Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problematik
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehen
2 Wertschöpfungsgedanke
2.1 Zu Grunde liegende Produktions- und Managementtheorien
2.1.1 Vom Taylorismus zum strategischen Management
2.1.2 Total Quality Management
2.1.3 Lean Thinking und das Toyota Production System
2.2 Nutzwertanalyse zur Selektion des passenden Konzepts
2.3 Historie des Wertschöpfungsgedankens
2.4 Anforderungen an ein Wertschöpfungssystem
2.4.1 Reflexionsorientierung
2.4.2 Wertschöpfung
2.4.3 System
2.4.4 Wertschöpfungssystem
3 Das Wertschöpfungssystem von XXX
3.1 Kurzportrait und die aktuelle Situation der XXX KG
3.2 Gründe für die Einführung eines Wertschöpfungssystems
3.3 Von der ersten Idee bis zum heutigen Entwurf des Wertschöpfungssystems
3.4 Ziele und Vision
3.5 Organisatorische Einordnung in das XXX Managementsystem
3.6 Aufbau des Wertschöpfungssystems
3.7 Grundsätze
3.8 Tools und Methoden
3.8.1 Übersicht der Tools & Methoden
3.8.2 Lerninsel
3.8.3 Experten-KVP
3.8.4 Wertstromanalyse
3.9 Kommunikationskonzept
4 Implementierung bei YYY GmbH & Co. KG Musterstadt (YYY)
4.1 Kurzportait der YYY Musterstadt GmbH & Co. KG
4.2 Ausgangssituation vor Implementierung
4.3 Gewährleistung der Reflexionsorientierung
4.3.1 Führungskräfte
4.3.2 Audits
4.3.3 Wertschöpfungscockpit
4.4 Organisatorische Implementierung
4.5 Ablaufplanung
4.6 Aktueller Stand der Umsetzung
5 Handlungsempfehlungen
6 Fazit / Ausblick
7 Anhang
8 Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Modell der Inhalte der Diplomarbeit
Abbildung 2: Die strategische Planung als Bestandteil des strategischen Managements
Abbildung 3: Das EFQM-Modell für Excellence
Abbildung 4: Bausteine des Toyota Production System
Abbildung 5: Bewertungskriterien der Nutzwertanalyse
Abbildung 6: Nutzwertanalyse der Konzepte und graphische Darstellung
Abbildung 7: Wertschöpfungskette laut Porter
Abbildung 8: Zwei Strategien zur Erhöhung der Wertschöpfung)
Abbildung 9: Material- und Informationsfluss nach Clark und Takahiro
Abbildung 10: Das Modell des Wertschöpfungssystems
Abbildung 11: Der Ablauf der Einführung eines Wertschöpfungssystems
Abbildung 12: Übersicht der elf Kriterien der ersten Konzeption des Wertschöpfungssystems anhand eines imaginären Beispiels)
Abbildung 13: Auditspinne der ersten Wertschöpfungssystemkonzeption)
Abbildung 14: Organisatorische Einordnung der Grundsätze des Wertschöpfungssystems in die Prozessorganisation von
Abbildung 15: Der Aufbau des XXX Wertschöpfungssystems
Abbildung 16: Modell des Weges der Verbesserung zum selbst gesteckten Ziel
Abbildung 17: Die Grundsätze des XXX Wertschöpfungssystems
Abbildung 18: Das Kennzahlenboard der Lerninsel
Abbildung 19: Regelkreis der Lerninsel
Abbildung 20: Ablauf eines Experten-KVP-Workshop bei
Abbildung 21: Die Grundsätze wirksamer Führung
Abbildung 22: Projektstrukturplan des Projektes Fabrikstruktur
Abbildung 23: Zeitplanung zur Verbreitung des Wertschöpfungsgedankens bei
Schneller technologischer Wandel, verkürzte Produktlebenszyklen und verstärkter internationaler Wettbewerb kennzeichnen die derzeitige Situation für alle Unternehmen auf globalisierten Märkten. Durch steigende Personal-, Material- und Energiekosten müssen kontinuierlich neue Produkte zu immer günstigeren Preisen angeboten werden, um am Markt bestehen zu können, und ständig entsteht ein Handlungsbedarf die Prozesse zu hinterfragen und zu optimieren.1 In den letzten Jahren hat sich auch das Wettbewerbsumfeld in der Beschlagsbranche radikal verändert. Um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten bzw. dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein, wird das Vorantreiben der kontinuierlichen Verbesserung immer wichtiger.2 Die Veränderungen müssen vorangetrieben werden, weil ein Stillstand langfristig einen Rückschritt bedeutet3 und damit der Fortbestand jeder Unternehmung gefährdet ist.
