Konzeption, Realisierung und Optimierung von Kooperationen, Netzwerken und komplexen Systemen

Inhaltsverzeichnis

A Einleitung

B Grundlagen von Kooperationen, Netzwerken und komplexen Systemen
1 Allgemeine Strukturen von Kooperationen
2 Soziale Netzwerke
3 Reziprozität
4 Probleme mit Netzwerken
5 Komplexe Systeme & der biokybernetische Denkansatz

C Networking
1 Das allgemeine Networking
2 Die 7 Todsünden des Networking
3 Alumni
4 Verschiedene Arten von organisierten Netzwerken
4.1 Hochschulnetzwerke
4.2 Berufsnetzwerke
4.3 Querschnittsnetzwerke
4.4 Frauennetzwerke

D Studentenverbindungen
1 Geschichte, Arten, Klassifizierungs und Unterscheidungsmerkmale von Studentenverbindungen
1.1 Geschichte der Studentenverbindungen
1.2 Die verschiedenen Arten von Studentenverbindungen
1.2.1 Klassifizierung der Studentenverbindungen nach schlagend oder nichtschlagend
1.2.2 Klassifizierung der Studentenverbindungen nach farbentragend, farbenführend oder nichtfarbentragend
1.2.3 Unterscheidungsmerkmale von Studentenverbindungen
1.3 Ziele von Studentenverbindungen
2 Die Studentenverbindung Automobilia Geislingen/Steige e.V.
2.1 Zweck des Vereins
2.2 Meeting
2.3 Kohärenz und Kohäsion von Gruppen
2.4 Veranstaltungen der Automobilia.
2.5 Strategien zur Optimierung der Automobilia
2.5.1 Die Engpass Konzentrierte Strategie (EKS®)
2.5.2 Das Branding
2.5.3 Die Loyalitäts-Strategie
2.6 Das Internet
2.6.1 Die Homepage
2.6.1.1 Bekanntmachung einer Homepage
2.6.1.2 Anforderungen an eine Homepage
2.6.1.3 Instrumente zum Aufbau von Wechselbarrieren
2.6.1.3.1 Individualisierung von Webseiten
2.6.1.3.2 Living Content und Interactive Content
2.6.2 Instrumente zum Aufbau von Begeisterungsfaktoren
2.6.2.1 E-Mail-Marketing
2.6.2.2 Newsletter
2.7 Zusammenfassung

E Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A Einleitung

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit Kooperationen, Netzwerken und komplexen Systemen. Dabei gliedert sie sich in drei Teile. Im ersten Teil werden die Grundlagen von Netzwerken und Kooperationen aufgezeigt. Von den allgemeinen Strukturen über soziale Netzwerke hin zu den Problemen, die sich mit ihnen ergeben können. Des Weiteren wird der Biokybernetische Denkansatz von Frederic Vester vorgestellt, der sich mit komplexen Syste­men befasst. Im zweiten Teil geht es um das „Networking“, also wie und wo soziale Netz­werke aufgebaut werden können. Im dritten Teil wird allgemein auf die Studentenverbindun­gen, als ein mögliches Glied im „Networking“, im Detail eingegangen. Im speziellen wird beispielhaft anhand der Automobilia Geislingen Steige e.V. aufgezeigt wie sich eine Studen­tenverbindung aufstellen muss, damit sie effektiv und produktiv im Netzwerk agieren kann.

B Grundlagen von Kooperationen, Netzwerken und komplexen Systemen

1 Allgemeine Strukturen von Kooperationen

Kooperationen lassen sich durch die Anzahl der Kooperationspartner und der daraus resultie­renden Beziehungen klassifizieren. Dabei lassen sich zunächst:

- bilaterale Bindungen und
- trilaterale Bindungen sowie
- einfache Netzwerke und
- komplexe Netzwerke unterscheiden.

Kennzeichen bilateraler Bindungen ist, dass sich beide Partner direkt koordinieren und unmit­telbar auf das Verhalten des anderen reagieren, z.B. formlose Absprachen zwischen zwei Partnern.

Die Komplexität erhöht sich, wenn beachtet wird, dass Kooperationen nicht nur bilateral, son­dern multilateral aufgebaut sein können. Ein Netzwerk zeichnet sich dadurch aus, dass die Summe aller direkten und indirekten Beziehungen mehr Handlungsmöglichkeiten eröffnet als die einzelnen direkten Beziehungen für sich betrachtet. Die Existenz der indirekten Beziehun­gen konstituiert ein Netzwerk. Bereits mit hinzunehmen eines weiteren Akteurs verändert sich also die Beziehungsqualität deutlich. Aus einer einzelnen Verbindung zwischen zwei Akteu­ren (bilaterale Bindung) werden drei Verbindungen zwischen drei Akteuren (trilaterale Bin- dung), die Koalitionen und indirekte Beziehungen ebenso ermöglichen wie asymmetrische Informations- und Machtbeziehungen.

