Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangspunkt
1.2 Aufbau der Arbeit
2 Organisationaler Wandel
2.1 Einstieg in das Thema „organisationaler Wandel“
2.2 Wesen des Wandels
2.3 Gründe für den organisationalen Wandel
2.4 Phasen(modell) des Wandels
2.5 Widerstand gegen den Wandel
2.6 Kommunikation im Wandel
3 Grundlagen und Ansätze des Change Managements
3.1 Begriffsdefinition
3.2 Segmente des Change Managements
3.2.1 „Weg zum Ziel“ – Die Strategie
3.2.2 „Design for Change“ – Die Struktur
3.2.3 „Spielregeln“ – Die Unternehmenskultur
3.3 Ansätze des Change Managements
3.3.1 Triadisches Modell des Wandels nach Lewin
3.3.2 Lernende Organisation
3.3.3 Lean-Ansätze
3.3.4 Reengineering-Ansätze
3.3.5 Qualitätsmanagement-Ansätze
3.3.6 Strategische Ansätze
4 Begriff der Führung
4.1 Definition des Führungsbegriffs
4.2 Terminus des Führungsstils
4.3 Wirkungen personaler Führung
4.4 Historischer Wandel des Führungsverständnisses
4.4.1 Autoritäre Führung
4.4.2 Partizipative Führung
4.4.3 Transformation durch perspektivische Führung
4.5 Leadership und Management
5 Führung in Veränderungsprozessen
5.1 Partizipation im Wandel
5.1.1 Handlungsspielraumkonzept der Arbeitsgestaltung
5.1.2 Motivationsmodell nach Hackman und Oldham
5.2 Wandel als Anforderung an die Führungskräfte
5.3 Die Führungskräfte als Promotoren des Wandels
5.3.1 Umgang mit Widerstand gegen Veränderungen
5.3.2 Bildung einer Wandlungskoalition
5.3.3 Entwicklung von Visionen und Zielen
5.3.3.1 Die Vision als wesentlicher Bestandteil des Wandels
5.3.3.2 Das Wesen einer effektiven Vision
5.3.4 Gestaltung der Kommunikation
5.3.5 Empowerment der Mitarbeiter
5.3.5.1 Beseitigung struktureller Barrieren
5.3.5.2 Sicherung der erforderlichen Weiterbildung
5.3.5.3 Anpassung der Systeme an die Vision
5.3.5.4 Umgang mit dem Widerstand von Seiten der Manager
5.3.6 Erreichen von sichtbaren Zwischenzielen
5.3.7 Zwischenergebnisse konsolidieren
5.3.8 Einbindung der neuen Ansätze in der Unternehmenskultur
5.4 Spezifische Anforderungen an die Führungskräfte in den unterschiedlichen Veränderungssituationen
5.4.1 Das Konzept „Lernende Organisation“
5.4.2 Die Konzepte TQM und Kaizen
5.4.3 Das Konzept (Business Process) Reengineering
6 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Wandel 1. und 2. Ordnung
Abbildung 2: Grundformen des Wandels
Abbildung 3: Die Zeitschere
Abbildung 4: Phasen der Veränderungsprozesse
Abbildung 5: Segmente des Change Managements
Abbildung 6: Kontext- und Konzeptfokus von Ansätzen des CM
Abbildung 7: Change Management-Ansätze der letzten Jahre
Abbildung 8: Ziele des Lean Managements
Abbildung 9: Grundpfeiler des TQM
Abbildung 10: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Abbildung 11: Zusammenhang von Leistung und Zufriedenheit
Abbildung 12: Leadership versus Management
Abbildung 13: Drei Säulen von Leadership
Abbildung 14: Wirksame Führung
Abbildung 15: Handlungsspielraum eines Arbeitsplatzes
Abbildung 16: Motivationsmodell nach Hackman und Oldham
Abbildung 17: Modell nach Hackman und Oldham bezogen auf den Wandel
Abbildung 18: Wechselbeziehung zwischen Vision, Strategien, Plänen und Budgets
Abbildung 19: Hindernisse für das Empowerment
Abbildung 20: Einfluss kurzfristiger Erfolge auf die Transformation
Abbildung 21: Wechselwirkungen im Wandlungsprozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bereits ca. 500 Jahre v. Chr. wusste Heraklit von Ephesus „Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ Wandel und Veränderungen stellen heute keine neuen Phänomene mehr für die Organisationen dar, die Geschwindigkeit hat sich jedoch erhöht, in der die Unternehmen heute gezwungen sind, sich zu verändern. In sämtlichen technisch dominierten Branchen wie in der Computer-, Telekommunikations- und Automobilindustrie wird die Dynamik in immer kürzeren Produktlebenszyklen erkennbar. Dies stellt Unternehmen vor ständig neue Herausforderungen.[1] Ebenso nahm die Häufigkeit tiefgreifender Veränderungen beträchtlich zu. Wandel wird immer weniger als seltenes Sonderereignis gesehen, sondern gilt vielmehr als primärer Bestandteil der Managementaufgabe.[2] Das Verhältnis der Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsphasen hat sich in Richtung der mehr oder weniger turbulenten Veränderungsphasen verändert.