Aufgrund dieses Handlungsbedarfes der Wirtschaft entwickelten Universitäten und Unternehmensberatungen in den letzten Jahren Instrumente und Ansätze, mit deren Hilfe die notwendigen Optimierungen umgesetzt werden konnten. „Lean Management“ beseitigt Verschwendung4, „Just in time“ senkt die Lagerkosten und „Change Management“ zeigt, wie mit Veränderungen im Unternehmen und im Umfeld umzugehen ist, um dadurch Verbesserungen generieren zu können.5 Ein weiterer Ansatz von Unternehmen ist die Einführung eines Produktionssystems nach dem Vorbild Toyota6. Durch den gemeinsamen Einsatz dieser und weiterer Methoden, wie Kanban7, SMED8 oder Wertstromdesign9 konnte ein Produktivitäts- und Effizienzzuwachs in der Produktion erreicht werden, allerdings wurden die restlichen Prozesse im Unternehmen vernachlässigt, sodass neue Engpässe sowie suboptimale Abläufe auftauchten, die den Unternehmenserfolg bremsten.10 Diese Beispiele sind nur wenige einer Vielzahl von Theorien, Instrumenten oder Methoden, die allein für sich genommen Vorteile aufzeigen, aber keine dieser „Allzweckwaffen“ eine ganzheitliche Problemlösung für einen langfristigen Unternehmenserfolg darstellt.11 Die Anwendung in der Praxis scheitert meist an der Umsetzung dieser Theorien, die schließlich im Ansatz stecken bleiben. Es entsteht also die Notwendigkeit für ein ganzheitliches, situativ gesteuertes System, das Optimierungspotenziale aufzeigt, Maßnahmen zur Verbesserung anstößt und den Handlungsrahmen vorgibt, in dem der Wert für den Kunden geschaffen wird, für den dieser bezahlt.
Um diese Herausforderung zu meistern, hat sich XXX für die Einführung eines Wertschöpfungssystems entschieden, das jegliche Verschwendung konsequent beseitigt und das Streben nach Perfektion prozessübergreifend vermittelt. Bei der Entwicklung dieses Ansatzes ist darauf zu achten, dass stets eine gewisse Distanz zum operativen Geschäft gewahrt wird, um einen Überblick über die Komplexität der Prozesse zu gewinnen, um somit an den richtigen Stellen unterstützend einzugreifen. Distanz meint dabei keine räumliche Distanz, sondern die gedankliche Unabhängigkeit vom operativen Geschäft, um sich ausschließlich auf die Verbesserung von Prozessen konzentrieren zu können. Das
Wertschöpfungssystem besitzt keineswegs den Anspruch auf Vollständigkeit und ist auch keine Lösung, die von selbst zu den gewünschten Zielen führt, es kann aber aus Sicht der Verantwortlichen am besten dazu genutzt werden, Veränderungen zu koordinieren und dadurch Verbesserungen zu generieren. Verbesserung meint hier die Veränderung der Unternehmenskultur zu einer autarken Veränderungskultur. Neben dieser Veränderung soll das Wertschöpfungssystem die „Leitplanken“ zur Optimierung darstellen, richtungsweisend für die Mitarbeiter sein und diese durch Schulen und Coachen weiterqualifizieren.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, einen kommunizierfähigen Entwurf eines Wertschöpfungssystems zu erarbeiten, die Ideen zu sammeln und zu einem implementierbaren Ansatz weiterzuentwickeln. Die Arbeit unterstützt die Lösung der Aufgabe, bei XXX eine strukturierte Plattform zu schaffen, um Verbesserungen konsequent weiterzuführen und langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Ferner ist ein Konsens im Führungsteam von XXX zu schaffen sowie das Wertschöpfungssystem zu definieren und im Jahr 2008 in die Unternehmung exemplarisch zu integrieren. Die Integration selbst ist nicht Ziel der vorliegenden Arbeit, sondern die Arbeit beschränkt sich darauf, die Grundlagen für eine Einführung zu schaffen. Die Grundlagen zu schaffen heißt, das Gerüst des Wertschöpfungssystems zu vervollständigen, die Grundsätze sowie die Methoden zu selektieren, zu definieren und einen Ausblick auf die Planung und Organisation der Einführung in 2008 zu geben. Um das Wertschöpfungssystem im Unternehmen bekannt zu machen, soll außerdem ein Kommunikationskonzept entwickelt werden, das als Anleitung zur Handhabung der Werkzeuge und Theorien des Wertschöpfungssystems für alle XXX Mitarbeiter dient. Die Arbeit entwickelt somit das vollständig definierte Wertschöpfungssystem der XXX KG und beschreibt sowohl den Weg dorthin als auch den Ausblick auf die Planung der Ersteinführung im Jahr 2008.