Netzwerke bestehen aus Knoten (Akteuren, Ereignissen oder Kommunikationen) und Kanten (Beziehungen). Die Beziehungen können dabei latent (verborgen) oder manifest (offenkundig) sein und zur Beschreibung der Dichte, Extension, Flexibilität, Varietät und Variabilität von Netzwerken herangezogen werden. Anhand der Beziehungen kann auch zwi­schen einfachen und komplexen Netzwerken unterschieden wer­den.

Einfache Netzwerke realisieren dabei nur einen kleinen Teil der zwischen den Akteuren möglichen Beziehungen und sind oft sternförmig aufgebaut. Sie erge­ben sich häufig dadurch, dass ein zentraler Akteur mehrere gleichartige Beziehungen entwi­ckelt und das Verhalten der Kooperationspartner zentral koordiniert.

Komplexe Netzwerke zeichnen sich dadurch aus, dass zahlreiche Beziehungen bestehen, ein großer Teil der potenziellen Beziehungen auch verwirklicht ist, gegebenenfalls „Unternetz­werke“ (aus bi- und trilateralen Strukturen) bestehen, und/oder die Varietät der Akteure groß ist.^[1] Die Komplexität resultiert aus der Einbindung der Akteure in jeweils unterschiedliche Netzwerke und Lebenswelten, die für die jeweils anderen Akteure nur beschränkt zugänglich sind. Gerade bei Netzwerken, die Akteure unterschiedlicher Kulturkreise verbinden, verstärkt diese Varietät die Komplexität eines Netzwerkes. Es liegt in der Regel an der Komplexität dieser sozialen Netzwerke, dass bewusstes strategisches Agieren im Umfeld einer Kooperati­on nicht allein das Ergebnis ihrer strategischen Pläne ist. Auch das Resultat von Plänen aller Akteure und den latenten und manifesten Beziehungen zwischen den Akteuren tragen zum bewussten Agieren bei. Letzteres resultiert auch daraus, dass in komplexen Netzwerken poly­zentrische^[2] Führungsstrukturen entstehen können. Damit wird die Vorstellung aufgegeben, dass strategische Netzwerke dem Willen und den Strategien eines zentralen Akteurs gehor­chen müssen. Es ist eher davon auszugehen, dass in komplexen Netzwerken Teilnetzwerke existieren, in denen einzelne Akteure die strategische Führung übernehmen und sie gegenüber den strategisch agierenden Akteuren der anderen Teilnetzwerke ausbauen und/oder verteidi­gen wollen. So kann nur von einem partiell koordinierten Verhalten der Akteure des Netzes ausgegangen werden. Je komplexer ein Netzwerk wird, desto eher treten neben die Koopera­tionsbeziehungen auch andere Relationen.^[3] Zu nennen ist hierbei insbesondere die Intensität der Beziehungen. „Je mehr starke Beziehungen ein Akteur aufweist, desto schwächer ist er in das Gesamtnetzwerk eingebunden, weil die kohäsive Subgruppe viel Zeit und Energie ver­braucht. Je mehr schwache Beziehungen hingegen ein Akteur unterhält, desto besser kann er die Beschränktheit kohäsiver Kreise überwinden, desto mehr unterschiedliche Informationen erhält er und desto besser ist seine Einbindung in das gesamte Netzwerk.“^[4]

2 Soziale Netzwerke

In Verbindung mit Netzwerken wird stets auch von Kooperation gesprochen, denn ohne diese ist Vernetzung nicht möglich. Sie bilden den Nährboden für Netzwerke, sie konstituieren Netzwerke und ermöglichen es den Partnern, die Wechselseitigkeit der Beziehungen (Re­ziprozität) in einem überschaubaren Rahmen zu praktizieren. Erst durch die Verdichtung mehrerer Kooperationen, die sich wechselseitig ergänzen, entstehen zwischen Organisationen Netzwerke. Der Begriff der Kooperation hat insofern immer auch eine doppelte Bedeutung. Er meint sowohl eine bestimmte Interaktionsform zwischen den Kooperationspartnern als auch die strukturelle Dimension des Kooperationsverbundes.^[5]

