen der Meinung, dass die gesamten Prozesse im HRM künftig über IT-Lösungen gesteuert werden.¹¹⁹

Abbildung 8

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Nutzenfaktoren der IT-Unterstützung im HRM¹²⁰

Die spezifischen Auswirkungen, welche sich durch die rasanten Entwicklungen der IT für das HRM ergeben, werden in diesem Kapitel näher erläutert. Dazu wird zunächst auf die Implementierung von allgemeinen Informationssystemen im Personalbereich eingegangen, so dass der Fokus später auf das E-Recruiting und da vor allem auf Bewerbermanagementsysteme gerichtet werden kann.

3.1 Von Informationssystemen zum Electronic Business im HRM

3.1.1 Prozessunterstützung durch Human Resource

Information Systeme

Human Resource Information Systeme (HRIS)¹²¹ werden in der Literatur einstimmig definiert als integrierte Systeme, die die Erfassung, Speicherung, Verarbeitung, Weitergabe und Ausgabe von Informationen ermöglichen.¹²² Dabei wird das System nicht nur auf die technische Seite (Hard- und Software) beschränkt, sondern beinhaltet auch „the people, policies, procedures, and data required to manage the human resources function“¹²³. Wie Haines und Petit (1997) feststellen, liegen die Kernaufgaben von HRIS in der Verbesserung der Entscheidungsprozesse und der Unterstützung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.¹²⁴ Auch Hussain, Wallace und Cornelius (2007) bestätigen, dass der Information-Systems-Support (IS-Support) im HRM zu sinkenden Kosten, steigendem Nutzen sowie zunehmender Flexibilität führen kann.¹²⁵ Ein HRIS unterstützt durch die Informationsweitergabe und den Informations- empfang eine schnellere und zuverlässigere Abwicklung der zu erledigenden Aufgaben.

Domsch (1980) verknüpft den modularen Aufbau eines HRIS mit dem gesamten Unternehmenskontext. Dabei beinhaltet, nach seiner grundlegenden Auffassung, ein HRIS die folgenden Komponenten (vgl. Abbildung 9): € EDV (IT)-Anlage: Zentrale Recheneinheit zur Speicherung sowie Ein- und Ausgabe von Daten.¹²⁶

€ Personal- und Arbeitsplatzdatenbank: Enthält spezifische Merkmale des Personals bzw. Arbeitsplatzes, die eine geeignete Datenorganisation für die Verarbeitung, Auswertung und Verknüpfung von Daten unterschiedlicher Aufgabengebiete ermöglicht.¹²⁷

€ Datenstationen: Zur Ein- und Ausgabe von Daten.

€ Methoden- und Modellbank: Speicherung von Berechnungsverfahren und Algorithmen zur Informationsverarbeitung und -auswertung.¹²⁸

Abbildung 9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

HRIS im unternehmerischen Kontext¹²⁹

Die anfänglichen HRIS sind einzig dazu ausgelegt gewesen, Mitarbeiterdaten und Abrechnungsaktivitäten (Lohn- und Gehaltsabrechnung) zu überwachen.¹³⁰ Durch den Einhalt gesetzlicher Rechte und Pflichten in das HRM steigt die unternehmensseitige Nachfrage nach administrativen Tätigkeiten und Berichten durch das HRM stringent.¹³¹ HRIS haben sich dadurch zu komplex aufgestellten Systemen entwickelt, die zusätzlich auch analytische Tools anbieten, welche bei der unternehmerischen Entscheidungs- findung behilflich sind.¹³²

In der heutigen Zeit werden HRIS vorrangig aufgaben- und zielorientiert entwickelt und als offene Systeme gestaltet, damit sie abänderbar und erweiterungsfähig sind.¹³³

Auf administrativer Seite werden die Informationsprozesse optimiert und rationalisiert, während auf der dispositiven Seite eine effiziente Entscheidungsgrundlage sowie -findung angestrebt wird. Empirische Studien, die den jeweiligen Einsatzschwerpunkt von HRIS in einem Unternehmen untersuchen, unterstützen den (noch nicht vollständig durchgeführten) Wechsel im Aufgabenfokus von administrativen hin zu dispositiven Systemen und damit auch einer Festigung der strategischen Auslegung des HRM.¹³⁴ Die Untersuchung von Hussain, Wallace und Cornelius (2007) verdeutlicht aber, dass die wichtigen strategischen Aufgaben im HRM noch keinem ausreichenden IS-Support unterliegen. Demnach werden Systeme zur Lohn- und Gehaltsabrechnung häufig bis teilweise genutzt, aber die besonders wichtige Unterstützung in strategisch relevanten Bereichen, wie Personalbeschaffung und -entwicklung, ist eher schwach ausgeprägt.¹³⁵