Nach der Einleitung und der Darstellung der Problematik befasst sich diese Arbeit zunächst mit den theoretischen Ansätzen. In Kapitel zwei wird der Wertschöpfungsgedanke historisch beleuchtet und es sind Theorien angeführt, die exemplarisch für alle Ansätze stehen, die zu den Ideen des Wertschöpfungssystems geführt haben. Nach diesem Abriss der Geschichte folgt eine kurze Definitionsfolge, die dem Leser darlegt, auf welche Definitionen die darauf folgenden Überlegungen beruhen. Nachdem die Grundlagen und Zusammenhänge mit Kapitel 2 abgeschlossen sind, beginnt mit Kapitel 3 der praxisorientierte Teil der Arbeit. Kapitel 3 zeigt nach einem Kurzportrait der XXX KG das Wertschöpfungssystem von XXX. Es beschreibt die Gründe für eine Notwendigkeit einer Einführung, den Aufbau und Inhalt des Wertschöpfungssystems sowie die Kommunikation und Integration in das Unternehmen. Mit den letzten Punkten aus Kapitel 3 wird übergeleitet zu Kapitel 4, in dem die erarbeiteten Ansätze erstmals auf die Praxis übertragen werden. Dazu ist ein Ausblick für das Jahr 2008 beschrieben, in dem das Wertschöpfungssystem durch ein Pilotprojekt bei dem Tochterunternehmen von XXX, der YYY YYY GmbH & Co. KG Musterstadt , in die Praxis umgesetzt wird. Dieser Ausblick schließt den Praxisteil ab und es folgen Handlungsempfehlungen für die weitere Etablierung des Wertschöpfungssystems. Ein Fazit beendet die Arbeit schließlich mit einer kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse. Abbildung 1 zeigt die oben genannten Bausteine, den inhaltlichen Umfang und die Einordnung der Kapitel in den Gesamtzusammenhang der Diplomarbeit. Dabei spiegelt die Größe der Blasen die inhaltliche Bedeutung des jeweiligen Themas wider. Die linken vier Blasen zeigen den Theorieteil dieser Arbeit gefolgt vom praxisorientierten Teil der Arbeit mit der entwickelten Konzeption des Wertschöpfungssystems. Der Verlauf der Arbeit entspricht grob der Darstellung in Leserichtung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Modell der Inhalte der Diplomarbeit (Quelle: eigene Darstellung)
Dieses Kapitel stellt die Grundlagen des in Kapitel 3 folgenden Wertschöpfungssystems dar. Es beschreibt sowohl die Notwendigkeit zur Beachtung von menschlichen Bedürfnissen - Human-Relations-Ansatz12 - sowie einer langfristigen Planung, Qualitätsorientierung und Kostenreduzierung durch Beseitigung und darauf folgender Vermeidung von Verschwendung. Die in Kapitel
2.1 folgenden Theorien sind das Fundament für das zu kreierende System. Sie bilden die elementaren Voraussetzungen, die verstanden sein müssen, um die weiterführenden Ansätze des Wertschöpfungssystems überhaupt entwickeln zu können. Aufgrund der Tatsache, dass darauf das gesamte Konstrukt des Wertschöpfungssystems beruht, stellt dieses Kapitel die Theorien so umfangreich dar. Besonders hervor tritt dabei das Kapitel 2.1.3, das den Grundstein für die Ideen eines Wertschöpfungssystems ebnet. Es schließt mit weiteren Anforderungen an das zu entwickelnde Konstrukt des Wertschöpfungssystems ab.
Frederick Winslow Taylor versuchte um die Jahrhundertwende mit seiner Theorie der „Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“ die handwerkliche Einzelfertigung durch seine Rationalisierungsbestrebungen zu einer neuen Produktionstechnologie zu entwickeln. Dabei setzte Taylor bei der HumanRessource an, die durch das Einsetzen von unqualifizierten Mitarbeitern produktiver, billiger und austauschbar werden sollte. Die Grundsätze Taylors basieren auf den folgenden drei Prinzipien:13
(1) Die Fertigkeiten des Arbeiters werden losgelöst vom Arbeitsprozess betrachtet.
(2) Planung und Ausführung des Arbeitsprozesses erfolgen getrennt voneinander.
(3) Der Arbeitsprozess und seine Ausführung werden durch das Management kontrolliert.