Kooperierende Individuen leben nicht isoliert, sondern in sozialen Netzwerken. Solche Netz­werke sind als Elemente der neuen Sozialstrukturanalyse der soziale Lebensraum von Men­schen. Diese sind in soziale Netzwerke eingebettet. Netzwerke sind sowohl Ressource als auch abgegrenzter Handlungsraum, was auch eine Einschränkung der Menschen bedeuten kann. Als gesellschaftlicher Handlungsraum von Menschen, in dem sie ihre Routinen entwi-ckeln und ihre Informationen gewinnen, sind soziale Netze ein sozialstrukturelles Element, das die These von der Individualisierung der Menschen in der Postmoderne abmindert, even­tuell sogar in Frage stellt. Denn Menschen leben und handeln als Individuen mit Bezug auf diese Netze. Netze sind soziale Räume, in denen sich Verständigungsprozesse festigen kön­nen, in denen soweit gegenseitiges Vertrauen besteht, sich die Teilnehmenden auf die für den Diskurs notwendige Offenheit einlassen können. Insofern sind soziale Netze „diskursive Netzwerke“, eine gesellschaftliche Form, in der Neues unter den Kooperationspartnern aus­probiert werden kann. Sie sind beides zugleich: Rahmen und Voraussetzung für soziales Han­deln und sein Ergebnis.^[6]

Eine kooperative Situation setzt zunächst ein gewisses Maß an Entscheidungs- und Hand­lungsfreiheit der beteiligten Partner voraus. Die Autonomie der Handelnden ist somit eine Voraussetzung zum Gelingen von Kooperationen. Kooperation bringt jedoch auch Abhängig­keiten von den anderen Interaktionspartnern mit sich. Um erfolgreich ein bestimmtes Ziel gemeinsam erreichen zu können, sind die Kooperationspartner zeitweilig auf den jeweils an­deren und dessen Kooperationsbereitschaft angewiesen.^[7] In sozialen Netzwerken heißt Ko­operation ganz allgemein „Zusammenarbeit“ und aus dem Blickwinkel der Psychologie eine Zusammenarbeit zwischen Menschen. So muss bei den beteiligten Personen ein gemeinsames Interesse an den durch Zusammenarbeit leichter erreichbaren Zielen bestehen, d.h. es ist da­von auszugehen, dass für jeden Beteiligten die Zusammenarbeit nützlicher als das isolierte Handeln ist.^[8] „Es kann kaum ein Zweifel darüber bestehen, dass Kooperation der sozialen Erwünschtheit entspricht. Ein Zeugnis über einen Berufstätigen, in dem ein Hinweis auf des­sen Bereitschaft und Fähigkeit dazu fehlt, kann nahezu als Verurteilung interpretiert werden. Teamfähigkeit, Zusammenarbeit, kooperative Haltung und ähnliches mehr sind in hohem Maße positiv besetzte Schlagworte.“^[9] Eine gelungene Kooperation braucht im Idealfall auto­nome Personen, die willens sind, ihre Beziehungen reziprok zu gestalten (siehe Abschnitt 3 Reziprozität). Zudem Möglichkeiten des wechselseitigen Austausches von Informationen und Kommunikationen und eine längere Zeitperspektive, in der sich vor allem das Vertrauen in den jeweiligen Kooperationspartner festigt.^[10] „Konflikte in der Zusammenarbeit treten vor allem dann auf, wenn es an dem für die Kooperation grundlegenden Vertrauen mangelt.“^[11] Durch Ausdifferenzierung und Institutionalisierung des Netzwerksystems kann dann dieses zunächst an konkrete positive Erfahrungen und Personen gebundene Vertrauen zu Systemver­trauen werden und damit Wissensdefizite, Raum und Zeit überbrücken. Systemvertrauen - auch als „impersonal trust“ bezeichnet - meint das Vertrauen in die Funktionsweise des Ge­samtsystems. Es begünstigt die spontane Entstehung vertrauensvoller Tauschbeziehungen, auch dann, wenn es aus rationeller Sicht keinerlei Gründe für solche Vertrauensvorschüsse gibt. Auf Basis des Systemvertrauens kann das Netzwerk seine Solidaritätsgrundlage kontinu­ierlich reproduzieren. Netzwerksysteme werden, wie auch andere soziale Systeme, in ihrer Entwicklung gleichzeitig von ihrer inneren Dynamik und die Anpassung an die sich verän­dernden Umweltbedingungen vorangetrieben. Es sind komplexe und adaptive Ungleichge­wichtssysteme, die einer nichtlinearen Dynamik folgen.^[12]

Weitere wichtige Faktoren einer Kooperation sind Berechenbarkeit, ein gewisses Maß an Verzeihen sowie, eine im Zusammenhang mit kooperationsförderndem Verhalten immer wie­der genannte Verhaltensdimension, die Kompromissbereitschaft. Sie ist in einer lebendigen Kooperation unabdingbar.^[13]

