Bachelorarbeit, 2020
44 Seiten, Note: 1,3
Abstract
Einleitung.
1. Theorie und Forschungsstand.
2. Klassische Führungsstile von Kurt Lewin
2.1 Autokratischer Führungsstil
2.2 Demokratischer Führungsstil
2.3 Laissez-fairer Führungsstil
3. Vertrauen
4. Fazit: Vertrauen und Führungsstile.
5. Führungskraft
5.1 Aufgaben einer Führungskraft
5.2 Arbeitgeber Feuerwehr
6. Forschungsdesigns und Hypothesen
7. Methode
7.1 Stichprobe
7.2 Material
7.3 Pretests
7.4 Durchführung
8. Auswertung
8.1 Gütekriterien der Untersuchung
8.2 Ergebnisse
9. Diskussion und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhang Etikantrag, Fragebogen und Pretests
Abbildung 1 - Geschlechterverteilung
Abbildung 2 - Verteilung der Wehrarten
Abbildung 3 - Verteilung der Führungspositionen
Abbildung 4 - partizipativ/direktiv t-Test
Abbildung 5 - partizipativ/direktiv Mittelwertsvergleich
Abbildung 6 - Kompetenz, Vertrauen, Wohlwollen - Mittelwertsvergleich
Abbildung 7 - Kompetenz, Vertrauen, Wohlwollen - t-Test
Ziel der vorliegenden Forschungsarbeit war es, herauszufinden, ob ein partizipativer Führungsstil in der Einsatznachbesprechung eines Feuerwehreinsatzes, also einer Situation in einem extremen Kontext, sowohl das Vertrauen in die Führungskraft erhöht, als auch, ob partizipative Einsatzleiter in einer Einsatznachbesprechung sowohl als wohlwollender, als auch als kompetenter wahrgenommen werden, als Einsatzleiter, die mit einem direktiven Führungsverhalten eine Einsatznachbesprechung abhalten. Grundlage hierfür war die Annahme, dass in gefährlichen und extremen Kontexten ein direktiver Führungsstil der Einsatzleiter einen positiven Einfluss auf das Vertrauen der Einsatzkräfte in die Einsatzleiter ergab, da Stress und Zeitdruck in einer Extremsituation enorm groß sind, dass die Einsatzleiter schnelle und effektive Entscheidungen treffen müssen, um das Risiko für die Einsatzkräfte so gering wie möglich zu halten. Diese Haltung fördert das Vertrauen in die Einsatzleiter und sorgte für eine effektivere Leistung der Einsatzkräfte. Insgesamt nahmen 126 Probanden, die alle Mitglieder der Freiwilligen Feuerwehr, Werks- oder Berufsfeuerwehr waren, an der Vignettenstudie teil. Das Online-Experiment enthielt je zwei Vignetten mit einer Einsatzsituation mit einem Brandereignis bei der Feuerwehr und einer dazugehörigen Einsatznachbesprechung. Die Vignetten wurden jeweils sowohl mit einem partizipativen als auch mit einem direktiven Führungsstil des Einsatzleiters beschrieben. Die Probanden sollten sich in die Lage der Einsatzkraft versetzen und Fragen zum Führungsverhalten, Vertrauen, Wohlwollen, Kompetenz und der Integrität beantworten. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass ein partizipativer Führungsstil in einer Einsatznachbesprechung das Vertrauen in die Führungskraft mehr erhöht als bei einem direktiven Führungsverhalten. Zudem werden partizipative Einsatzleiter von den Einsatzkräften als wohlwollender und kompetenter wahrgenommen als direktive Führungskräfte in einer Einsatznachbesprechung. Alle drei aufgestellten Hypothesen konnten somit bestätigt werden; keine Hypothese musste verworfen werden.