Diese Prinzipien führten zur Trennung von Kopf- und Handarbeit und begründeten Taylors Grundphilosophie der Arbeitsteilung.14 Die Theorien Taylors fanden im Jahr 1908 das erste Mal Anwendung in der Praxis durch Henry Ford bei der Produktion des „Modell T“. Ford entwickelte die Theorien Taylors weiter und erfand die Fließbandfertigung, wodurch die Produktivität erhöht und durch die Laufgeschwindigkeit des Fließbandes das Arbeitstempo extern bestimmt werden konnte.15 Nachdem die erste Voraussetzung, die Durchlaufzeitreduzierung, für die Orientierung auf die Wertschöpfung geschaffen war, wurde allerdings festgestellt, dass die Qualifizierung der Mitarbeiter unter den neuen Ansätzen litt und die Motivation derer stark nachließ, sodass die Qualität der Produkte nicht ausreichte, um die Kundenwünsche zu befriedigen.16 Aufgrund dieser Sinnentleerung der Arbeit konzentrierten sich die kommenden Entwicklungen wiederum auf die Human-Ressourcen im Unternehmen. Drei Ansätze dieser Sinnentleerung entgegenzuwirken sind Job Enlargement, Job Enrichment und Job Rotation.17 Alle drei Theorien sind Bestandteil des Human-Relations-Ansatzes. Der Human- Relations-Ansatz entstand in den 30er Jahren und konzentriert sich auf die Mitarbeiter eines Unternehmens und dessen Arbeitszufriedenheit. Die Wirtschaft hat mit Hilfe der Wissenschaft durch diverse Untersuchungen erkannt, dass die Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter entscheidend die Produktivität und Qualität der Produkte beeinflusste. Grundlage für diese Theorien sind die Ansätze Maslows18 und die Hawthorne-Experimente.19
Mitte des 20. Jahrhunderts wurden die vorhandenen kurzfristig wirkenden Führungsansätze der Wirtschaftswissenschaft durch eine strategische Perspektive ergänzt - der Beginn des strategischen Managements. Im Jahr 1977 wurde an der Universität von Pittsburgh eine Konferenz zum Thema „Business Policy and Planning“ abgehalten, die das in Ansätzen vorhandene strategische Denken abgrenzte und theoretische Paradigmen für den jungen Bereich der Wirtschaftswissenschaften etablierte.20 Aus heutiger Sicht entwickelte sich das strategische Management in vier Phasen.21
Anfang der 50er Jahre wird die erste Phase des strategischen Managements in der Praxis angewandt. Es ist die Ausrichtung auf eine Finanzplanung. Hier werden vom oberen Management Jahres-Budgets für die einzelnen Funktionsbereiche verabschiedet, die auf eine bestimmte langfristige Strategie ausgerichtet sind. Mitte der 50er Jahre wurden bereits Mehrjahres-Budgets verabschiedet und Abweichungsanalysen durchgeführt, um Divergenzen verursachungsgerecht aufzuzeigen. Diese Langfristplanung bildet die 2. Phase des strategischen Managements. Vetter unterscheidet zwischen strategischem Denken und strategischem Planen. Dabei ist das „strategische Denken ein intuitives, schöpferisches Synthetisieren von Wahrnehmungen und Beobachtungen zu einem zusammenhängenden Bild der Zukunft eines Unternehmens“22. Das strategische Planen sei dagegen eine rationale Denkweise bzw. Analyse.23 Nach Bruce und Langdon sind strategisches Denken und strategisches Planen unweigerlich miteinander verknüpft. Beide beinhalten „rationale, emotionale, systematische, spontane und intuitive Elemente“24. Diese strategische Planung ist die dritte Stufe hin zu strategischem Management. In der Praxis fand die dritte Stufe durch eine Entwicklung und Formulierung einer Strategie ihre Anwendung.
Die Kritik an der strategischen Planung sieht Wilson darin, dass eine konsequente Implementierung und Anwendung dieser erarbeiteten Strategien und deren Operationalisierung auf die untersten Unternehmensebenen vernachlässigt wurde. Der Strategiefindungsprozess verlagerte sich auf Planstäbe. Die Linie bekam so von außen eine Strategie vorgegeben. Auch die Verknüpfung zwischen operativer und strategischer Planung zeigte sich als sehr komplex und wurde unzureichend behandelt. Zu dieser Zeit zielten die Strategien auf externe Faktoren. Interne Faktoren, wie Systeme, Strukturen und Prozesse wurden nicht betrachtet, sodass auch hier Divergenzen entstanden. Zuletzt stellten die Unternehmen, die sich nach den erarbeiteten Strategien ausrichten wollten, nicht ausreichend Kompetenzen zur Verfügung, um diese wirksam in das Unternehmen implementieren zu können und entsprechend zu kommunizieren. Die Strategiefindung und die Strategieimplementierung liefen unabhängig vom operativen Geschäft. Sie wurden halbherzig betrachtet und nicht gelebt. Es fehlte somit an einer konsequenten Verzahnung von Strategieplanung und -implementierung.25 Aufgrund von diesen realisierten Schwächen der Ansätze strategischer Planung erweiterte man den Strategiebegriff um einige Faktoren und entwickelte dadurch einen ganzheitlichen Blick mit allen internen und externen Umweltfaktoren. Abbildung 2 zeigt, dass die übergreifende Sicht mit technologischen, ökonomischen, informellen, soziologischen, psychologischen und politischen Aspekten aus internen und externen Sichtweisen im strategischen Management nicht nur geplant (strategische Planung), sondern auch implementiert wird.26
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die strategische Planung als Bestandteil des strategischen Managements (in Anlehnung an: Welge/Al Laham (2005), S. 11)
Das strategische Management ist somit die vierte und letzte Phase und besteht heute aus vier Prozessen:
- Strategische Zielplanung
- Analyse
- Formulierung
- Implementierung
Die strategische Zielplanung befasst sich mit den eigentlichen Zielen einer Unternehmung. Per Definition ist eine Strategie ein „genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches o.ä. Ziel zu erreichen, und indem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“27 Andere Autoren definieren Planung als „die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns“28. Einen wichtigen Zusatz in der Definition bringt Wild. Er ergänzt die Definition von Planung durch die Entscheidung für den günstigsten Weg zur Zielerreichung29. In der Praxis werden im Prozess der strategischen Zielplanung die Unternehmenspolitik und das Leitbild geschaffen, bevor die strategischen Ziele geplant und ermittelt werden. Auf der Unternehmenspolitik und dem Leitbild baut die nachfolgende Analyse der Umwelt, der Unternehmung und der Prognose der kommenden Jahre auf. Nach der Analyse dieses Umfeldes wird die individuelle Strategie formuliert und bewertet. Hier wird die Frage „Are we doing the right things?“30 beantwortet. Der Prozess des strategischen Managements wird abgeschlossen durch eine erfolgreiche Implementierung der erarbeiteten Unternehmensstrategie. Im Fokus der Implementierung steht die Beantwortung der Frage „Are we doing the things right?“.31 Der Prozess der Strategieimplementierung „is an action oriented, make-things-happen task that test a manager’s ability to direct organizational change, motivate people, develop core competencies, build valuable organizational capabilities, achieve continuous improvement in business processes, create a strategy supportive culture, and meet or beat performance targets”.32
Das strategische Management brachte u.a. die Ansätze auf eine langfristige Planung sowie der Value Chain hervor und zeigt die Komplexität zwischen Strategie und operativer Planung, die es zu beherrschen gilt. Das Strategische Management bildet somit ebenfalls eine der Grundlagen für den in Kapitel 2.2 folgenden Wertschöpfungsgedanken.