3 Reziprozität

Nach Erkenntnissen von Soziologen und Anthropologen ist „eines der durchschlagendsten Instrumente zur Beeinflussung anderer Menschen: die Reziprozitätsregel.“^[14] Diese Regel be­sagt, dass Menschen versuchen sollen, das was sie von anderen erhalten z.B. ein Geschenk oder einen Gefallen, durch eine Gegenleistung auszugleichen. Indem der Empfänger einer Sache zur Gegenleistung verpflichtet wird, schafft die Reziprozitätsregel die Voraussetzung dafür, dass anderen etwas in der Zuversicht zugekommen lassen werden kann, dass es in ir­gendeiner anderen Form wieder zurückgegeben wird. Es ist dieses Gefühl, dem anderen in Zukunft verpflichtet zu sein, das entscheidend zu den sozialen Fortschritten beigetragen hat. Hochentwickelte und gutkoordinierte Systeme der gegenseitigen Hilfeleistung, des Schen-kens, der Verteidigung und des Handels werden durch die Reziprozität möglich und bringen den Gesellschaften, die über sie verfügen, immense Vorteile. Aufgrund dieser deutlichen Wettbewerbsvorteile setzen menschliche Gesellschaften daher alles daran, dass ihre Mitglie­der so sozialisiert werden, dass sie diese einhalten und an sie glauben, da sie sonst mit sozia­len Sanktionen rechnen müssen. Personen, die nehmen ohne zu geben, und damit gegen die Reziprozitätsregel verstoßen, sind bei ihren Mitmenschen nicht besonders beliebt, es sei denn, sie sind aufgrund besonderer Umstände nicht in der Lage dazu. Ansonsten jedoch gibt es eine ausgesprochene Abneigung gegen Individuen, die sich dem Diktat der Regel entziehen. Daher wird sorgsam darauf geachtet und oft alles Mögliche dafür getan, nicht als geizig, undankbar oder selbstsüchtig zu gelten. Manchmal wird lieber kräftig zugezahlt, als zu riskieren, einen solchen Ruf zu bekommen. In der Kombination können die Realität des inneren Missbeha­gens und die Möglichkeit äußerer Schmach erhebliche psychologische „Kosten“ verursachen. Unter dem Aspekt der Kosten ist es nicht verwunderlich, dass zur Begleichung der Schuld oft mehr zurückgegeben wird, als vorher empfangen wurde. Auch wird klar, warum es oftmals vermieden wird, andere um etwas zu bitten, wenn man nicht in der Lage ist, eine Gegenleis­tung zu erbringen. Die psychologischen Kosten wiegen oft schwerer als der materielle Ver­lust.

Die Reziprozitätsforderung gilt für die meisten Beziehungen. In seiner Vollendung ist Re­ziprozität im Rahmen bestimmter, auf Dauer angelegter Beziehungen hingegen weder nötig noch erwünscht. Bei diesen Beziehungen steht das gemeinschaftliche Miteinander im Vorder­grund. Hier bezieht sich die Reziprozität auf die Bereitschaft, dem anderen zu geben, was er braucht und wann er es braucht. Dabei ist es nicht nötig zu berechnen, wer mehr oder weniger gegeben hat, sondern nur, ob sich beide Parteien an die allgemeine Regel halten. Dennoch kann auch hierbei ein ständiges Ungleichgewicht von Geben und Nehmen Unzufriedenheit hervorrufen.15

Soziale Systeme lassen sich danach unterscheiden, auf welcher der beiden Umweltseiten der primäre Erwartungsdruck entsteht und umgekehrt, auf welcher Seite Erfüllungsdefizite am ehesten zu erwarten sind. Organisationen sind aufgrund ihrer instrumentellen Zweckbestim­mung primär außenweltorientiert, und die Folge ist, dass ihr Gleichgewicht vor allem in Hin­blick auf die Erfüllung innerer Umweltbedürfnisse schwierig bleibt. Soziale Gruppen dagegen stehen zuallererst unter einem besonderen Innenweltdruck, und ihr spezifisches Problem ist, sich für die Wahrnehmung und Verarbeitung von Außenwelteinflüssen freizuhalten. Gleich­gewichtsprobleme werden in Gruppen deshalb in dem Maße dramatisiert, in dem der externe

Handlungsdruck steigt. Dann müssen die inneren Tendenzen mit instrumenteilen Erfordernis­sen balanciert werden, innere Abgrenzungsmechanismen müssen schärfer zupacken, Rollen­definitionen standardisiert und Gefühle diszipliniert werden.^[15]

4 Probleme mit Netzwerken

Die Möglichkeit, über soziale Netzwerke die Modernisierung der Ökonomien zu gestalten, schafft auch neue Probleme und birgt Risiken in sich. Solche Probleme sind z.B.:

- schmerzhafte Trägheit,
- suboptimale Ergebnisse und sogar
- völlige Blockaden,
- Koordinationsprobleme in Folge einer zu großen Zahl der Beteiligten,
- Trend zur Konfliktvermeidung in eingerichteten Netzwerken sowie
- ein Hang zur Beharrung auf erprobten Problemlösungen,
- Blockierungen in Folge des ständigen Spannungsfeldes zwischen Desintegration und institutioneller Konsolidierung.