Für das HRM bieten sich über den IS-Support zwei Möglichkeiten an: Ein integriertes System oder spezialisierte Teilsysteme.¹³⁶ Anbieter einer vollständig integrierten HRIS-Lösung sind eher selten vorzufinden, da viele Unternehmen durch die Globalisierung länderübergreifende Spezialanforderungen (z.B. steuer- und sozialversicherungsrechtliche Vorschriften) benötigen. Die zweite, häufiger vorzufindende Möglichkeit ist die parallele Nutzung spezialisierter Teilsysteme über miteinander verbundene Schnittstellen. Hierbei bleibt beispielsweise ein vorhandenes Entgeltabrechnungssystem bestehen, während das Bewerbermanagement durch ein neues HRIS-Modul unterstützt wird. Ein Unternehmen muss bei seiner Alternativenwahl aber zwingend einige Vor- und Nachteile der jeweiligen Lösung beachten, wie Tabelle 4 verdeutlicht.

Tabelle 4

Vollständige HRIS-Lösung vs. spezialisierte Teilsysteme¹³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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¹ Vgl. Wucknitz (2000), S. 15; Schmeisser/Eckstein/Klugmann (2002), S. 84.

² Der Einfachheit halber wird in der vorliegenden Arbeit die männliche Form benutzt. Dies schließt aber gleichzeitig die weibliche Form mit ein.

³ Vgl. Olesch (2002), S. 12.

⁴ Vgl. Vedder/Mehring (2002), S. 44f.

⁵ Vgl. Scholz (2000b), S. 14.

⁶ König et al. (2006), S. 23.

⁷ Dieser Begriff wurde geprägt von Chambers et al. (1998), S. 46ff.

⁸ Vgl. Hays (1999), S. 85; Ingenhoff/Eppler (2001), S. 160; Steppan (2001), S. 34; Edig (2002), S.1; Jäger/Jäger (2004), S.11.

⁹ Edig (2002), S. 1f.

¹⁰ Vgl. Moser/Zempel/Göritz (2003), S. 24.

¹¹ Kurbel/Szulim/Teuteberg (1999), o.P.

¹² Greengard (1999), S. 3.

¹³ Vgl. DGFP (2004), S. 8.

¹⁴ Vgl. Giesen (2001), S. 143.

¹⁵ Vgl. Jäger (2000), S. 18.

¹⁶ Eine ausführliche Erläuterung dieses Aspektes findet sich bei Hacker (1998), S. 159 ff.

¹⁷ Vgl. König et al. (2006), S. 37ff.

¹⁸ Eigene Darstellung.

¹⁹ Personalwirtschaft wird als eine betriebswirtschaftliche (Quer-)Funktion in einem Unternehmen verstanden. Im Vordergrund steht hier das Spannungsfeld zwischen dem Streben nach effizientem Einsatz aller Produktionsfaktoren (einschließlich dem Humankapital) und den Besonderheiten des Produktionsfaktors Arbeit. Der Terminus Personalwirtschaft fokussiert somit einen Einsatz des Personals unter wirtschaftlichen (ökonomischen) Bedingungen. Vgl. Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1993), S. 220; Oechsler (2000), S. 16; Drumm (2005), S. 11.

²⁰ Der Terminus Personalwesen beinhaltet in erster Linie verwaltungsmäßige Aufgaben: Personalarbeit wird inhaltlich definiert, Personalprobleme werden erkannt und dafür Lösungen gefunden. Vgl. Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1993), S. 220; Hentze (1994), S. 26; Metz (1995), S. 39.

²¹ Die Personalarbeit wird definiert als die Summe aller Tätigkeiten, die sich der Gestaltung menschlicher Arbeit in zweckgerichteten sozialen Systemen widmen. Es steht somit das Handeln und der tagtägliche Vollzug personalwirtschaftlicher Aktivitäten im Vordergrund. Vgl. Weber/Mayrhofer/Nienhüser (1993), S. 198; Metz (1995), S. 39.

²² Vgl. Ferris et al. (1999), S. 386.

²³ Vgl. Langbert (2002), S. 933ff.; Morley et al. (2006), S. 610ff.

²⁴ Metz (1995), S. 38.

²⁵ Wimmer (1985), S. 5.

²⁶ Vgl. Kaiser-Geue (1999), S. 30.

²⁷ Guest (1987), S. 503.

²⁸ Vgl. Olfert (2006), S. 24.

²⁹ Vgl. Brockbank/Ulrich/Beatty (1999), S. 112f.

³⁰ In Anlehnung an Oechsler (2006), S. 25.

³¹ Vgl. Fischer (2003), S. 18f.; Klee (2003), S. 38; Scherm (2003), S. 24.

³² Vgl. Lepak/Snell (1998), S. 216f.; Brockbank (1999), S. 349f.