Jedes Unternehmen und jede Organisation funktionieren aufgrund einer Führungsposition, einem Chef, der wichtige Entscheidungen trifft und das Unternehmen leitet. An ihn wendet man sich mit Fragen zu seinem Arbeitsvertrag, Fortbildungen, Gehaltsverhandlungen etc. Interaktionen zwischen Menschen funktionieren am besten, wenn man diesen vertrauen kann, mit Sorgen und Problemen Gehör findet und Anerkennung erfährt. Auch in einem Beschäftigungsverhältnis profitiert man als Arbeitnehmer davon, wenn man von seinem Vorgesetzten ernst genommen wird, er einen fördert und fordert, die eigenen Ideen und Interessen unterstützt und man vertrauensvoll behandelt wird. Die Feuerwehr stellt dabei eine besondere Art von Arbeitgeber dar, da sie sich mit nicht alltäglichen Dingen beschäftigt und vom „normalen“ Arbeitsalltag abweichend ist. Das Aufgabengebiet von Feuerwehrleuten ist unter extremen Voraussetzungen herausfordernd, denn die Feuerwehrleute arbeiten in extremen Kontexten unter großen Risiken miteinander. Sei es, dass sie Brände löschen, zu ertrinken drohende Personen retten, Menschen oder Tiere aus einer misslichen Lage befreien, oder die Stadt vor Hochwasser schützen; sie arbeiten ausnahmslos in Situationen, die Personen aus Zwangslagen helfen, welche diese alleine nicht mehr bewältigen können. Aufgrund der Risiken, die auch für die Einsatzkräfte entstehen, ist eine besondere Art der Führung notwendig. Laut Hannah, Uhl-Bien, Avolio und Cavaretta (2009) ist ein direktives Führungsverhalten besonders vertrauensbildend, da der Einsatzleiter in hoch risikobehafteten Situationen unter Zeitdruck wichtige Entscheidungen schnell fällt und den Einsatzkräften wichtige Anweisungen weitergeben kann. Doch wie verhält sich die Führungskraft am besten in einer Einsatznachbesprechung nach prekären Ereignissen? Es wird angenommen, dass ein partizipativer Führungsstil, auf Absprachen basierender Führungsstil, in einer Einsatznachbesprechung das Vertrauen stärkt und dieser situativ angepasst werden muss.
Diese Bachelorarbeit dient dazu herauszufinden, ob man in einer Einsatznachbesprechung bei Einsätzen in Extremsituationen bei der Feuerwehr einen partizipativen Führungsstil verwenden oder doch den direktiven Führungsstil verwenden sollte, wie in der prekären und bedrohlichen Einsatzsituation. Zusätzlich soll herausgefunden werden, welcher Führungsstil die Wahrnehmung von Kompetenz und Wohlwollen einer Führungskraft in der Einsatznachbesprechung steigert und welcher Führungsstil dazu beiträgt, dass die Einsatzkräfte der Führungskraft eher vertrauen. Zur empirischen Betrachtung der Forschungsfragen wird zunächst der theoretische Hintergrund beleuchtet und Definitionen zum Thema Vertrauen und Aufgaben einer Führungskraft werden dargelegt; des Weiteren werden die wichtigsten Forschungsergebnisse und Theorien dargelegt. Die daraus abgeleiteten Hypothesen und Forschungsfragen werden postuliert und erläutert. Darauf folgen Erläuterungen zur Methodik und dem Auswertungsverfahren des Experiments. Zuletzt werden die Forschungsergebnisse ausführlich interpretiert und ein Ausblick auf zukünftige, ergänzende Forschungen gegeben.
Im folgenden Abschnitt sollen die relevanten Begrifflichkeiten der Arbeit definiert und ihre Zusammenhänge hergeleitet werden. Im Anschluss daran werden die zentralen Theorien vorgestellt und im Fazit miteinander verknüpft.