In den letzten Jahren kam es zu einer enormen Aufwertung der Managementsparte, für die sich die Bezeichnung „Management des Wandels“ bzw. „Change Management“ etabliert hat. Dadurch, dass Wandel eine häufig auftretende Regelerscheinung darstellt, bestimmen die Themenfelder Veränderung, Lernen, Umbruch und Wandel immer mehr die Tagesordnungen und Pläne der Manager[3]. Ferner hat das Change Management in der Prioritätenskala des Managements eine Aufwertung gegenüber dem Tagesgeschäft erfahren. Veränderungsvorhaben stellen keine Ausnahmeveranstaltung mehr dar, in die lediglich so viel investiert werden darf, wie es die Belastungen aus dem Tagesgeschäft zulassen. Um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sichern, muss nicht nur in Visionen, Missionen, Strategien der Diversifikation oder Konzentration, sondern auch in Prozesse des Wandels investiert werden. Die Bereitstellung von Managementkapazität für Wandlungsprozesse vollzieht sich naturgemäß immer im Spannungsfeld zwischen strategischer Wichtigkeit und operativer Dringlichkeit. Eine hochgradige Externalisierung von Veränderungsaufgaben kommt jedoch für die wenigsten Unternehmen als Kompromisslösung in diesem Spannungsfeld in Betracht. Für die meisten Führungskräfte stellt Change Management ihr Tagesgeschäft dar.[4]
Im Gegensatz zur Vergangenheit beziehen Führungskräfte ihre Mitarbeiter möglichst schnell in den Veränderungsprozess ein, da neue Strategien oft tiefgreifende Veränderungen von bislang fest etablierten Prozessen erfordern. Durch diese teilweise gravierenden Einschnitte werden oft Widerstand und Blockaden gegen die Neuerungen erzeugt. Dauerhaft kann nur erfolgreich sein, wer erreicht, diesen fortwährend erforderlichen Veränderungsprozess als festen Bestandteil unternehmerischen Denkens und Handelns zu begreifen und professionell zu gestalten. Change Management beinhaltet die bewusste und systematische Gestaltung von tiefgreifendem Wandel.[5]
Oft führt die Permanenz der Reorganisation in Unternehmen zu vielfältigen personellen Problemen: Qualifikationsdefizite für veränderte Aufgaben, Gefährdung der Arbeitsplätze, unzureichende Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen, lückenhafte oder überlastete Kommunikationsstrukturen, dysfunktionale Anreizsysteme, mangelnde Stabilität der sozialen Beziehungen, Stress und Unsicherheit in hierarchischen Beziehungen können die Folgen sein. Diese personellen Probleme sind durch die Reorganisationsmaßnahmen an sich nicht lösbar. Es stellt sich die Frage, inwieweit Führungskräfte durch Maßnahmen der Personalführung zur Lösung der personellen Probleme im Gefolge permanenter Reorganisation beitragen können. Personalführung kann jedoch lediglich in dem Maße erfolgreich sein, in dem sie dem vorhandenen Führungsbedarf entspricht.[6] Im Unternehmen gelten Führungskräfte als wichtigster Motor und damit auch als einer der kritischen Faktoren für erfolgreiche Veränderungsprozesse. Bei diesen Veränderungen sind klare und weitsichtige Führungsimpulse gefragt. Durch die gestiegene Anzahl von Veränderungen wie Fusionen, Change-Prozessen und Reorganisationen ergeben sich neue, schwierige Herausforderungen für die Gestaltung der Führungsrolle. Diese Rolle umfasst heute die sichere Führung der Mitarbeiter durch diese Veränderungsprozesse. Visionen und Strategien müssen gestaltet und motivierend und begeisternd vermittelt werden. Es gilt, die Selbstständigkeit und Eigenmotivation der Mitarbeiter zu aktivieren. Zugleich muss für die Umsetzung von Veränderungen gesorgt und unangenehme Probleme besprochen werden. Hinzu kommt die Aufrechterhaltung der Arbeitsbereitschaft und Leistungsfähigkeit von den Mitarbeitern auch in belastenden und sich ständig ändernden Situationen.
Ein erfolgreicher Wandel setzt eine abgestimmte Interaktion aller Beteiligten voraus. Die Kommunikation stellt das Medium der wechselseitigen Abstimmung dar. Ideen, Meinungen, Absichten, Pläne und Entscheidungen werden ausgetauscht. Es soll ein möglichst einheitliches Verständnis des Wandlungsvorhabens in der Unternehmung erzeugt werden.[7]
Einen großen Einfluss übt die Unternehmensspitze auf den Wandel aus. Sowohl aus der Erfahrung als auch als Forderung der Theorie ist bekannt, dass ein Wandlungsprozess nur dann erfolgreich ist, wenn eine dauernde hierarchische Unterstützung gewährleistet ist. Andernfalls laufen die anfänglichen Impulse ins Leere. Wenn ein grundlegender, tiefgreifender Wandel also Erfolg haben soll, muss er in jedem Fall von der obersten Führungsebene getragen beziehungsweise mitgetragen werden.[8]
Ziel dieser Arbeit ist es, den Wandel als tiefgreifende Veränderung zu beschreiben und besonders die Rolle der Führungskräfte im Change Management hervorzuheben.
Um den Wandel in seinen Facetten zu erfassen, wird zunächst im zweiten Kapitel dargestellt, worum es sich bei dem organisationalen Wandel handelt, wodurch er entsteht und in welchen Phasen er abläuft. In diesem Zusammenhang wird auch auf die mit jeder Veränderung verbundenen Widerstände eingegangen. Ebenso spielt die Kommunikation im Wandel eine entscheidende Rolle. Der Wandel bedingt eine abgestimmte Interaktion aller Beteiligten, um ein möglichst einheitliches Verständnis des Wandlungsvorhabens zu erzeugen.
Das dritte Kapitel dieser Arbeit widmet sich dem Change Management. Nachdem der Begriff erläutert wurde, werden die Segmente des Change Managements dargestellt. Anschließend werden die aktuellen Change-Konzepte behandelt.
In Kapitel 4 wird zunächst auf die Begriffe der Führung und des Führungsstils eingegangen. Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, werden lediglich zwei Führungsstile kurz dargestellt. Anschließend wird auf die Wirkung personaler Führung eingegangen. In Kapitel 4.4 soll in einem kurzen historischen Abriss eine Einsicht in den Wandel des Phänomens Führung gegeben werden. Am Ende des vierten Kapitels wird auf die Unterscheidung zwischen „Leadership“ und „Management“ eingegangen und deren jeweilige Bedeutung für den organisationalen Wandel dargestellt.
In Kapitel 5 wird dargestellt, wie sich die Führung in Veränderungsprozessen gestaltet. In diesem Zusammenhang spielt die Motivation, sich am Wandel zu beteiligen, eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Reorganisation. Der erforderliche Partizipationsgrad der Organisationsmitglieder gilt als ausschlaggebende Determinante für das geeignete Führungsverhalten und ist für Führungskräfte ein entscheidender strategischer Faktor bei der Planung von Veränderungen. Um zu erfahren, wann ein Individuum den Zustand der Arbeitszufriedenheit bewusst wahrnimmt, muss der Arbeitsplatz entsprechend bewertet werden. Zur Bewertung der Motivation soll das „Job Characteristics Model“ von Hackman und Oldham im darauf folgenden Unterkapitel herangezogen werden. In Kapitel 5.2 wird der Frage nachgegangen, wie sich der zuvor beschriebene Wandel bzw. das Change Management auf die Führungskräfte und deren Verhaltensweisen auswirkt. Kapitel 5.3 zeigt, welche Aufgaben die Führungskräfte als Promotoren des Wandels zu erfüllen haben, welche Anforderungen sich ihnen stellen und worin ihre Beiträge im Wandlungsprozess bestehen sollen. Bevor die Schlussbetrachtung in Kapitel 6 erfolgt, wird noch an Beispielen dargestellt, welche Anforderungen die in Kapitel 3.3 beschriebenen Ansätze an die Führungskräfte stellen.
Die Beschäftigung mit den Veränderungen von und in Organisationen stellt ein zentrales, wenn nicht das zentrale Anliegen der Organisationsforschung dar. Bereits am Ende des 19. Jahrhunderts setzte sich die Pioniergeneration der Unternehmensberater praktisch und in Publikationen mit diesem Thema auseinander. Die historischen Wurzeln der Konzepte und Theorien zur Organisationsentwicklung durch geplanten organisationalen Wandel entstanden jedoch erst ungefähr 50 Jahre später. Hier sind die klassischen Konzepte von Kurt Lewin Ende der 1940er Jahre und seinen Nachfolgern zu nennen, sowie die historisch grundlegenden theoretischen Arbeiten von Chris Argyris Ende der 1970er Jahre zur „Lernenden Organisation“ durch Selbstreflexion und „Doppelschleifen-Lernen“. Auf diese Arbeiten wird später detailliert im Zusammenhang der Ansätze des Change Managements eingegangen.