³³ Vgl. Beatty/Schneier (1997), S. 29.

³⁴ Vgl. Taylor (1911).

³⁵ Vgl. Adam (1998), S. 25f.

³⁶ Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 14ff.

³⁷ Vgl. Weinert (2004), S. 248.

³⁸ Vgl. Mayo (1930), S. 156ff.

³⁹ Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 15.

⁴⁰ Vgl. Rosenstiel (2003), S. 11f.; Kieser (2006a), S. 133ff.

⁴¹ Vgl. Maslow (1954).

⁴² Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 16ff.

⁴³ Vgl. Martin (2001), S. 327.

⁴⁴ Scherm (2003), S. 25.

⁴⁵ Vgl. Handy et al. (1989), S. 14.

⁴⁶ Vgl. Wright/McMahan/McWilliams (1994), S. 314ff.

⁴⁷ Vgl. DGFP (2004), S. 11.

⁴⁸ Jung (2006), S. 4f.

⁴⁹ Oechsler (2000), S. 238.

⁵⁰ Hohlbaum/Olesch (2004), S. 25.

⁵¹ Olfert (2006), S. 375.

⁵² Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 241.

⁵³ In Anlehnung an Jung (2006), S. 4.

⁵⁴ Beck (2002), S. 3.

⁵⁵ Vgl. Lengnick-Hall/Lengnick-Hall (1988), S. 454; Kramar (1992), S. 1.

⁵⁶ In Anlehnung an Wunderer/Kuhn (1993), S. 203; Kieß (1997), S. 607f.; Wunderer/Dick (2002), S. 203f.; Berthel/Becker (2003), S. 476f.

⁵⁷ Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 327.

⁵⁸ Vgl. Beck (2002), S. 114.

⁵⁹ Vgl. Keim/Malinowski/Weitzel (2005), S. 3.

⁶⁰ Simon/Wiltinger/Sebastian (1995), S. 13.

⁶¹ Vgl. Zaugg (2002), S. 17.

⁶² Keim/Malinowski/Weitzel (2005), S. 3.

⁶³ Vgl. Rastetter (1996), S. 105.

⁶⁴ Vgl. Wagner, P. (1984), S. 14.

⁶⁵ Vgl. John/Österdiekhoff (2000), S. 29.

⁶⁶ Vgl. Drumm (2005), S. 350.

⁶⁷ Vgl. ebenda, S. 138.

⁶⁸ König et al. (2006), S. 31.

⁶⁹ Olfert (2006), S. 106.

⁷⁰ Vgl. Moser (1995), S. 112.

⁷¹ Vgl. BetrVG § 93 Ausschreibung von Arbeitsplätzen: Der Betriebsrat kann verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden.

⁷² Vgl. Hentze (1994), S. 237ff.; Beck (2002), S. 12.

⁷³ Drumm (2005), S. 334.

⁷⁴ Vgl. Taylor/Schmidt (1983), S. 350f.

⁷⁵ Vgl. König et al. (2005), S. 35.

⁷⁶ Vgl. Jung (2006), S. 143ff.

⁷⁷ Vgl. Beck (2002), S. 12; Olfert (2006), S. 112ff.

⁷⁸ Drumm (2005), S. 338.

⁷⁹ Vgl. König et al. (2005), S. 35.

⁸⁰ In Anlehnung an Hohlbaum/Olesch (2004), S. 36; Olfert (2006), S. 113.

⁸¹ In Theorie und Praxis werden teilweise weitere Bausteine hinzugerechnet, die in dieser Arbeit aber nicht relevant sind. Vgl. Bröckermann (2007), S. 32.

⁸² Als Synonyme werden weiterhin verwendet: Personalauslese, Personalselektion, Bewerberauswahl und Bewerberselektion. Vgl. Zaugg (1996), S. 36.

⁸³ Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 198.

⁸⁴ Vgl. Rastetter (1996), S. 7.

⁸⁵ Vgl. Jetter (2003), S. 133.

⁸⁶ Vgl. May (1986), S. 55f.; Schuler (2000b), S. 78f.

⁸⁷ Vgl. Oechsler (2000), S. 242ff.; Schuler (2001), S. 93ff.

⁸⁸ In Anlehnung an Beck (2002), S. 19. Zu beachten ist, dass dies nur eine mögliche und vereinfachte Prozessdarstellung ist.

⁸⁹ Schuler/Marcus (2001), S. 176.

⁹⁰ Vgl. Oechsler (2000), S. 243f.

⁹¹ Vgl. Hollman/Reitzig (2000), S. 463.

⁹² Zu unterscheiden sind hier die vollständige Bewerbung sowie die Initiativ- bzw. Kurzbewerbung. Vgl. Egle/Bens (2001), S. 209; Olfert (2006), S. 129.

⁹³ Rastetter (1996), S. 194.