Extreme Kontexte sind die am wenigsten erforschten Felder von Führungspositionen, obwohl sie einen extrem hohen Bedarf an effektiver Führung aufgrund von hohen Umweltrisiken und -gefahren mit sich bringen (Hannah et al., 2009). Zudem besteht wenig Einigkeit über den effektivsten Führungsstil in der Literatur der bisherigen Forschung. Sich dieses Forschungsgebiet genauer anzusehen ist aber überaus wichtig, denn der Stress, die Gefahren und der Zeitdruck in diesen extremen Einsatzsituationen wirken sich nicht nur auf die Einsatzkräfte, sondern auch auf den Einsatzleiter aus, der die Truppe in extremen Kontexten effektiv führen muss. Deswegen ist es besonders wichtig, herauszufinden, welche Art von Führungsstil am effektivsten ist, um Führungskräfte für solche Situationen coachen zu können, damit sie anpassungsfähiger werden und besser an die extremen Situationen herangehen können. Ein anpassungsfähiger Führungsstil kann effektiver sein, um die Leistung der Einsatzkräfte zu steigern. Ein weiterer Grund, den effektivsten Führungsstil für Einsatzkräfte zu finden, ist das Wohlergehen dieser, denn das kann unter Umständen in extremen Kontexten auf dem Spiel stehen und der Einsatzleiter muss versuchen, das Risiko für seine Einsatzkräfte so gering wie möglich zu halten. In nicht extremen Kontexten ist allerdings eine Transformationsführung die optimale, bei der die Führungsposition situativ auf seine Mitarbeiter eingehen kann. In der 2009 durchgeführten Studie von Hannah et al. wurden mehrere Führungsstile miteinander verglichen, um herauszufinden, welcher sich am besten für Einsatzsituationen eignet. Es wurde ein Führungsstil mit Belohnung untersucht, bei dem die Einsatzkräfte eine Belohnung in Form von Lob, Anerkennung, Beförderung etc. erhielten, ein Führungsstil nach Ausnahme, das heißt, die Einsatzkräfte wurden nach Bedarf korrigiert, und eine Laissez-faire Führung, bei der eine Vermeidung oder Abwesenheit von Führung durch den Einsatzleiter abgehalten wurde. Zuvor stellten Baran & Scott 2010 heraus, dass die Rolle der führenden Position eine zentrale Rolle spielt, da das Vertrauen in den Anführer und deren Aufgabenkompetenz entscheidend sind, um Ereignisse abzuarbeiten (Sweeney, 2010). Zudem gaben die Ergebnisse von Ramthun & Matkins (2014) an, dass das Wissen, die Fähigkeit und die Fertigkeit des Einsatzleiters zentrale Elemente in der Führung sind. Dies bestätigten auch Yukl und Fleet, 1982 in ihrer Forschung, in der die Ergebnisse zeigten, dass Organisation und Notfallösung das Wichtigste für eine effektive Führung sind, denn die Befehlsführung leistet einen Hauptbeitrag bei Einsatzkräften in Extremsituationen. Die Ergebnisse von der Studie von Hannah et al, (2009) zeigte, dass das auf Befehlen beruhende Führungsverhalten das beste sei und das Laissez-faire das prekärste - vermutlich aufgrund des Zeitmangels in Extremsituationen und dem sich damit verbundenen verlassen können auf den Einsatzleiter. In Einsatzsituationen ist es also eine vertrauensbildende Maßnahme, wenn mit Befehlen dirigiert wird, um eine gerade Linie in der Einsatzführung zu fahren.
Einer der bedeutendsten Psychologen ist Kurt Lewin (1890-1947). In den 20er Jahren war er am Psychologischen Institut der Universität Berlin tätig und hielt dort Seminare und Vorlesungen. 1933 zog er in die USA und arbeitet dort an der Universität von Iowa. Dort gründete er am Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.) das Forschungsinstitut für Gruppendynamik. Dort forschte er zum Thema Führungsverhalten und wie sich dies auf schon vorhandene Gruppenstrukturen sowie das Verhalten der Gruppenmitglieder auswirken kann. Er untersuchte den autokratischen Führungsstil, bei dem sich der Führer sehr streng und bestimmend verhielt. Der Führer traf dabei alleinig Entscheidungen und begab sich in eine komplementäre und unpersönliche Haltung. Der demokratische Führungsstil den er untersuchte zeichnete sich dadurch aus, dass die Entscheidungen nicht ausschließlich vom Führer getroffen wurden, sondern die Gruppenmitglieder dazu animiert wurden sich mit einzubringen. Der Führer nahm die Position eines Gruppenmitglieds ein, bei der er sich jedoch zurückhielt; er äußerte jedoch objektives Lob und Kritik. Zudem untersuchte Lewin den Laissez-fairen Führungsstil, bei dem sich der Führer komplett aus dem Geschehen zurückzog und die Gruppenmitglieder alleine handeln lies, sowohl ohne Anweisungen als auch ohne Lob oder Kritik. Er stand lediglich für weitere Fragen zur Verfügung (Lück, 2001).