„Es muss das Beste irgendwo zu finden sein.“33 Diese Aussage ist eine bedeutende für das Total Quality Management (TQM), weil der Großteil der Unternehmen es sich zum Ziel gesetzt hat, Qualitätsführer zu sein. Die Anfänge des TQM lassen sich auf die 50er Jahre datieren. Das durch den zweiten Weltkrieg zerstörte Japan nahm die Theorien Demings auf und vergab ab 1951 den Deming-Preis für besonders hohe Qualitätsanforderungen. Auf dem Grundverständnis Demings, der bis zu den 70er Jahren den japanischen Automobilherstellern als Vorbild galt, etablierte Crosby in den 80er Jahren den TQM-Gedanken in der westlichen Welt. Im Gegensatz zum weithin bekannten Spannungsdreieck der Wirtschaftswissenschaft zwischen Qualität, Zeit und Kosten wird nach den Theorien des TQM die Qualität als oberstes Ziel angesehen. Dabei wird der Zielkonflikt zwischen Qualität, Zeit und Kosten durch die Betrachtung der Prozessqualität gelöst.34 Deming stütze sich bei seinen Theorien auf die „in hohem Grade strukturierte Methodensammlung“35 der Japaner und führte diese in die westliche Wirtschaftswelt ein.36 Mit Hilfe einer strukturierten Methodensammlung ist das Ziel von TQM eine auf Business Excellence basierende ganzheitliche Qualitätsorientierung und ein damit einhergehender Kulturwandel im Unternehmen.37 Kulturwandel meint zum Beispiel die Änderung des Führungsverhaltens von der Führungskraft als Befehlsgeber und Kontrolleur mit Eigentümermentalität hin zum Trainer und Teammitglied mit Verwaltungsmentalität.38 Hummel und Malorny beschreiben 14 Prinzipien des TQM39, die im folgenden Modell zu neun Kriterien zusammengefasst werden. Eine anerkannte Richtlinie zur Umsetzung des TQM ist das EFQM-Modell40 der European Foundation for Quality Management (EFQM)41. Die EFQM vergibt das europäische Pendant des Deming-Preises der Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) sowie des Malcom Baldrige National Quality Awards, den bedeutendsten Auszeichnungen für Qualitätssysteme. Die neun Kriterien des EFQM-Modells sind, wie in Abbildung 3 dargestellt, in zwei Gruppen gegliedert, die Befähiger und die Ergebnisse.