Das Überleben und Entwickeln von Netzwerken kann durch ihre eigenen Konstruktionsbe­dingungen begrenzt bzw. gefährdet werden.^[16] Nachfolgend werden die einzelnen Probleme mit ihren Auswirkungen aufgezeigt:^[17]

- Keine wirtschaftlich leistungsfähigen Partner:

Die Forderung nach wirtschaftlich gesunden Partnern wird in der Praxis mit Blick auf Kooperationen zuweilen durch folgenden Vergleich zum Ausdruck gebracht: Zwei Lahme, die gemeinsam gehen, gehen auch nicht schneller.

- Erfolg im Alleingang:

Diese Einflussgröße verhindert bereits das Zustandekommen von Kooperationen und kann als wesentlicher Grund gegen eine mögliche Kooperation sprechen.

- Negative Vorbildwirkung gescheiterter Kooperationen.

Die negative Vorbildwirkung gescheiterter Kooperationen ist als ein weiterer Faktor anzusehen, der Kooperationen bereits in der Entstehung verhindert. Die Beobachtung missglückter Kooperationsvorhaben oder eigene schlechte Erfahrungen schreckt ande­re Kooperationswillige ab oder lässt sie mindestens zögern.

- Kooperationsnutzen unklar:

Dieser Einflussfaktor ist bereits vor der Entscheidung zur Kooperation relevant, wird jedoch häufig erst in der Umsetzung von den Beteiligten realisiert und kann zum Kon­flikt führen. Kooperationen haben oft Probleme, wenn keine verbesserte Leistungser­stellung realisiert und/oder wenn der Nutzen aus der Sicht aller Beteiligten nicht genau definiert werden kann. Durch ein unausgewogenes Beitrags-Nutzen-Verhältnis wird die Beurteilung des Kooperationsergebnisses durch die benachteiligten Partner unter Umständen so stark beeinflusst, dass selbst bei einem eigenen Netto-Nutzen Unzufrie­denheit die Folge sein kann.

- Mangelndes Durchhaltevermögen und kurzfristige Sichtweise :

Probleme, die sich aus einer Kooperationsbeziehung ergeben können, sind häufig nur langfristig zu beheben, und verlangen von den Partnern Stehvermögen und Geduld. Auch müssen zeitweise Nachteile hingenommen werden - vor allem in der Anlauf­phase mit relativ hohem Konfliktniveau und größeren Reibungsverlusten. Aber die Bereitschaft zu einer Zusammenarbeit, die mehr durch langfristige als durch kurzfris­tige Erwartungen geprägt sind, ist nicht nur zu Beginn, sondern auf Dauer gesehen notwendig.

- Wechselseitiges Vertrauen als Kooperationsbasis fehlt:

„Mangelndes Vertrauen“ ist laut einer Studie des RKW^[18] mit deutlichem Abstand das häufigste Kriterium für das Scheitern grenzüberschreitender Kooperationen. Ursache für den Bruch einer Kooperationsbeziehung kann latentes Misstrauen sein, das insbe­sondere beim Gefühl, vom Partner übervorteilt zu sein, die besten Absichten blockiert.

- Probleme auf (inter-) personeller Ebene:

Widerstände bei der Entscheidungsfindung in Kooperationen können nicht nur ratio­nal, aus spezifischen Eigeninteressen der Kooperationspartner erwachsen, sondern auch emotionale Hintergründe haben. Emotionale Widerstände resultieren beispiels­weise aus persönlichen Antipathien, einem überraschenden Vorstoß einzelner Beteilig­ter, so dass sich andere Kooperationsmitglieder „überfahren fühlen“, oder aus einem nicht rollenkonformen Verhalten eines Kooperationsbeteiligten, der einen bestimmten Standpunkt vertritt. Im zeitlichen Ablauf der Zusammenarbeit prägen sich die Emotio­nen immer deutlicher aus. Einerseits können sich Antipathien bis zur offenen Feind­schaft steigern, andererseits können sich Sympathien bis zur Freundschaft - mit der eventuell negativen Konsequenz einer Cliquenbildung innerhalb von Kooperationen - weiterentwickeln. Daraus resultieren phasenweise Veränderungen der personenbezo­genen Probleme. Dies reicht von der Unsicherheit und Zurückhaltung aufgrund gerin­ger Bekanntheit untereinander, bis hin zu den Problemen, die sich aus einer wachsen­den Aversion oder zunehmend intensivierten emotionalen Einzelverhältnissen für die Kooperationsbeziehung ergeben. Dadurch können informelle Untergruppen innerhalb einer Kooperation durch persönliche Zusatzkontakte und Absprachen entstehen und zur Herausbildung einer kooperationsschädlichen „Cliquensolidarität“ führen. Infor­melle Untergruppen, deren Ziele unter Umständen im Gegensatz zum Ziel der Ge­samtgruppe oder zu den Zielen anderer Gruppenmitglieder stehen, können den Zu­sammenhalt und die Zusammenarbeit der gesamten Kooperation in ihrem Bestand ge­fährden. Grundsätzlich können zwar Cliquen nicht ausschließlich negativ bewertet werden. Psychologische Elemente wie Vertrauen und soziale Beziehungen tragen in ganz erheblichem Maße zum Aufbau und zur Stabilisierung von Kooperationen bei. Jedoch sollte der Ansatz von Cliquenbildung unter langfristigen Perspektiven mit Aufmerksamkeit verfolgt werden. Die Dominanz einer Clique kann zur Auflösung der Kooperation in ihrer bisherigen Form führen und sich nachteilig für die übrigen Ko­operationsbeteiligten auswirken.