Dem Sozialpsychologen Kurt Lewin und seiner Forschergruppe sind richtungweisende Anstöße zur Entwicklung der bis heute aktuellen Grundkonzepte zum geplanten organisationalen Wandel und Change Management zu verdanken.[9]
Bei den organisationalen Veränderungsprozessen wird zwischen geplanten und ungeplanten Wandel unterschieden. Der ungeplante organisationale Wandel ist etwas Notwendiges und Selbstverständliches. Die alternative Verhaltensweise wäre eine passiv-abwartende oder reaktiv-handelnde Haltung, wobei die Reaktionen gewöhnlich darauf gerichtet sind, den ursprünglichen und durch die situativen Einflüsse gestörten Gleichgewichtszustand wieder herzustellen.[10] Die Prozesse finden unbeabsichtigt, weitgehend zufällig und unbemerkt statt.
Dagegen setzt der geplante Wandel eine bewusste Entscheidung der Organisation voraus, ihre Arbeits- beziehungsweise Funktionsweise zu verändern und beinhaltet die Entscheidung, einen Wandlungsprozess einzuleiten. In dem letzteren Fall sind die Managementaufgaben sehr komplex und es kommt darauf an, dass das Managementsystem auch die grundsätzlich begrenzte Planbarkeit des sozialen Systems Organisation mitberücksichtigt. Das organisationspolitische Geschick besteht darin, in einem nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare Wirkungen zu erzielen. Zusammengefasst beinhaltet der geplante organisationale Wandel alle Bemühungen, die Funktionsweise einer gesamten Organisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ändern.[11] Für die nachhaltige Erfolgssicherung eines Unternehmens kommt der geplanten und zielgerichteten Veränderung eine größere Bedeutung zu als der ungeplanten Veränderung. Der geplante Wandel gibt der Unternehmensführung die Möglichkeit, sich auf bestimmte Situationen im Vorhinein einzustellen und rechtzeitig geeignete Veränderungsmaßnahmen einzuleiten. Hierbei wird das Management folglich nicht in die Position des Reagierenden gedrängt, sondern kann handeln und die sich bietenden Chancen wahrnehmen – sofern die Fähigkeit und die Bereitschaft zum vorausschauenden Denken und Handeln vorhanden sind.[12]
Geplanter oder ungeplanter Wandel können, wie in Abbildung 1 dargestellt, in unterschiedlichem Ausmaß stattfinden: Man spricht vom „Wandel 1. Ordnung“ und dem „Wandel 2. Ordnung“.
Abbildung 1: Wandel 1. und 2. Ordnung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Vgl. Vahs (2003), S. 242.
Bei dem tiefgreifenden „transformativen Wandel“ oder „Wandel 2. Ordnung“ finden fundamentale und einschneidende Veränderungen mit einer hohen Komplexität statt. Dieser Unternehmenswandel stellt häufig einen revolutionären Bruch mit der Vergangenheit dar und hat für die betroffenen Personen und deren Arbeitsumfeld grundlegende und weit reichende Auswirkungen. Beispiele sind die strategische Neuausrichtung und die vollständige Reorganisation von Unternehmen, beziehungsweise die Durchführung von Fusionsprozessen.[13] An dieser Stelle ist nicht mehr von Wachstum die Rede, sondern von Entwicklung: Die Raupe wird zu einem Schmetterling.[14]
Die Frage, was diesen Wandel von Unternehmen erfolgreich macht oder was ihn im schlimmsten Fall scheitern lässt, kann weder einfach noch allgemeingültig beantwortet werden. Dass es keinen Königsweg für die Um- und Neugestaltung von Unternehmen im tayloristischen Sinne gibt, zeigt die Vielzahl und Vielfalt der in den letzten Jahren vorgestellten Konzepte. In einigen Fällen handelt es sich vielmehr um einen Prozess, der durch Versuch und Irrtum getrieben wird, beträchtliche finanzielle und personelle Ressourcen bindet, sehr viel Energie in Anspruch nimmt und dessen Ausgang ungewiss ist. Aus diesem Grund gewinnt die zielgerichtete Veränderung von Unternehmen heute und zukünftig an enormer Bedeutung. Der Wandel wurde von einer Ausnahmeerscheinung im Lebenszyklus von Unternehmen zu einem Dauerzustand. Die Unternehmensentwicklung und der organisationale Wandel stellen komplexe Vorgänge mit einer vielschichtigen Problematik dar, die sämtliche Unternehmensbereiche berühren können. Das Management wird durch derartige Veränderungsprozesse regelmäßig vor schwierige Aufgaben gestellt, deren Bewältigung über die zukünftige Entwicklung des betreffenden Unternehmens entscheidet.
Bei einem evolutionären „Wandel 1. Ordnung“ hingegen sind das Ausmaß, die Komplexität und damit auch die Bedenken der Mitarbeiter deutlich geringer. In diesem Fall handelt es sich um Anpassungsmaßnahmen, die sich auf organisationale oder thematische Teilbereiche beschränken und somit in ihren Auswirkungen überschaubar bleiben. Beispiele hierfür sind die Restrukturierung einer einzelnen Abteilung oder die Einführung einer neuen Arbeitsplatzsoftware.[15]
Die Grundformen des organisationalen Wandels (vgl. Abbildung 2) korrespondieren mit den drei Sektoren des Unternehmensgeschehens.
Abbildung 2: Grundformen des Wandels
Quelle: Reiß (1997), S. 8.
Der Strategiewandel umfasst tiefgreifende Veränderungen, die durch eine strategische Neuorientierung ausgelöst wurden. Hierbei handelt es sich beispielsweise um Strategien der Internalisierung, die verstärkte Kundenorientierung und die Konzentration auf Kerngeschäfte und -kompetenzen. Über Schnittstellenmechanismen wie etwa „Structure follows strategy“ stoßen diese auch in andere Sektoren des Unternehmens vor. Für die besonders dramatischen Formen des strategieinduzierten Wandels hat sich die Bezeichnung „Konversion“ etabliert. Es wird beispielsweise von einer „Dienstleistungskonversion“ gesprochen, wenn sich ein Unternehmen der pharmazeutischen Industrie vom „Arzneimittelhersteller“ zum „Gesundheitsdienstleister“ wandelt.
