Anpassungserfordernisse für das Controlling aus der Perspektive des agilen Managements

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

1.2. Vorgehensweise

2. Controlling

2.1. Controlling – ein historischer Abriss

2.2. Definition und Begriffsabgrenzung

2.3. Funktionen des Controlling in Unternehmen

2.3.1. Finanzielles Controlling

2.3.2. Andere Funktionen des Controlling

2.4. Gegenwärtiger Wertewandel im Controlling

3. Agiles Management

3.1. Entwicklung und Herleitung des agilen Managements

3.2. Definition und Begriffsabgrenzung

3.3. Stärken und Schwächen des agilen Managements

4. Agiles Management und Controlling

4.1. Erwartungen an das agile Controlling

4.2. Voraussetzungen des agilen Controlling

4.3. Transformationserfordernisse hin zum agilen Controlling

4.4. Neue Strukturen: Anpassung der klassischen Controllingfunktionen

5. Instrumente im agilen Controlling

5.1. Beyond Budgeting

5.2. Hybrides Controlling

6. Beispiele aus der Praxis

6.1. ING Diba

6.2. Otto Group

7. Schlussbetrachtung

7.1. Fazit

7.2. Ausblick

Zielsetzung & Themen

Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, die notwendigen Anpassungserfordernisse für das Controlling im Kontext des agilen Managements zu identifizieren und zu erarbeiten. Dabei wird untersucht, wie klassische Controlling-Methoden und -Strukturen weiterentwickelt werden müssen, um den Anforderungen einer durch Digitalisierung und Agilität geprägten Unternehmensumwelt gerecht zu werden und die Rolle des Controllers als Business Partner im agilen Umfeld zu stärken.

• Historische Entwicklung und Begriffsklärung von Controlling und agilem Management
• Wechselwirkungen zwischen Digitalisierung, agilem Management und Controlling
• Anforderungen an das Mindset und die Kompetenzen von Controllern in agilen Strukturen
• Methodische Instrumente wie Beyond Budgeting und hybrides Controlling
• Analyse praktischer Transformationsbeispiele (ING Diba, Otto Group)

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1. Einleitung: Diese Einleitung beleuchtet die Notwendigkeit für Unternehmen, sich in einem durch Digitalisierung geprägten, agilen Umfeld dynamischer aufzustellen, und definiert das Ziel der Arbeit, das Controlling an diese Anforderungen anzupassen.

2. Controlling: Hier werden die historischen Wurzeln des Controllings, die begriffliche Abgrenzung sowie die vielfältigen Funktionen und der gegenwärtige Wertewandel des Controllings detailliert dargelegt.

3. Agiles Management: Dieses Kapitel erläutert die Herleitung des agilen Managements, dessen Definition sowie die Vor- und Nachteile agiler Arbeitsweisen in modernen Unternehmen.

4. Agiles Management und Controlling: Der Fokus liegt auf der Verknüpfung von agilem Management und Controlling, wobei Erwartungen, Voraussetzungen sowie notwendige strukturelle Anpassungen im Controlling-Bereich thematisiert werden.

5. Instrumente im agilen Controlling: Es werden spezifische Methoden für das agile Controlling vorgestellt, mit besonderem Augenmerk auf das Beyond Budgeting und hybride Controlling-Ansätze.

6. Beispiele aus der Praxis: Die Transformation des Controllings wird anhand der Fallbeispiele ING Diba und Otto Group illustriert, um Herausforderungen und Lösungsansätze in der Praxis aufzuzeigen.

7. Schlussbetrachtung: Dieses Kapitel fasst die zentralen Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Relevanz des Themas.

Schlüsselwörter

Controlling, Agiles Management, Digitalisierung, Agilität, Business Partner, Beyond Budgeting, Hybrides Controlling, Wertewandel, Transformationserfordernisse, Selbstorganisation, Unternehmenskultur, Controlling-Instrumente, Innovationscontrolling, agile Transformation, Entscheidungsfindung

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Masterthesis behandelt die notwendige Anpassung von Controlling-Prozessen, -Strukturen und -Mindsets an die Anforderungen einer zunehmend agilen und digitalisierten Unternehmenswelt.

Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?

Die zentralen Themen umfassen die Geschichte des Controllings, die Prinzipien des agilen Managements, die Verzahnung dieser beiden Disziplinen sowie Instrumente und Praxisbeispiele für ein modernes, agiles Controlling.

Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?

Das primäre Ziel ist es, Wege und Methoden aufzuzeigen, wie das Controlling als Steuerungs- und Unterstützungssystem im Unternehmen transformiert werden kann, um den Herausforderungen des agilen Managements effektiv zu begegnen.

Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?

Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse zur Herleitung theoretischer Grundlagen sowie einer qualitativ-analytischen Auswertung von Praxisbeispielen, um Anpassungserfordernisse und Lösungsansätze für das Controlling zu identifizieren.

Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?

Im Hauptteil werden theoretische Grundlagen des Controllings und agilen Managements gelegt, die Synergien zwischen beiden Bereichen erforscht, spezifische Controlling-Instrumente für agile Szenarien vorgestellt und die Transformation in Fallstudien analysiert.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Die Arbeit ist durch Begriffe wie Controlling, agiles Management, Digitalisierung, Business Partner, Beyond Budgeting und Transformation geprägt.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung für das agile Controlling?

Die Digitalisierung wird als Treiber des Wandels verstanden, der durch neue IT-Instrumente und Datenmengen zwar Möglichkeiten bietet, aber gleichzeitig hohe Anforderungen an die Flexibilität und das Mindset des Controllers stellt.

Wie gehen die ING Diba und die Otto Group mit dieser Transformation um?

Beide Unternehmen setzen auf einen kulturellen Wandel, bei dem klassische hierarchische Silos aufgebrochen werden, um durch agile Teams, Eigenverantwortung und interdisziplinäre Zusammenarbeit eine effizientere Steuerung zu ermöglichen.

Ist das Controlling nach der agilen Transformation noch notwendig?

Ja, Controlling bleibt als Stütze und notwendige Steuerungsfunktion bestehen, wandelt sich jedoch vom rein ergebnisorientierten Kontrollorgan hin zum beratenden "Business Partner", der Flexibilität und strategische Ausrichtung ermöglicht.