Abbildung 3: Das EFQM-Modell für Excellence (Quelle entnommen aus: www.deutsche- efqm.de, Stand 18.12.2007 )
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die ersten fünf Kriterien gehören zur Gruppe der Befähiger. Die Merkmale sechs bis neun bilden die Ergebnis-Kriterien:
Die Kriterien des EFQM-Modells beruhen auf folgenden Prämissen: „Exzellente Ergebnisse im Hinblick auf Leistung, Kunden, Mitarbeiter und Gesellschaft werden durch eine Führung erzielt, die Politik und Strategie mit Hilfe der Mitarbeiter, Partnerschaften und Ressourcen sowie der Prozesse umsetzt.“42 Folgende Kriterien werden bei der Vergabe des European Quality Award und des Ludwig- Erhard-Preises43 bewertet.44
Das erste Kriterium des Modells Führung steht an exponierter Stelle und bewertet exzellente Führungskräfte, die die strategischen Ziele eines Unternehmens sowohl den Share- als auch den Stakeholdern vermitteln und kontinuierliche Verbesserung initiieren und vorantreiben. Dabei wird der Kulturwandel durch Mitarbeitermotivation und die Anerkennung der Leistungen der Mitarbeiter durch die Führungskraft unterstützt45, die u.a. die Politik und Strategie dem Mitarbeiter vermittelt. Die Politik und Strategie ist dabei ein ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensplanung, der klare Missionen und Visionen enthält. Daraus entstehen Strategien, die durch Politik, Pläne, Ziele und Prozesse entwickelt und umgesetzt werden. Dabei sind die Werte des Unternehmens auf alle Interessengruppen und durch klare Fakten operationalisiert. Zur Umsetzung der Strategien sind kommunizierte Schlüsselprozesse mit klaren Verantwortlichkeiten definiert. Dynamiken der Umwelt bringen eine Notwendigkeit hervor, auch die langfristigen Ziele, Visionen und Strategien regelmäßig zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen.46 Nach erfolgreicher Operationalisierung der Strategien werden diese von den Mitarbeitern umgesetzt. Die Mitarbeiter sind das Potenzial im Unternehmen. Dieser Grundhaltung wird im dritten Kriterium Rechnung getragen. Im EFQM-Modell werden alle Aktivitäten bewertet, die ein Unternehmen einsetzt, um das Potenzial ihrer Mitarbeiter aufzuzeigen und anzuwenden. Die Bewertung umfasst auch eine effiziente Planung der Human- Ressourcen und den Einbezug der Mitarbeiter in den Zielvereinbarungsprozess. Es wird bewertet, ob ein Arbeitsumfeld so ausgerichtet ist, das Mitarbeiter selbstständig denken und eigenverantwortlich handeln können, um deren Kreativität und Motivation zu steigern.47 Die Strategieplanung ist allerdings nicht nur auf die Mitarbeiter gerichtet, sondern sie schließt auch sämtliche Partnerschaften und Ressourcen mit ein, die im Mittelpunkt des vierten Kriteriums stehen. Es richtet das Augenmerk auf die Handhabung dieser Aspekte, um damit Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie zu generieren. Externe Partnerschaften, finanzielle, materielle und Informationsressourcen sowie Sachanlagen und Technologien fallen unter die Bewertung dieses Kriteriums.48 Die Verbindung von den Befähigern zu den Ergebnis-Kriterien des EFQM-Modells stellen die Prozesse dar. Die Prozesse einer Unternehmung generieren die Wertschöpfung eines Unternehmens und untermauern damit alle Ziele des Unternehmens. Eine professionelle Prozessgestaltung, ein reflektierendes Management und die Ausrichtung aller Prozesse auf den internen oder externen Kunden werden hier beurteilt. Gegenstand der Auditierung ist die Produktion, Distribution und Service von Produkten und Dienstleistungen. Grundsätzlich gilt, dass die Befähiger-Kriterien auf die Ergebnis-Kriterien über die Prozesse einer Unternehmung wirken.49 Aus den Prozessen werden Ergebnisse generiert. Die Ergebniskriterien betonen die Leistungsindikatoren. Dabei werden Kennzahlen ermittelt, die das Unternehmen aus der jeweiligen Kriteriensicht betrachten. Die kundenbezogenen Ergebnisse spiegeln sich z.B. im Anteil an Stammkunden, der Kundenzu- und -abgänge, der Ausfall-, Fehler-, Rückweiseraten, der termingerechten Auslieferung sowie der Beschwerdenbearbeitung und der eingegangenen Dankes- und Anerkennungsschreiben wider50. Kriterium sieben zeigt die Messergebnisse und Leistungsindikatoren bezogen auf die Wahrnehmung der Mitarbeiter auf ein Unternehmen. Die Leistungsindikatoren zeigen die Messergebnisse auf, die ein Unternehmen nutzt, um die Mitarbeiter zu überwachen, zu analysieren, zu planen und zu verbessern.51 Die Messung der mitarbeiterbezogenen Ergebnisse erfolgt über Befragungen, Beobachtungen oder Dokumentenanalysen. Die Ergebnisse des Kriteriums Gesellschaftsbezogene Ergebnisse machen das Image, das Verhalten und die Mitwirkung einer Unternehmung in der Gesellschaft deutlich. Leistungsindikatoren der gesellschaftsbezogenen Ergebnisse sind Messwerte, um aufzuzeigen, wie die Gesellschaft das Unternehmen wahrnimmt. Auszeichnungen und Preise sowie Umgang mit Behörden und Informationsaustausch mit der Gesellschaft können dabei herangezogen werden.52 Das letzte Kriterium des EFQM-Modells sind die Schlüsselergebnisse , die u.a. die klassischen monetären Ergebnisse implizieren, wie Rentabilität, investitions- und anlagegüterbezogene Daten (ROI, RONA, ROCE) aber auch die nicht-monetären Folgeergebnisse. Die Indikatoren beinhalten sowohl finanzielle Aspekte wie Cash-Flow, Abschreibungen oder Projektkosten als auch nicht-finanzielle Aspekte wie Lagerumschlag, Patente, Lizenzen oder Durchlaufzeiten.53
Sämtliche dieser Kriterien sind ein weiterer Baustein für das zu erarbeitende Wertschöpfungssystem, das Teile der Ansätze des Total Quality Managements und des EFQM-Modells berücksichtigt, diese allerdings individuell und nicht weltweit standardisiert umsetzt.54
Lean Thinking wird im Deutschen oft mit „schlanke Prozesse“ übersetzt. Allerdings wird dieser Begriff im deutschsprachigen Raum dadurch oft nur mit dem Einsatz weniger Mitarbeiter verbunden, sodass viele Autoren den Begriff „lean“ beibehalten, um Missverständnisse, die durch den enger gefassten Begriff „schlank“ entstehen können, entgegenzuwirken. „Lean“ bildet einen Denkansatz, der in einem effizienten Unternehmen von jedem Mitarbeiter verstanden und verinnerlicht sein sollte, sodass die Lean-Philosophie auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens wirken kann.55
Die Ansätze des Lean Thinking wurden hauptsächlich durch das Toyota Production System (TPS) geprägt, das die Methoden entwickelte und weltweit bekannt machte. Mitte der 50er Jahre begann Toyota mit dem Umdenken in Richtung schlanke Prozesse. Dies war allerdings kein bewusst eingeleiteter Ansatz, sondern die vorherrschenden Umweltfaktoren des Autobauers zwangen ihn gerade dazu. Taiichi Ohno, der Produktionsleiter im Stammwerk von Toyota und Pionier des Toyota Production System, fing in den fünfziger Jahren an die Produktion bei Toyota auf Flexibilität und Effizienz umzustellen.