Ausgangspunkt des Ressourcenwandels sind Veränderungen bei den Humanressourcen, den technologischen und ökologischen Ressourcen. Dabei steht der technologieinduzierte Wandel im Zeichen der Informations- und Kommunikationstechnologien. In diesem Sinne dienen interorganisationale Informationssysteme wie DSL oder LANs als Treiber oder Befähiger von virtuellen Unternehmen. Die Unternehmen können sich Dank der informationstechnischen Vernetzung von vielen physischen Restriktionen der Zeit und des Raums befreien. Durch Telearbeit und Telekooperation sind die Projektteilnehmer nicht mehr an eine räumliche Konzentration oder Zeitgleichheit des Arbeitseinsatzes gebunden. In aller Regel diffundiert auch ökologischer Wandel in andere Unternehmenssektoren. Dies geschieht beispielsweise, wenn die ökologische Orientierung als strategischer Wettbewerbsvorteil genutzt und durch Umweltzirkel oder Umweltbeauftragte organisatorische abgesichert wird.
Mit dem Strukturwandel werden tiefgreifende und flächendeckende Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufstruktur angesprochen. Durch die Einführung einer Prozessorganisation aus Prozessverantwortlichen kommt es zu neuartigen, oft teambasierten Aufbaustrukturen. Weitere Auslöser von Wandel stellen Akquisitionsvorhaben und die organisatorische Vernetzung über Strategische Allianzen dar. Durch die klassische Divisionalisierung von funktional gegliederten Unternehmen und die moderne Segmentierung bzw. Modularisierung von Organisationen kommt es zu umfassenden Veränderungsbedarfen.
Bei dem Unternehmungswandel handelt es sich um Veränderungskonzepte, die alle Unternehmenssektoren und damit die ganze Unternehmung mit gleicher Intensität betreffen. Diese setzen an mehreren Stellen gleichzeitig an. Die Flächendeckung und Ganzheitlichkeit charakterisieren viele aktuelle Konzepte wie das Lean Management, Downsizing oder das Reengineering. In vielen Fällen erfordert das Krisenmanagement im Rahmen eines Sanierungs- oder Turnaround-Ansatzes einen Unternehmenswandel. Immer seltener macht Unternehmenswandel an den Grenzen der Unternehmen halt. Hiervon sind alle Stakeholder[16] des Unternehmens betroffen.[17]
Die Unternehmen und ihre Organisationsstrukturen unterliegen im Laufe der Zeit vielfältigen Veränderungen. Durch direkte und indirekte Einflüsse des Umfelds sowie durch interne Kräfte wird eine dynamische Entwicklung bewirkt. Der organisationale Wandel wird immer dann zwingend erforderlich, wenn sich herausstellt, dass die bestehenden Strukturen und Prozesse nicht mehr den gewünschten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten oder wenn neue Organisationskonzepte in die betriebliche Praxis umgesetzt werden sollen.
Wenn Wandel gestaltet werden soll, muss versucht werden genau zu begreifen, wodurch der Wandel angetrieben wird und woraus dieser seine Energie bezieht. Es handelt sich hierbei beispielsweise um die Motive, warum in einem Arbeitsfeld der Organisation ein Kick-off[18] organisiert wird, in dem Nächsten eine strategische Umpositionierung erwogen wird und es im dritten Arbeitsfeld zu einer Neuausrichtung der Wertschöpfungsprozesse kommt. In der Literatur wird eine ganze Reihe von Klassifikationen zu den Gründen für den Wandel dargelegt.[19] Im Allgemeinen kann der Handlungsbedarf für Veränderungen durch zwei Ursachenkomplexe begründet werden. Erstens kann dieser auf externen Ursachen beruhen, wobei es sich um einen „von außen“ auf die Organisation gerichteten Problemdruck durch den Wandel der Unternehmensumwelt handelt. Zweitens kann der Handlungsbedarf aus internen Ursachen hervorgehen, also einem „von innen“ auf die Organisation gerichteten Problemdruck durch den Wandel der Unternehmensinwelt.[20]
Die Unternehmen sind heute stärker denn je den vielfältigen und dynamischen Einflüssen ihres Umfeldes ausgesetzt. Die externe Umwelt, definiert als Gesamtheit physischer und sozialer Faktoren, die außerhalb der Organisationsgrenzen liegen und die das Entscheidungsverhalten der Individuen in Organisationen beeinflussen, repräsentiert in systemtheoretischer Perspektive Unsicherheit. Dabei können sich die Charakteristika der unterschiedlichen Umwelten je nach Organisation beträchtlich voneinander unterscheiden. Bezüglich der wesentlichen Messzahlen in diesem Zusammenhang kann zwischen Zahl, Verschiedenartigkeit und Verteilung zu berücksichtigender Umweltfaktoren in unterschiedlichen Umweltsegmenten, sprich der Komplexität, und der Anzahl sowie Ausprägung der Faktoren pro Zeiteinheit, also der Dynamik, unterschieden werden. Die unterschiedlichen Ausprägungen von Komplexität und Dynamik sind mit dem Grad der Unsicherheit, der sich Führungskräfte in Organisationen gegenübersehen, eng verknüpft. Je schneller sich der externe Wandel vollzieht und je mehr Faktoren zu berücksichtigenden sind desto weniger überschaubar ist die Umwelt, und desto stärker ergeben sich Unsicherheiten für Führungskräfte, Situationen und Entwicklungen richtig wahrzunehmen und einzuschätzen.[21] Durch das Zusammenspiel der dynamischen Umwelteinflüsse und der unternehmensinternen Kräfte wird somit eine turbulente Entwicklung bewirkt, die zu einem erheblichen Problemdruck führen kann. In vielen Fällen stößt dieser Problemdruck auf veraltete Entscheidungsstrukturen, eine fehlende Bereitschaft zu unternehmerischen Risiko, falsche Anreizsysteme, eingefahrene Verhaltensweisen etc., wodurch eine zunehmende Diskrepanz zwischen der Notwendigkeit und der Fähigkeit zu einem schnellen und flexiblen Handeln entsteht. Des Weiteren nimmt in der derzeit beobachtbaren Entwicklung die verfügbare Reaktionszeit eher ab, während gleichzeitig der Zeitbedarf für eine angemessene Problembewältigung in den vergangenen Jahrzehnten aufgrund der zunehmenden internen und externen Komplexität eher angestiegen ist. Die in Abbildung 3 dargestellte „Zeitschere“, wie sie von dem St. Galler Managementwissenschaftler Knut Bleicher bezeichnet wird, klafft also immer weiter auseinander.
Abbildung 3: Die Zeitschere
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bleicher (1996), S. 39.