Im Folgenden werden die drei Führungsstile des autokratischen, demokratischen und Laissez- fairen Führungsstil dargelegt.
Beim autokratischen Führungsstil entscheidet die Führungskraft direktiv und alleinig, welche Handlungen ausgeführt werden sollen. Die Mitarbeiter entscheiden nicht aktiv mit, sondern führen den Befehl lediglich aus. Die Führungskraft trägt die gesamte Verantwortung für das Geschehen und kontrolliert ihre Mitarbeiter, wodurch sie ihnen wiederum keine Verantwortung überträgt. Die Entscheidungen, die die Führungskraft erteilt, erfolgen in einseitiger Monologform und lassen keinerlei Diskussionen zwischen den Mitarbeitern und der Führungskraft zu. Durch den direktiven Führungsstil wird deutlich, wer die Entscheidungsgewalt und die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern trägt;
Entscheidungen werden außerdem so zeitnah und schnell getroffen, dass keine Diskussion um anderweitige Lösungen erfolgt. Die festen Regeln und zielgerichteten Entscheidungen der Führungskraft geben dem Mitarbeiter Sicherheit und einen festen Rahmen, in dem sie die Aufgabe erfüllen können, da die Erwartungen an sie nicht selbstgesteckt, sondern von außen formuliert sind. Die Führungskraft hat dabei einen umfassenden Überblick über den Stand der Aufgaben, da ausschließlich sie entscheidet, und kann somit Kontrolle über das gesamte Konstrukt ausüben, wodurch sich eine hohe Produktivität der Mitarbeiter, besonders bei Routinetätigkeiten, erreichen lässt. Neben den Vorteilen des autokratischen Führungsstils können aber auch Nachteile für die Mitarbeiter und deren Leistung entstehen. Da sich die Führungskraft aus dem Mitarbeiterkreis entfernt, ist das Verhältnis von Mitarbeiter zu Führungskraft eher distanziert und unpersönlich, welches durch Kritik zusätzlich belastet werden kann. Dadurch, dass dieser Führungsstil ohne einen regen Austausch zwischen Mitarbeitern und Führungskraft fortbesteht, wird die Kritikfähigkeit der Mitarbeiter nicht ausgebaut, da sie keine Chance haben, sich zu äußern. Da der Austausch fehlt, können auch keine (persönlichen) Interessen der Mitarbeiter Platz in der Entscheidungsgewalt der Führungskraft finden und somit bleiben oder werden Mitarbeiter unselbstständig und unkreativ, bzw. fehlt die Möglichkeit, Kreativität und Talent zu fördern und Raum zur Weiterentwicklung zu geben. Dies kann dazu führen, dass die Mitarbeiter unzufrieden werden und deren Motivation sinkt. Zusätzlich steigen für die Führungskraft das Risiko und der Druck, Fehlentscheidungen zu treffen, da sie sich ein umfassendes Bild von der Situation machen muss, und sie die alleinige Entscheidungsgewalt hat; die Möglichkeit besteht, dass die Führungskraft nicht alle Umstände bei ihrer Entscheidungsfindung berücksichtigen kann, da sie alleine agiert und Meinungen und Einschätzungen anderer nicht berücksichtigt. Durch die alleinige Entscheidungsgewalt der Führungskraft und der Erwartung der Mitarbeiter, eine Anweisung zu erhalten, kann auch die Situation entstehen, dass die Mitarbeiter nicht weiterarbeiten können, wenn die Führungskraft nicht anwesend ist.