- Fortentwicklung der individuellen Voraussetzungen und der Rahmenbedingungen'. Dieser Faktor ist als ein bereichsübergreifendes Problem von Kooperationen anzuse­hen. Probleme von Kooperationen können sich unter anderem aus einer sich schnell verändernden Situation, z.B. Firmenverkauf oder plötzliche Insolvenz, ergeben. Auch die Motive der einzelnen Beteiligten für die Kooperation können sich mit der Zeit ver­ändern.

5 Komplexe Systeme & der biokybernetische Denkansatz

Unser bisheriges Verständnis der Wirklichkeit reicht offensichtlich nicht aus, um die richtigen Entscheidungshilfen zu finden. Die mangelnde Kenntnis der Zusammenhänge ist dabei ein erster Ansatz. Fatalerweise liegt dieser Mangel bereits in der Art unserer Ausbildung begrün­det: In der Tatsache, dass die Gesellschaft sich zwar ausgiebig mit Einzelmechanismen und^[19] Einzel Strukturen befasst, aber praktisch nie mit Systemen. Die Realität, in der sich soziales Leben abspielt, ist nicht das, was die Schulen und Universitäten präsentieren: ein Gemisch von getrennten Einzelbereichen, schön geordnet nach Ressorts und Fachbereichen und damit in Bruchstücke aufgespaltet. Vielmehr ist diese Realität ein vernetztes System, in dem es oft weniger auf jene Einzelbereiche ankommt als auf die Beziehungen zwischen ihnen. Doch gerade dieses Netz ist bei der angelernten Betrachtungsweise zerstört, der Systemcharakter entschlüpft der Betrachtung, da er in keinem Lehrplan Platz findet.^[20] Dadurch fühlen sich Menschen, konfrontiert mit komplexen Vorgängen, von einem vernetzten Umgang mit ihnen überfordert. Trotz bestehender Einsicht in die Notwendigkeit einer systemischen Betrach­tungsweise schrecken sie vor einer die vernetzten Reaktionen des Systems berücksichtigenden Strategie zurück. Dies ist aus der Sicht des in den Köpfen existierenden „Klassifizierungsuni­versum“ gut zu verstehen. Sowohl die verlangte fachübergreifende Betrachtung als auch die ungewohnte Einbeziehung vernetzter Wirkungen und Rückwirkungen anstelle eindimensional gerichteter Schlussfolgerungen verursachen eine Art Gedankensperre. Doch wie vieles muss auch das vernetzte Denken gelernt und geübt werden. Vor allem den Sprung, vom verbal­logischen Denken mit dem „Klassifizierungsuniversum“, zu dem mehr intuitiven „Relations­universum“ zu wagen.^[21] Was dazu gebraucht wird, ist eine neue Sicht der Wirklichkeit. Die Einsicht, dass vieles zusammenhängt, was getrennt gesehen wird. Oft sind in der Welt die sie verbindenden unsichtbaren Fäden hinter den Dingen für das Geschehen wichtiger als die Din­ge selbst.^[22]

Ohne die Zusammenführung der „Universen“ unterlaufen weiterhin schwere Denk- und Pla­nungsfehler, die üblicherweise im Umgang mit komplexen Systemen vorkommen. Im wesent­lichen sind dies nach Dietrich Dörner sechs Fehler:

Erster Fehler: Falsche Zielbeschreibung

Statt die Erhöhung der Lebensfähigkeit eines komplexen Systems anzugehen, werden Einzel­probleme zu lösen versucht. Das System wird abgetastet, bis ein Missstand gefunden ist. Die­ser wird beseitigt. Danach wird der nächste Missstand lokalisiert und korrigiert, obwohl es sich eventuell bereits um eine Folge des ersten Eingriffs handelt. So etwas wird Reparatur­dienstverhalten genannt.

Zweiter Fehler: Unvernetzte Situationsanalyse

Es werden große Datenmengen gesammelt, die zwar enorme Listen ergeben, jedoch zu kei­nem Gefüge führen. Auf Grund fehlender Ordnungsprinzipien gelingt dabei keine sinnvolle Auswertung der Datenmassen. Auf die Erfassung des kybernetischen Charakters eines kom­plexen Systems wird verzichtet und die Dynamik bleibt auf diese Weise unerkannt.