Unternehmen geraten auf diese Weise schnell aus einer schwierigen wirtschaftlichen Situation in eine ernste Krise, in eine unbeabsichtigte und unerwartete nachhaltige Störung des Systems. In vielen Fällen versäumen die verantwortlichen Führungskräfte rechtzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten, mit denen sie sich Handlungsspielräume für ein zielgerichtetes ganzheitliches Veränderungsmanagement schaffen könnten. Vereinzelt agieren sie mit einer beträchtlichen zeitlichen Verzögerung und nur in Bezug auf einzelne Problemindikatoren, die ihnen besonders akut erscheinen. Durch dieses Verhalten fehlt es dann an einer nachhaltigen Wirkung der durchgeführten Maßnahmen, da das „Kurieren an den Symptomen“ keine Beseitigung der eigentlichen Ursachen des Misserfolgs ist.[22]
Zu den externen Ursachen zählt hauptsächlich der steigende Druck des Marktes und des Wettbewerbs. Der Handlungsbedarf der Unternehmen in Deutschland ist auf immer kürzere Produktlebenszyklen und Innovationszeiten, sinkende Absatzpreise, die fortschreitende Liberalisierung und Globalisierung der Märkte sowie auf teilweise massive Kostennachteile zurückzuführen. Die geschlossenen „home markets“, in denen einzelne Unternehmen einst eine monopolartige Rolle ausübten, existieren nur noch selten. Besonders im Bereich der langlebigen Konsum- und Investitionsgüter und der industriellen Massengüter befindet sich die fernöstliche Konkurrenz global auf dem Vormarsch. Durch die Öffnung der Grenzen zu den osteuropäischen Märkten kommen neue Anbieter hinzu, die ihre Güter mit bedeutend geringeren Personalkosten erzeugen können und mit einer besser werdenden Qualität der Produkte allmählich Anschluss an die Weltmärkte finden. Durch die zunehmende Anzahl von Kooperationen zwischen Unternehmen und die zunehmenden übernationalen Verflechtungen entstehen dynamische Elemente, die nach einer passenden strukturellen Antwort verlangen, um den externen Problemdruck zu reduzieren. Zudem verlangt das Käuferverhalten nach einer ausgeprägten Kundenorientierung und Flexibilität. Auf diese Weise gewinnt die Durchsetzung von innovationsfördernden Organisationsformen eine zunehmende Bedeutung für den Innovations- und Markterfolg.
Des Weiteren vollzieht sich seit dem Ende der 1960er Jahre in den hoch entwickelten Industrienationen ein gesellschaftlicher Wertewandel, der hierzulande nicht zuletzt durch ein relativ hohes Bildungs- und Wohlstandsniveau beeinflusst wird. Diese Veränderung des Wertesystems wird durch den Übergang von materialistischen zu post-materialistischen Werthaltungen gekennzeichnet. Auf die Arbeitswelt bezogen bedeutet dies, dass Unterordnung, Verpflichtung und Tätigkeiten ohne ausreichende Entscheidungs- und Handlungsspielräume zunehmend auf Ablehnung stoßen. Oftmals ist der Wunsch nach Eigenverantwortung, nach der Zusammenarbeit in einem „guten“ Team und nach einer als sinnvoll empfundenen Aufgabe stärker ausgeprägt als beispielsweise die Ambition nach einem hohen Einkommen oder Status. Der Wertewandel ist außerdem darin erkennbar, dass die vormals dominierende Berufs- und Leistungsorientierung („Man lebt, um zu arbeiten.“) verstärkt durch eine hedonistische, dem Lustprinzip folgende Haltung abgelöst wird („Man arbeitet, um zu leben.“). Der Spaßfaktor gewinnt an Bedeutung – auch im Arbeitsleben. Die Selbstentfaltungswerte lösen die früher weitgehend akzeptierten Pflichtwerte ab. Gegenüber den kommunikativen Tugenden wie Offenheit oder Teamfähigkeit verlieren die sittenstrengen Tugenden wie Pünktlichkeit oder Fleiß an Bedeutung. Um die Leistungspotenziale der Mitarbeiter umfassend zu nutzen, gilt es hierfür in den Organisationsstrukturen der Unternehmen entsprechende Voraussetzungen zu schaffen.[23]
Als interne Ursachen von organisationalen Veränderungsprozessen gelten insbesondere Fehlentscheidungen der Vergangenheit, eine neue oder veränderte Unternehmensstrategie, neue Führungskonzepte und bestimmte Verhaltensweisen einzelner Organisationsmitglieder. Besonders Fehlentscheidungen der Vergangenheit wie beispielsweise eine falsche Absatzpolitik, Fehlinvestitionen oder die verspätete Entwicklung von neuen Produkten können eine Organisation in eine ernste Krisensituation bringen und letztendlich das Bestehen gefährden. In diesen Fällen ist der Handlungsdruck besonders hoch und durch die Krise wird ein Veränderungsprozess bewirkt.
Eine Neuformulierung der Unternehmensstrategie, wie zum Beispiel der Übergang von einer Einprodukt- zu einer Diversifikationsstrategie, hat gewöhnlich beträchtliche Auswirkungen auf die Organisation. Dementsprechend verlangen innovative Strategien in der Regel flexible Strukturen zu ihrer Umsetzung, da sich eine neue Strategie nur vereinzelt mit den herkömmlichen Strukturen der Organisation realisieren lässt.
Neue Managementkonzepte wie beispielsweise das „Lean Management“ oder das „Business-Process-Reengineering“, auf die in Kapitel 3.3 dieser Arbeit eingegangen wird, verstehen sich selbst als „radikale Umbrüche“ der vorhandenen Strukturen. Diese Konzepte sollen erkannte Schwachstellen, wie beispielsweise eine zu starke Entscheidungsdezentralisation, beseitigen und lösen somit erhebliche Veränderungen in den Unternehmen aus.
Häufig sind die Organisationsmitglieder die Ursache innerorganisationaler Probleme, die sich zum Beispiel in Gestalt von Machtkämpfen, Führungsfehlern, Motivationsmängeln, einer unzureichenden Identifizierung mit den Organisationszielen oder hohen Fluktuations- und Absentismusraten bemerkbar machen. Auch diese Quelle internen Problemdrucks soll durch die angesprochenen Konzepte besser handhabbar werden.[24]
Die Verbesserungen durch den Veränderungsprozess stellen sich gewöhnlich nicht sofort, nicht stetig und nicht komplikationslos ein. In der Regel ist dieser Prozess schwierig, schwankend, oft gefährdet und erst zum Schluss fortschreitend – wenn er überhaupt erfolgreich ist. Es darf nicht außer Acht gelassen werden, dass lediglich etwa 30 bis 50 Prozent der Reengineering-Projekte und etwa in der gleichen Größenordnung Fusionen zwischen Unternehmen erfolgreich sind.
Um die Erfolgsrate zu erhöhen, ist es zweckmäßig die Systematik vieler Veränderungsprozesse zu analysieren. Dies kann dadurch begründet werden, dass in vielen fachlich ganz unterschiedlichen Projekten eine (Psycho-)Mechanik zum Tragen kommt, die sich dem verschließt, der diese Prozesse nur selten oder selten vollständig erlebt. Durch das Schema in Abbildung 4 soll verdeutlicht werden, welche typischen Entwicklungsschritte Veränderungsprozesse durchlaufen, bis die entsprechenden psychologischen Veränderungen stabil in das eigene Verhaltens- und/oder Einstellungsrepertoire übernommen werden. Diese Kenntnis kann Sicherheit bei der Durchführung von Maßnahmen geben, vor Enttäuschung bei auftretenden Schwierigkeiten bewahren und Mut machen, sich auf die langwierigen und zähen Veränderungsprozesse einzulassen.[25]
Abbildung 4: Phasen der Veränderungsprozesse
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Böning/Fritschle (1997), S. 40.