⁹⁴ Vgl. Sarges (2000), S. 480.

⁹⁵ Vgl. Sehringer (1989), S. 102ff.; Gaugler/Martin/Schneider (1995), S. 500; Machwirth/Schuler/Moser (1996), S. 221ff.; Steinmetz (1997), S. 181f.; Schmitt/Werth (1998), S. 14; Hollmann/Reitzig (2000), S. 466.

⁹⁶ Vgl. Machwirth/Schuler/Moser (1996).

⁹⁷ Scholz (2000a), S. 472.

⁹⁸ Vgl. Schuler/Marcus (2001), S. 196.

⁹⁹ Vgl. Fruhner /Schuler (1991), S. 176; Steiner/Gilliland (1996), S. 137; Schuler et al. (2007), S. 61.

¹⁰⁰ In Anlehnung an Machwirth/Schuler/Moser (1996), S. 226; Schuler/Marcus (2001), S. 179; Jung (2006), S. 157ff.

¹⁰¹ Vgl. Brandstätter (1979), S. 82.

¹⁰² Zur Klassifikation siehe Brickenkamp (1975), S. XIIIff.; Schneider/Heim/Wacker (1975), S. 57.

¹⁰³ Vgl. Olfert (2006), S. 151f.

¹⁰⁴ Vgl. Scholz (2000a), S. 479.

¹⁰⁵ Vgl. Ryan/Baron/Page (1999); Schuler (2000a).

¹⁰⁶ „Das Assessment Center ist ein komplexes, standardisiertes Verfahren zur Ermittlung und Feststellung von Verhaltensleistungen, in dem mehrere Kandidaten (8-12), von mehreren geschulten Beobachtern (meist 4-6), in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen, über einen längeren Zeitraum (meist 2-3 Tage), im Hinblick auf wichtige Managementkriterien, nach festgelegten Regeln beurteilt werden“. Scholz (2000a), S. 484f.

¹⁰⁷ Vgl. Höft/Funke (2001), S. 136.

¹⁰⁸ Vgl. Jung (2006), S. 176f.

¹⁰⁹ Vgl. Kleinmann/Strauß (1992), S. 1; Thornton et al. (1992), S. 52f.

¹¹⁰ Vgl. Musolesi (1996), S. 42f.

¹¹¹ Schuler et al. (2007), S. 61.

¹¹² Vgl. Fruhner/Schuler (1991), S. 176.

¹¹³ Vgl. Beck (2002), S. 4ff.

¹¹⁴ Vgl. Ackermann (2002), S. 12.

¹¹⁵ Vgl. Protz (1999), S. 102.

¹¹⁶ Kollmann (2003), S. 116.

¹¹⁷ Vgl. Protz (1999), S. 102.

¹¹⁸ Ulrich (1997), S. 178.

¹¹⁹ Vgl. Beger (2003), S. 43.

¹²⁰ DGFP (2004), S. 14f.

¹²¹ Dieser Ausdruck wird auf Grund der zuvor herausgearbeiteten Aspekte nachfolgend als Synonym von dem im deutschsprachigen Raum häufiger vorzufindenden Begriff PIS verwendet. Weitere auftauchende Synonyme sind: CPIS (computergestützte PIS), PDS (Personaldatensysteme), APIS (Arbeitsplatz- und Personalinformationssysteme). Für einen Überblick über weitere, aus der Unternehmenspraxis stammender Begriffe siehe Wimmer (1985), S. 211; Heck (2000), S. 16ff.

¹²² Vgl. Mülder (2000), S. 98. Für eine sehr ausführliche Definition siehe Domsch (1980), S. 17.

¹²³ Hendrickson (2003), S. 381.

¹²⁴ Vgl. Haines/Petit (1997), S. 261.

¹²⁵ Vgl. Hussain/Wallace/Cornelius (2007), S. 85.

¹²⁶ Vgl. Jung (2006), S. 713.

¹²⁷ Vgl. Olfert/Steinbuch (1998), S. 511f.

¹²⁸ Vgl. Oechsler (2000), S. 205.

¹²⁹ In Anlehnung an Domsch (1980), S. 18 und S. 25.

¹³⁰ Vgl. DeSanctis (1986), S. 15.

¹³¹ Vgl. Seibt (1990), S. 123.

¹³² Vgl. Hendrickson (2003), S. 382.

¹³³ Vgl. Grünefeld (1987), S. 48.

¹³⁴ Vgl. Kilian (1982), S. 43ff.; Broderick/Boudreau (1992), S. 8f.

¹³⁵ Vgl. Hussain/Wallace/Cornelius (2007), S. 84.

¹³⁶ Vgl. Mülder (1999), S. 64f.

¹³⁷ In Anlehnung an Mülder (1999), S. 64f.