Dritter Fehler: Irreversible Schwerpunktbildung

Dabei wird sich einseitig auf einen Schwerpunkt versteift, der zunächst richtig erkannt wird und erklärt diesen zum Favoriten. Auf Grund der ersten Erfolge wird nur noch an diesem ei­nen Schwerpunkt gearbeitet. Andere Aufgaben werden abgelehnt. Dadurch bleiben schwer­wiegende Konsequenzen des Handelns in anderen Bereichen - oder gar vorhandene Probleme und Missstände - unbeachtet.

Vierter Fehler: Unbeachtete Nebenwirkungen

Im linear-kausalen Denken befangen, wird bei der Suche nach geeigneten Maßnahmen, um die Lage zu bessern, sehr zielstrebig vorgegangen, d.h. ohne Nebenwirkungsanalyse. Dieses Verhalten setzt sich selbst dann noch fort, wenn ein komplexes System als vernetztes Gefüge erkannt wurde. Die Strategien werden gewissermaßen keinem Policy-Test (=Wenn-dann- Test) unterzogen.

Fünfter Fehler: Tendenz zur Übersteuerung

Zunächst wird zögernd und mit kleinen Eingriffen an die Beseitigung von Missständen heran­gegangen. Wenn sich daraufhin im System nichts ändert, ist die nächste Stufe ein kräftiges Eingreifen, um die gewünschten Veränderungen zu erreichen. Bei den ersten unerwarteten Rückwirkungen - durch Zeitverzögerung haben sich die ersten Eingriffe unbemerkt akkumu­liert - werden diese wieder komplett gebremst.

Sechster Fehler: Tendenz zu autoritärem Verhalten

Die Macht, ein System verändern zu dürfen, und der Glaube, es durchschaut zu haben, führen zu einem diktatorischen Verhalten, das für komplexe Systeme unter Umständen völlig unge­eignet ist. Für diese Systeme ist ein Verhalten, das nicht gegen den Strom, sondern mit dem Strom schwimmend verändert, am wirkungsvollsten. Bei der Durchsetzung von Gigantismen, welche die Systemstruktur gefährden, spielt zudem häufig die Hoffnung auf einen zweifelhaf­ten persönlichen Prestigegewinn eine Rolle; der Glaube eher durch die Größe eines Projektes, als durch dessen bessere Funktionsfähigkeit, zu Macht und Ansehen zu kommen.

Um diese Fehler zu vermeiden muss erkannt werden, dass es sich immer um komplexe Sys­teme handelt, die etwas völlig anderes als eine wahllose Menge von Teilen sind. Selbst wenn die Struktur eines Systems durchblickt ist, sagt dies noch äußerst wenig über dessen Verhal­ten. Erst dessen innere Dynamik offenbart das eigentliche Wesen, die kritischen Stellen, die Stärke und Empfindlichkeit. Sobald es sich um komplexe Systeme handelt, geht es nicht dar­um, eine bestimmte Struktur am Leben zu erhalten, sondern den laufenden Prozess jener Dy­namik zu managen, den ständigen Wechsel und die Fluktuationen in den Griff zu bekommen.

Die wichtigsten Eigenschaften eines komplexen Systems sind, dass es erstens aus mehreren Teilen bestehen muss, die zweitens verschieden voneinander sind, und drittens, nicht wahllos nebeneinander liegen, sondern zu einem bestimmten Aufbau miteinander vernetzt sind. Wo­bei das „Netz“ nicht unbedingt sichtbar sein muss, sondern auch aus Wirkungen bestehen kann, die durch Kommunikation, und zwar durch reinen Informationsaustausch zustande kommen. Die Teile eines komplexen Systems können auch in sich wiederum ein System sein. Andererseits kann, wenn mehrere vorher getrennt gewesene Systeme in enge Beziehungen zueinander treten, daraus ein neues, übergeordnetes System entstehen.

Es ist leicht zu erkennen, dass der Vernetzungsgrad ansteigt, je mehr Subsysteme hinzukom­men. Jeder neugeborene Mensch bildet dabei ein neues System, d.h. mit der Bevölkerungs­explosion der letzten 150 Jahre stieg der Vernetzungsgrad gewaltig an. Was bedeutet dies nun für die Systemstruktur? Wird sie lediglich, dichter, weltumspannender oder ergibt sich da­durch ein qualitativer Unterschied, dem nicht nur mengenmäßig, sondern auch mit einer ande­ren Qualität der Organisation begegnet werden muss? Wachstum in begrenztem Raum, das zu höherer Dichte und damit höherer Vernetzung führt, verlangt als strategische Antwort auf den entstehenden Dichtestress eine neue Organisationsstufe.