In der ersten Phase kommt es als Reaktion auf eine neue Situation, in der eine Abweichung zwischen den Erwartungen und der eingetroffenen Realität besteht, zu einem Schock. Infolgedessen nimmt die wahrgenommene Kompetenz ab, im Extrem wirkt die Person/das Unternehmen wie „gelähmt“ und erscheint unfähig, mit der Situation zurechtzukommen.
In der zweiten Phase wird die Situation als nicht erheblich unterschiedlich von der alten bewertet. Die wahrgenommene Kompetenz steigt und bewährte Verhaltensweisen bleiben bestehen. Der Ausweg aus dieser Situation liegt in der bewussten Entscheidung, dass nur eine Verhaltensänderung zum Erfolg in der neuen Situation/Herausforderung führt.
Die dritte Phase ist geprägt von der wesentlichen Einsicht in die Erkenntnis der eigenen Unfähigkeit bzw. der eigenen Fehler. Durch Fertigkeits- und Kompetenzmängel kommt es zu Frustration. Die Schritte zur Problemlösung sind noch unbekannt.
Die Akzeptanz der Realität als veränderte Situation erfolgt in der vierten Phase. Es gilt gewohnte Handlungsmuster abzulegen, neue Einstellungen und Fähigkeiten zu entwickeln und in einer Experimentierphase auszubauen.
Das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen der Unternehmensmitglieder in verschiedenen Situationen erfolgt in der fünften Phase. Neue Kompetenz wird durch Erfolge und Misserfolge beim Experimentieren erlernt. Als Konsequenz des Erlernens folgt die Umsetzung neuer Wege und Strategien.
Die Gründe für die Erfolge und Misserfolge während des Ausprobierens werden in der sechsten Phase erkannt und reflektiert. Das adäquate Verhalten für die neue Situation bzw. Aufgabe kann erlernt und anschließend bewusst eingesetzt werden.
In der siebten und letzten Phase der Veränderungsprozesse erfolgt die Integration. Aus dem bis zu diesem Zeitpunkt Gelernten bilden sich Erfolgs- und Misserfolgsrezepte. Es werden Regeln für ähnliche Aufgaben und Anforderungen aufgestellt.
Gewöhnlich liegt die Zeitspanne für das Durchlaufen der Veränderungskurve im Minimum bei 18 bis 24 Monaten. Bei größeren Veränderungen mit dem Schwerpunkt auf der Unternehmenskultur-Entwicklung muss mit einem Zeitraum von fünf bis sieben Jahren gerechnet werden.[26]
Die Herausforderung des Change Managements basiert nicht nur auf dem hohen Stellenwert von Wandel. Vielmehr ist der Widerstand gegen den Wandel eine Ursache dafür, dass Change Management eine schwierige Sparte des Managements darstellt.[27] Von Widerstand ist immer dann die Rede, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die sorgfältig geprüft und als sinnvoll oder sogar dringend notwendig erachtet wurden, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen auf Ablehnung stoßen. Diese Ablehnung, beziehungsweise unmittelbar nachvollziehbare Bedenken oder passives Verhalten, können sowohl bei einzelnen Individuen, Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft eines Unternehmens hervorgerufen werden.
Im Arbeitsbereich ist Widerstand ein ganz alltägliches Phänomen und eine normale Begleiterscheinung jedes Entwicklungsprozesses. Ohne Widerstand gibt es in der Praxis kein Lernen und keine Veränderung. Widerstand erscheint überall dort, wo Zeitdruck herrscht, äußerst lästig, unter Umständen sogar unerträglich und inakzeptabel. Er zwingt zu Denkpausen, zu klärenden Gesprächen und an einigen Stellen zu einer Kurskorrektur. Widerstand sollte auf keinen Fall missachtet werden. Für die Fortsetzung eines Veränderungsprozesses ist es von entscheidender Bedeutung, dass Widerstand rechtzeitig erkannt und richtig beantwortet wird. Geschieht dies nicht, kann es zu ernsthaften Verzögerungen, schwerwiegenden Blockaden und kostspieligen Fehlschlägen kommen. Aus diesen Gründen ist der Umgang mit Widerstand einer der zentralen Erfolgsfaktoren beim Management von Veränderungen.
Widerstand kann als verschlüsselte Botschaft aufgefasst werden. Wenn ansonsten unauffällige Mitarbeiter Protest gegen sinnvoll erscheinende Maßnahmen erheben, entsteht dies durch Bedenken, Befürchtungen oder Angst. Hierbei handelt es sich mit anderen Worten nicht um sachliche Überlegungen und logische Argumente, sondern um Gefühle. Wo immer Emotionen beteiligt sind, ist jedoch die Verständigung erschwert. Einerseits kann es passieren, dass eine angekündigte Maßnahme bei einem Mitarbeiter auf Vorbehalte stößt, dieser selbst jedoch gar nicht genau weiß, warum dies der Fall ist. Andererseits können die Betroffenen durchaus begründete Einwände gegen eine Veränderungsmaßnahme haben, möchten jedoch nicht darüber sprechen, um niemanden zu verletzen oder selbst in ein schlechtes Licht zu geraten. In beiden Fällen fehlt die logische Verbindung zwischen Verhalten und Aussage – die eigentliche „Botschaft“ ist auf die gleiche Weise verschlüsselt. Erst wenn die tiefer liegenden Gründe für das Verhalten ermittelt wurden, kann das weitere Vorgehen situationsgerecht gestaltet werden.[28]
Bei der Entstehung von Widerstand hat sich eine Unterscheidung zwischen Fähigkeitsbarrieren und Bereitschaftsbarrieren durchgesetzt. Unkenntnis, Überforderung, Schlechterstellung und Ohnmacht stellten vier relevante Defizitsituationen bei den Betroffenen dar, die diese oft zu Gegnern werden lassen. In der Unterscheidung der vier Grundformen von Widerständen sind zugleich wertvolle Hinweise für die Überwindung der Barrieren durch Maßnahmen des Change Managements enthalten.
Besonders die Motivationsbarrieren sind eng mit den negativen Seiten des Change Managements verknüpft. Die Veränderungsansätze mit einem dominanten Rationalisierungsfokus (beispielsweise Lean-Ansätze und Reengineering-Ansätze, vgl. Kapitel 3.3 dieser Arbeit) haben hauptsächlich dafür gesorgt, dass die Adressaten jedes Veränderungsvorhaben mit einem Standard-Katalog von unpopulären Maßnahmen verbinden. Sie verknüpfen Wandel vor allem mit der Freisetzung von Personal, Schließung von Betriebsstätten, erhöhter Arbeitsbelastung, geringeren Aufstiegsmöglichkeiten und verschärftem internen Wettbewerb.