Der demokratische Führungsstil ist teamorientiert und die Führungskraft bezieht die Mitarbeiter in die Entscheidungen mit ein. Somit übernehmen die Mitarbeiter Verantwortung für das Treffen ihrer Entscheidungen und die Verantwortung der Führungskraft wird weniger; die Eigenkontrolle der Mitarbeiter wiederum wächst aber. Das Team, bestehend aus Mitarbeitern und Führungskraft, steht bei der Entscheidungsfindung im Mittelpunkt und ist geprägt von Dialogen mit regem Austausch, gegenseitigem Feedback, aber auch Lob und Kritik zwischen Mitarbeitern und Führungskraft, was gegenseitigen Respekt erzeugt. Dadurch entsteht eine Vertrauensbasis zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, da die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt werden und sich das Individuum angenommen und respektiert fühlt; Zufriedenheit und Motivation steigen an. Durch den regen Austausch entwickeln die Mitarbeiter ein besseres Verständnis für Zusammenhänge und werden selbstständiger; Kreativität und Talente der Mitarbeiter können gefördert und gefordert werden. Außerdem wird die Kritikfähigkeit und Meinungsfreiheit der Mitarbeiter gefördert, da Führungskraft und Mitarbeiter immer im Austauschdialog zueinanderstehen. Durch das Arbeiten im Team sinkt das Risiko an Fehlentscheidungen, da nun nicht mehr nur eine Person mit der alleinigen Sicht auf die Situation Entscheidungen trifft, sondern das Team im regen Austausch mehrere Sichtweisen und Meinungen in die Entscheidungsfindung einfließen lassen kann. Die Führungskraft hat durch den informellen Austausch auch hier einen guten Überblick über die Verteilung der Aufgaben und den aktuellen Stand, jedoch nicht mehr im kleinsten Detail, da die Verantwortung auch an die Mitarbeiter übertragen wurde. Neben den Vorteilen beim demokratischen Führungsstil gibt es jedoch auch Nachteile, denn bspw. dauert der Entscheidungsprozess beim demokratischen Führungsstil länger als beim autokratischen, da beim demokratischen Führungsstil mehrere Meinungen im Dialog in der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden, wohingegen beim autokratischen Führungsstil einzig und allein die Führungskraft entscheidet und somit Entscheidungen schneller treffen kann, da keine anderen Meinungen berücksichtig werden müssen. Die Vielzahl an anderen Meinungen kann jedoch auch ein weniger optimales Ergebnis in der Entscheidungsfindung erzeugen, da die Meinungen von Experten nicht zwingend die dominanteren sein werden und somit das Ergebnis schwächer ist als es hätte erzeugt werden können. Außerdem sinkt durch die weniger direktive Art und Kontrolle die Produktivität der Mitarbeiter, was bei denen, die über wenig Selbstdisziplin verfügen, mehr Zeit für Arbeiten in Anspruch nehmen müssen, da dort der Druck der ausgeübten Kontrolle fehlt. Zudem besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter durch die fehlende direktive Zielvorgabe ihre Arbeiten weniger zielgerichtet oder qualitativ schlechter ausführen.
Beim laissez-fairen Führungsstil sind sich die Mitarbeiter selbst überlassen, denn sie bekommen von der Führungskraft Aufgaben übertragen, die sie eigenständig ausführen. Sie haben dabei die volle Eigenverantwortung, was die Qualität, das Ziel und die zeitliche Anforderung an die Aufgabe anbelangt; durch die Führungskraft wird keine Kontrolle ausgeübt. Die Führungskraft handelt liberal und hält sich stark zurück. Sie agiert kaum mit den Mitarbeitern und tauscht sich weder im Dialog noch im Feedbackgespräch mit ihnen aus. Die Mitarbeiter tauschen sich lediglich im Dialog im Team, oder mit sich selbst aus. Die Führungskraft benötigt durch diese liberale „Führung“ kaum Zeit, Engagement und Verantwortung für seine Mitarbeiter, da er ihnen die volle Eigenverantwortung überträgt. Ein Nachteil des laissez-fairen Führungsstils ist vor allem das Risiko von Fehlentscheidungen, da sich die Führungskraft komplett aus der Entscheidung der Gestaltung der Ziele zurückzieht. Wer wie viel Verantwortung übernimmt, ist häufig nicht klar, da jeder sich selbst überlassen ist. Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern und der Führungskraft ist somit oft unpersönlich und auch zwischen den Mitarbeitern können Rivalitäten entstehen, da das gemeinsame Erarbeiten von Zielen nicht im Vordergrund steht, sondern jeder sich selbst überlassen ist. Die Mitarbeiter können Desinteresse und Motivationslosigkeit entwickeln, da ihnen die Führungskraft kein Interesse entgegenbringt und sie auch kein Feedback von dieser erhalten. Da das Team der Mitarbeiter nicht geführt wird besteht die Möglichkeit, dass sich dadurch Untergruppen und neue „Führungspositionen“ bilden, die versuchen, Struktur in das Team zu bringen; die Möglichkeit, dass sich das Team spaltet, ist vorhanden. Unter solchen Umständen entwickelt sich noch mehr Unzufriedenheit und Unruhe im Team. Die eigentliche Führungskraft hat in dieser Konstellation keinen Überblick über Qualität und Stand der Arbeiten, da sie keinerlei Kontrolle über diese ausübt (Glöckler & Maul, 2010).