[...]
1 Vgl. Vahs/Leiser (2003), S. 27.
2 Vgl. Drew/McCallum/Roggenhofer (2005), S. 9.
3 Vgl. Angela Merkel, EU-Sondergipfel (2005), Berlin.
4 Vgl. Womack/Jones (2004), S. 23.
5 Vgl. Löbel (2005), S. 365.
6 Das Toyota Produktionssystem wir in Kapitel 2.1.3 beschrieben.
7 Kanban ist eine standardisierte Methode zur Selbststeuerung von Prozessen mit strikter Orientierung am Kundentakt. Vgl. hierzu auch Schneider et alias (2007), S. 145.
8 SMED (Abk. für: Single Minute Exchange of Die) bedeutet Rüsten im einstelligen Minutenbereich. SMED ist eine standardisierte Methode, mit der man Rüstzeitoptimierung in Produktionsprozessen betreibt.Vgl. hierzu auch Shingo (1985), S. 26 ff.
9 Wertstromdesign ist eine Methode, um Prozesse zu optimieren und wird im Kapitel „3.3.3 Tools & Methoden“ detaillierter behandelt. Vgl. Rother/Shook (2004), S. 51 ff.
10 Vgl. Haas/Hahn/Schurr (2006), S. 9.
11 Vgl. ebd., S. 19.
12 Eine Beschreibung des Human-Relations-Ansatzes folgt in Kapitel 2.1.1.
13 Vgl. Bravermann (1980), S. 93 ff.
14 Vgl. Taylor (1995), S. 40.
15 Vgl. Groth/Kammel (1993), S. 115 f.; Womack/Jones/Roos (1994), S. 30 ff.
16 Vgl. Walter/Cornelsen (2005), S. 260 f.
17 Job Enlargement ist die Ausweitung von Tätigkeiten eines Mitarbeiters von ähnlichen Arbeitsaufgaben (Arbeitserweiterung). Job Enrichment ist die Anreicherung der Arbeitsaufgaben eines Mitarbeiters durch verantwortungsvollere Tätigkeiten. (Arbeitsanreicherung). Job Rotation bedeutet, dass Mitarbeiter in einem Bereich in einem bestimmten Rhythmus rotieren und Tätigkeiten untereinander abwechseln. Vgl. hierzu auch Böck (2001), S. 1500 ff.
18 Maslow stellt neben den monetären und sozialen Aspekten zur Motivation die intrinsischen Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Vordergrund. Die Bedürfnispyramide nach Maslow zeigt die fünf Bedürfnisse eines Menschen, die von unten nach oben nacheinander angestrebt werden. Vgl. hierzu auch Maslow, A. H. (1943), S. 16; Eisenführ, F./Theuvsen, L. (2004), S. 52 f.
19 Die Hawthorne-Experimente wurden unter verschlechterten und verbesserten Arbeitsbedingungen durchgeführt und es zeigte sich, dass allein durch die vermehrte Beachtung der Mitarbeiter durch die Wissenschaftler und ihrer Vorgesetzten die Produktivitäten anstiegen. Vgl. hierzu auch Koschnick (1996), S. 245 f.