Widerstände gegen Wandel werden jedoch nicht nur durch offensichtliche Schattenseiten und Negativaspekten wie etwa Stress (Abneigung gegenüber Umstellungen) und Angst (vor Neuerungen) ausgelöst. Auch das Fehlschlagrisiko für Change-Vorhaben wirkt als Barriere. Hierfür verantwortlich sind die sich häufenden Berichte über das Versanden und den Abbruch von Projekten sowie deren destruktive Nebenwirkungen, wie beispielsweise die Zerstörung der Vertrauensbasis im Unternehmen. Letztendlich behindert sogar der Erfolg der Vergangenheit und der Gegenwart eines Unternehmens die Entfaltungsmöglichkeiten von Change-Vorhaben, auch wenn dies abwegig erscheinen mag. Durch Erfolg wird der Status quo zementiert und die Motivation, über die Nachhaltigkeit des Erfolges oder Chancen der Verbesserung der Erfolgssituation nachzudenken, verringert.[29]
Dass Kommunikation ein zweiseitiger Prozess ist, wird besonders bei Reorganisationen deutlich. Nicht nur die Kommunikation „top-down“, also die möglichst vollständige und unverzerrte Übermittlung des Reorganisationskonzepts vom Projektteam an die betroffenen Mitarbeiter, sondern auch die Kommunikation „bottom-up“ von den betroffenen Mitarbeitern an das Projektteam, ist wichtig. Die Kommunikation „bottom-up“ umfasst die bedeutende Funktion der Offenlegung expliziten Reorganisationswissens.[30]
Das Hauptziel von Kommunikationsmaßnahmen bei Reorganisationen ist die Steuerung der Wahrnehmung der Mitarbeiter. Wenn Reorganisationsaufgaben bzw. Reorganisationslösungen einen bestimmten Reifegrad erreicht haben, sollen die Mitarbeiter diese möglichst vollständig und unverzerrt wahrnehmen. Es gilt, alte Denkmuster aufzubrechen, die neue geplante Struktur möglichst vollständig und unverzerrt zu erkennen und zu interpretieren und schließlich dieses Bild zu bestätigen und damit zu stabilisieren. Generell kann dies erreicht werden, indem die Kosten erwünschter (offizieller) Informationen für den Mitarbeiter gering gehalten werden, die Kosten unerwünschter Informationen (Gerüchte) hingegen möglichst hoch gehalten werden. Ebenso hilft eine gezielte Anpassung des Kommunikationsprozesses an verbleibende Wahrnehmungsverzerrungen dabei, dem Mitarbeiter ein möglichst unverzerrtes Bild der Reorganisation zu vermitteln. Ein Mitarbeiter wird immer dann nach Informationen suchen, wenn er sich direkt von der organisationalen Veränderung betroffen fühlt, also wenn der Nutzen der Information für ihn persönlich sehr hoch ist. Erreicht das Projekt ein Entwicklungsstadium, in dem Mitarbeiter ihre persönliche Betroffenheit deutlich erkennen, sollten diese detailliert und aktiv von offizieller Seite informiert werden. Andernfalls werden die Betroffenen viel Energie investieren, um andere Informationsquellen (z.B. die „Gerüchteküche“) zu nutzen. Bei Bedarf kann im Rahmen von persönlichen Gesprächen oder Workshops gezielt auf die subjektive Bewertung der Reorganisation durch den Mitarbeiter Einfluss genommen werden.
Die Kosten der offiziellen Informationen hängen im Wesentlichen vom Zeitpunkt und Inhalt der Informationen ab. Der Zeitpunkt der Kommunikation sollte möglichst frühzeitig gesetzt werden. Durch das Wissen um eine herannahende Reorganisation im Allgemeinen oder eine wichtige Entscheidung im Besonderen wird bei den Mitarbeitern ein Informationsbedarf erzeugt. Diesen Informationsbedarf befriedigen die Mitarbeiter entweder aus offiziellen oder aus inoffiziellen Informationsquellen. Für eine erfolgreiche Wahrnehmung der Mitarbeiter scheint es daher wichtig, die inoffiziellen Informationsquellen in ihrer Bedeutung zu reduzieren, indem Entscheidungen bis zu ihrer Reife unter Verschluss gehalten werden, dann aber vollständig, offen und aktiv kommuniziert werden. Sobald die Grundsatzentscheidung für erste Entwürfe der Reorganisationsgestaltung gefällt ist, sollte ein Kommunikationsauftakt stattfinden, in Zuge dessen alle Betroffenen möglichst rasch einen hohen und gleichen Informationsstand erreichen. Es sollte beachtet werden, dass die Grundstimmung hierdurch für den weiteren Verlauf der Reorganisation entscheidend geprägt wird und Versäumnisse lediglich unter hohen Anstrengungen zu korrigieren sind. Ein frühzeitiger Kommunikationsauftakt bietet den Mitarbeitern komprimierte Informationen aktiv an, so dass diese keinerlei Mühe in die Suche nach Informationen investieren müssen.
Bei der Form der Kommunikation sollte die Grenze der menschlichen Fähigkeit zur Informationsaufnahme und -verarbeitung berücksichtigt werden und die Informationen daher möglichst einfach, klar und in sich konsistent an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Durch eine bildreiche und direkte Kommunikation werden Verfälschungen beim Informationstransfer („Stille-Post-Effekt“) reduziert und Feedbackprozesse erleichtert. Durch die Nutzung weniger, aber aussagekräftiger Zahlen wird die Überzeugungsarbeit erleichtert und diskretionäre Spielräume der handelnden Akteure reduziert.[31]
Wurden bei der Einbindung von Wissensträgern Reorganisationsrechte zum Reorganisationswissen bewegt, so erfolgt im Zuge der Wissensoffenlegung durch Kommunikation „bottom-up“ entgegengesetzt eine Bewegung des Reorganisationswissens zu den Reorganisationsrechten. Die Mitglieder der Wandlungskoalition wenden sich aktiv an die Träger expliziten Wissens und nehmen dieses Wissen zur Weiterverarbeitung auf. Die Wissensoffenlegung ist in den Fällen effizient, in denen das Reorganisationswissen explizit und breit im Unternehmen verteilt ist. Neben der direkten Fruchtbarmachung des Wissens erzeugt der Prozess der Wissensoffenlegung weitere wünschenswerte Effekte. Beispielsweise wird die Motivation der beteiligten Mitarbeiter erhöht, da der von Wandlungskoalitionen gesuchte Kontakt das Bedürfnis nach sozialer Anerkennung anspricht. Im direkten Kontakt zu den Mitgliedern können die Mitarbeiter ihre Belange äußern. Hierdurch wird ein frustriertes Zurückziehen derjenigen Mitarbeiter, die sich nicht von Beginn an mit der Reorganisation identifizieren können, verhindert. Des Weiteren gibt gerade das persönliche Gespräch mit betroffenen Mitarbeitern den Verantwortlichen der Reorganisation die Möglichkeit, zum einen direktes Feedback zum aktuellen Stand der Planungen und zu den damit verbundenen Stimmungen in der Mitarbeiterschaft zu erhalten, zum anderen den betroffenen Mitarbeitern aus erster Hand Informationen zur Reorganisation zukommen zu lassen. Auf diesem Weg kann strategisches Verhalten in der Mitarbeiterschaft früher erkannt und präziser gelenkt werden.