Das Prinzip einer solchen strukturellen Metamorphose ist auf einfache Weise in drei Grafiken veranschaulicht. Die dargestellten Wachstumsstadien mit ihren jeweiligen Vernetzungsstruk­turen symbolisieren auch verschiedene Stadien des Wirtschaftens. So entwickelten sich In­dustrie, Handel und Technik über lange Zeit nur unzusammenhängend und verstreut, bildeten zunächst voneinander unabhängige, heterogene Teilsysteme (Abb. 2a). In den letzten Jahr­hunderten haben sich diese dann wie ein immer schneller wachsendes Gewebe zu einem welt­umspannenden System vernetzt. Wachstum und Zunahme der Vernetzungen erfolgten dabei im Großen und Ganzen ohne Struktur (Abb. 2b). Da ein unstrukturiertes System nicht überle­bensfähig ist, begann sich eine übergeordnete Struktur mit industriellen und technischen Un­terstrukturen und dezentralen wirtschaftlichen Einheiten herauszubilden. (Abb. 2c) Dann trat eine neue Phase ein. Etwa seit Mitte des 20. Jahrhunderts werden die bestehenden dezentralen

[...]

^[1] Vgl. Marschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken, in: Zentes, J.; Swoboda, B.; Mar- schett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke: Ansätze - Perspektiven, Wiesbaden 2003, S.

399ff..

^[2] Polyzentrísmus (Definition laut Fremdwörterduden): Zustand eines Machtbereiches, in dem die Vorherrschaft nicht mehr nur von einer Stelle ausgeübt wird, sondern von mehreren Machtzentren ausgeht.

^[3] Vgl. Kutschker, M.: Strategische Kooperationen als Mittel der Internationalisierung, in: Schuster, L. (Hrsg.): Die Unternehmung im internationalen Wettbewerb, Berlin 1994, S. 129f

^[4] Schweizer, T.: Muster sozialer Ordnung, Berlin 1996, S. 118f

^[5] Payer, H. : Wieviel Organisation braucht das Netzwerk? : Entwicklung und Steuerung von Organisationsnetz­werken mit Fallstudien aus der Cluster- und Regionalentwicklung, Klagenfurt, Diss. November 2002, S. 28f..

^[6] Vgl. Biesecker, A.: Kooperation, Netzwerk, Selbstorganisation - Prinzipien für eine faire und vorsorgende Ökonomie, in: Biesecker, A.; Grenzdörffer, K. (Hrsg.): Kooperation, Netzwerk, Selbstorganisation: Elemente demokratischen Wirtschaftens, Pfaffenweiler 1996, S. 14

^[7] Vgl. Spieß, E.: Einführung, in: Spieß E. (Hrsg.): Formen der Kooperation: Bedingungen und Perspektiven, Göttingen 1998, S. 9.

^[8] Vgl. von Rosenstiel, L.: a.a.O., S. 280.

^[9] von Rosenstiel, L.: Wertewandel und Kooperation, in: Spieß E. (Hrsg.): Formen der Kooperation: Bedingungen und Perspektiven, Göttingen 1998, S. 289.

^[10] Vgl. Spieß, E.: Das Konzept der Empathie, in: Spieß E. (Hrsg.): Formen der Kooperation: Bedingungen und Perspektiven, Göttingen 1998, S. 53ff.

^[11] Balling, R.: Kooperation: strategische Allianzen, Netzwerke, Joint-Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis, Frankfurt/Main u.a. 1997, S.133.

^[12] Vgl. Payer, H.: a.a.O., S. 32.

^[13] Balling, R.: a.a.O., S.120.

^[14] Cialdini, R. B. : Die Psychologie des Überzeugens: Ein Lehrbuch für alle, die ihren Mitmenschen und sich selbst auf die Schliche kommen wollen, 2. Aufl., Bern u.a. 2002, S. 38.

^[15] Vgl. Neidhardt, F.: Innere Prozesse und Außenweltbedingungen sozialer Gruppen, in: Schäfers, B. (Hrsg.): Einführung in die Gruppensoziologie: Geschichte, Theorien, Analysen, 3. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 151.

^[16] Vgl. Biesecker, A.: a.a.O., S. 15.

^[17] Balling, R.: a.a.O., S.99-150.

^[18] Rationalisierungs- und Innovationszentrum der deutschen Wirtschaft e.V.

^[19] Laut Frederic Vester ist unter Kybernetik (vom griechischen kybernetes) „die Erkennung, Steuerung und selbsttätige Regelung ineinander greifender, vernetzter Abläufe bei minimalem Energieaufwand“ zu verstehen.

^[20] Vgl. Vester, F.: Neuland des Denkens: Vom technokratischen zum kybernetischen Zeitalter, 12. Aufl., Mün­chen Juli 2002, S. 18f.

^[21] Vgl. Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexi­tät, 3. Aufl., München Februar 2003, S. 340f.

^[22] Vgl. Vester, F.: Die Kunst vernetzt zu denken, a.a.O., S. 9.