20 Schendel/Hofer (1979) zitiert nach Welge/Al Laham (2003), S. 8.
21 Vgl. Gluck/Kaufmann/Walleck (1980), S. 4.
22 Palupski (2004), S. 350; Vgl. Vetter (2003), S. 397 ff.
23 Vgl. Vetter (2003), S. 397 ff.; Welge/Al Laham (2003), S. 9.
24 Palupski (2004), S. 350; Bruce/Langdon (2000), S. 10 ff.
25 Vgl. Kaplan/Norton (2006) S. 23; Wilson (1994), S. 13 zitiert nach Welge/Al Laham (2003), S. 10.
26 Vgl. Welge/Al Laham (2003), S. 10.
27 Löbel (2003), S. 156; Der Duden (2001).
28 Peemöller (2005), S. 121; Corsten (2000), S. 746.
29 Vgl. Wild (1982), S. 13 f.
30 Welge/Al Laham (2003), S. 531.
31 Vgl. ebd., S. 103, 187, 317.
32 Thompson/Strickland (1998), S. 268.
33 Johann Wolfgang von Goethe zitiert nach Moll/Kaerkes (2007), S. VII.
34 Vgl. Hummel/Malorny (1997), S.12 ff.
35 Albrecht (1993), S. 85.
36 Vgl. Schnetzer/Soukup (2001) S. 31; ebd.
37 Vgl. Kostka/Mönch (2001), S. 8.
38 Vgl. Hummel/Malorny (1997), S. 24 ff.
39 (1) Die neue Sichtweise verinnerlichen, (2) Engagement der Geschäftsführung, (3) Führungskräfteentwicklung, (4) Mitarbeiterorientierung, (5) Kundenorientierung, (6) Lieferantenorientierung (7), Strategische Ausrichtung auf Basis von Grundwerten und Unternehmenszweck, (8) Ziele setzen und verfolgen, (9) Präventive Maßnahmen der Qualitätssicherung, (10) Ständige Verbesserung auf allen Ebenen, (11) Prozessorientierung, (12) Schlankes Management, (13) Benchmarking, (14) Qualitätscontrolling
40 Das Modell wird offiziell als „EFQM-Modell für Excellence“ bezeichnet (© EFQM 1999 - 2004) und wird im nachfolgenden Text auch EFQM-Modell genannt. Das EFQM-Modell für Excellence ist gesetzlich geschützt.
41 Vgl. Radtke/Wilmes (2000), S. 5
42 Schneider (2007), S. 26.
43 Der Ludwig-Erhard-Preis ist der EFQM-Preis in Deutschland.
44 Bei der Darstellung der Kriterien wird sich auf eine kurze Beschreibung der Bewertung, der Inhalte und der Ziele des jeweiligen Kriteriums beschränkt. Die Beschreibung soll zeigen, dass die Ansätze des EFQM-Modells in eine ähnliche Richtung führen wie die Ansätze des in Kapitel 5 beschriebenen Wertschöpfungssystems. Detaillierte Definitionen und die Unterpunkte der Kriterien können in der angegebenen Literatur nachgelesen werden.
45 Vgl. Radtke/Wilmes (2000), S. 29 ff.; Kostka/Mönch (2006), S. 31.
46 Vgl. Schneider (2007), S. 45 ff.; Radtke/Wilmes (2000), S. 40 ff.
47 Vgl. Hummel/Malorny (1997), S. 34; Kostka/Mönch (2006), S. 32.
48 Vgl. Kostka/Mönch (2006), S. 32.
49 Vgl. Schneider (2007), S. 55 ff.
50 Vgl. ebd., S. 59 ff.
51 Beispiele: Beteiligung, Anerkennung, Aus-/Weiterbildung, Handlungsfreiräume, Sicherheit am Arbeitsplatz, Entlohnung und Sozialleistungen, Betriebsklima; Beispiele für Leistungsindikatoren: Produktivität, Zielerreichungsgrad, Unfallhäufigkeit, Streiks, Bewertung von Schulungsmaßnahmen. Vgl. hierzu auch Schneider (2007), S. 62 ff.
52 Beispiele: Ethisches Verhalten, Unterstützung von lokalen Vereinen, Lärm- und Geruchsbelästigungen, Umweltschutz, Recyclingquote. Vgl. hierzu auch Radtke/Wilmes (2000), S. 100 ff.; Schneider (2007), S. 68 ff.
53 Beispiele: Marktanteile, Erfolgsraten, Prozessleistung. Vgl. hierzu auch EFQM (2000), S. 28 f.
54 Heraklit zitiert nach Kostka/Mönch (2001), S. 4.
55 Vgl. Womack/Jones (2004), S. 7 f.
Der GRIN Verlag hat sich seit 1998 auf die Veröffentlichung akademischer eBooks und Bücher spezialisiert. Der GRIN Verlag steht damit als erstes Unternehmen für User Generated Quality Content. Die Verlagsseiten GRIN.com, Hausarbeiten.de und Diplomarbeiten24 bieten für Hochschullehrer, Absolventen und Studenten die ideale Plattform, wissenschaftliche Texte wie Hausarbeiten, Referate, Bachelorarbeiten, Masterarbeiten, Diplomarbeiten, Dissertationen und wissenschaftliche Aufsätze einem breiten Publikum zu präsentieren.
Kostenfreie Veröffentlichung: Hausarbeit, Bachelorarbeit, Diplomarbeit, Dissertation, Masterarbeit, Interpretation oder Referat jetzt veröffentlichen!
Kommentare