Wissen kann im Rahmen von Reorganisationen entweder direkt oder indirekt offen gelegt werden. Bei der direkten Wissensoffenlegung suchen die Mitglieder der Wandlungskoalition gezielt Träger von explizitem Reorganisationswissen auf und eignen sich im persönlichen Gespräch das Wissen an. Dieser Weg bietet sich immer dann an, wenn das relevante Wissen nur begrenzt im Unternehmen verstreut ist und die Wissensträger bekannt sind, wenn die Machtverteilung multipolar ist und wenn die Präferenzstrukturen der Mitarbeiter anspruchsvoll sind. Die indirekte Wissensoffenlegung erfolgt nicht im Zuge eines persönlichen Gesprächs, sondern auf schriftlichem Wege. Dieses Vorgehen bietet sich in den Fällen an, in denen einerseits das relevante Wissen sehr breit im Unternehmen verstreut ist und die Wissensträger nicht oder lediglich zum Teil bekannt sind, wenn jedoch zum anderen die Machtverteilung nur begrenzt multipolar ist und die Präferenzstrukturen der Mitarbeiter nur weniger anspruchsvoll sind. Diese Form der Wissensoffenlegung verlangt im Gegensatz zu dem persönlichen Gespräch einen wesentlich höheren Grad der Vorstrukturierung. Einerseits muss den Wissensträgern die gezielte Offenlegung ihres Wissens erleichtert und andererseits die Auswertung der Ergebnisse vereinfacht werden. Außerdem kann auch für spontane und ungeplante Bemühungen der Mitarbeiter, ihre Ideen und Vorstellungen in den Reorganisationsprozess einzubringen, Raum geschaffen werden. In diesem Zusammenhang können gezielt Kommunikationskanäle zu den Reorganisationsteams bereitgestellt werden. Dies kann beispielsweise in Form von Sprechstunden oder besonderen Internetseiten des Unternehmens geschehen.[32]
Durch den Wandel wird lediglich eine Spielart in der Gesamtpalette von „Veränderungen“, die durch das Management gemeistert werden müssen, repräsentiert. Ausschließlich die tiefgreifenden Veränderungen definieren nach herrschender Ansicht das Betätigungsfeld von Change Managern. Die Ansätze des Veränderungsmanagements haben als Ziel die Schaffung von „Infrastrukturen“ für den Wandel gemeinsam. Aufgabe des Change Managements ist dabei nicht die „Erfindung“ einer Veränderungsidee selbst, sondern die Bereitstellung einer positiven Umgebung für diese neuen Ideen.[33]
Unter „Change Management“ ist unter anderem die Weiterentwicklung der Organisationsentwicklung zu verstehen. Seit Anfang der 1990er Jahre hält Change Management verstärkt Einzug in die Unternehmen.[34] Der Begriff stammt aus dem Angelsächsischen und kann mit den deutschen Bezeichnungen „Veränderungsmanagement“ oder „Transformationsmanagement“ synonym verwendet werden. Im Unterschied zum Krisenmanagement wird der Veränderungsprozess in diesem Fall kontinuierlich gesteuert, das bedeutet, die Betroffenen setzen sich stetig mit Veränderungen auseinander und richten sich neu aus. Dies sollte sowohl für Menschen in Führungspositionen als auch für Geführte gelten.[35] In der Praxis wird beispielsweise die strategische Neupositionierung eines Unternehmens, beziehungsweise dessen Restrukturierung, die Geschäftsprozessoptimierung, die Unternehmenskulturentwicklung oder der Aufbau einer „Lernenden Organisation“ unter diesem Begriff verstanden. In diesem Zusammenhang sind nicht nur das jeweilige Thema und das einzelne Projektziel von Bedeutung, sondern auch die spezifische Art und Weise der Umsetzung. Es wird die bewusste und professionelle Gestaltung der einzelnen Veränderungsobjekte angesprochen, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung, Effizienz, Umsetzungsstärke und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht, wenn vom Veränderungsmanagement die Rede ist. Hier wird eher der Weg der Veränderung beschrieben als der tatsächliche Inhalt, denn beim Veränderungsmanagement handelt es sich nicht nur um die Konzeptentwicklung, sondern um den erfolgs- und akzeptanzorientierten Umsetzungsprozess mit, in konkreten Fällen, sehr unterschiedlichen Inhalten und Vorgehensweisen.[36]
[...]
[1] Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 5.
[2] Vgl. Haid (2004), S. 1.
[3] Wenn von Personen die Rede ist, wird aus Vereinfachungsgründen im laufenden Text die maskuline Formulierung verwendet. Selbstverständlich beziehen sich alle Aussagen ebenso auf Mitarbeiterinnen, Unternehmerinnen, Managerinnen etc.
[4] Vgl. Reiß (1997), S. 6.
[5] Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 5.
[6] Vgl. Reimer (2006), S. 17 f.
[7] Vgl. Kraus et al. (2004), S. 39.
[8] Vgl. Krüger (2002), S. 27.
[9] Vgl. Greif et. al (2004), S. 55 f.
[10] Vgl. Vahs (2003), S. 241.
[11] Vgl. Staehle (1999), S. 899 f.
[12] Vgl. Vahs (2003), S. 243.
[13] Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 2 f.
[14] Vgl. Staehle (1999), S. 900.
[15] Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 1 f.
[16] Engl. Anspruchsberechtigte gegenüber einem Unternehmen. Hierbei kann es sich Kunden, Mitarbeiter, Anteilseigner, Gesellschaft, Lieferanten und eventuell Partner in strategischen Netzwerken handeln.
[17] Vgl. Reiß (1997), S. 7 ff.
[18] Engl. Auftaktveranstaltung zu Beginn eines Projekts.
[19] Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 550.
[20] Vgl. Vahs (2003), S. 261.
[21] Vgl. Kammel (2000), S. 87.
[22] Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 5 f.
[23] Vgl. Vahs (2003), S. 262 ff.
[24] Vgl. Vahs (2003), S. 265.
[25] Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 39 ff.
[26] Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 41 f.
[27] Vgl. Reiß (1997), S. 17.
[28] Vgl. Doppler/Lauterburg (2005), S. 324 ff.
[29] Vgl. Reiß (1997), S. 17 f.
[30] Vgl. Picot et al. (1999), S. 153.
[31] Vgl. Picot et al. (1999), S. 153 ff.
[32] Vgl. Picot et al. (1999), S. 161 f.
[33] Vgl. Reiß (1997), S. 9.
[34] Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 7.
[35] Vgl. Kraus et al. (2006), S. 14 f.
[36] Vgl. Böning/Fritschle (1997), S. 34 f.