Für dieses Experiment sind jedoch der demokratische und der autokratische Führungsstil von Bedeutung und der Laissez-faire Führungsstil kann hierbei außer Acht gelassen werden, da sich die Mitarbeiter bei diesem Führungsstil sich selbst überlassen sind und dies nicht in das Konzept eines Einsatzgeschehens und einer Einsatznachbesprechungen bei der Feuerwehr passt, denn dort muss aufgrund der Vielfalt an Situationen und plötzlichen Wendungen gehandelt werden und dies ermöglicht ein laissez-fairer Führungsstil nicht.
Das Vertrauen begegnet einem im Alltag überall und ist grundlegender Bestandteil für private und berufliche Beziehungen. Vertrauen wird aber auch vorausgesetzt bzw. vertraut man selbst meist unbewusst und erst bei einem Vertrauensbruch wird einem bewusst, dass man demjenigen unbewusst vertraut hat und dabei eine gewisse Zuversichtlichkeit auf zukünftiges Handeln mitschwang, da man z.B. bestimmte Erwartungen hatte, auf deren Erfüllung man vertraut hat, Vertrauen in die Technik, den Lebenspartner oder z.B. organisatorische Funktionen und Institutionen hatte. Das Vertrauen stellt somit eine Ressource in Interaktionen mit anderen dar, ist aber auch ein Produkt aus gelungenen Interaktionen von Menschen. Durch seinen Gebrauch reproduziert es sich, kommt häufiger vor und wird stärker. Aber auch das Gegenteil von Vertrauen, nämlich Misstrauen, unterliegt dieser Regel. Wer immer wieder das Vertrauen bricht, erweckt Misstrauen, das sich immer wieder steigert. Demjenigen wieder zu vertrauen, ist schwierig, da die Distanz zu ihm und der Fähigkeit, zu vertrauen, immer größer wird (Endreß, 2012). Vertrauenswürdigkeit besteht aus drei Faktoren: Der Fähigkeit, dem Wohlwollen und der Integrität. Unter der Gruppe der Fähigkeiten verstehen sich die Fähigkeiten einer Person, die Kompetenz und deren Eigenschaften, mit dieser man Einfluss auf andere nehmen kann. Wohlwollen bedeutet, dass man anderen etwas Gutes tun will, ohne dass das eigene egoistische Gewinnmotiv dabei im Vordergrund steht, sondern die Person im Sinne der Interessen des anderen handelt. Das Gegenüber bewertet die Rücksichtnahme auf die eigenen Interessen als sehr positiv, solange die Person dieselben Werte vermittelt, hinter denen man auch selbst steht (Mayer et al., 1995). Das Vertrauen in jemanden oder in etwas ist ein Merkmal des sozialen Gefüges. Es kann somit soziale Interaktionen zwischen zwei oder mehreren Parteien erheblich erleichtern. Durch diese Erleichterung der Interaktion kann Vertrauen auch die Funktionsfähigkeit eines Systems erheblich verbessern (Lewis & Weigert, 1985). Jeder prüft für sich selbst, ob das Gegenüber vertrauenswürdig für einen erscheint, indem das Gegenüber sozusagen auf die Probe gestellt wird. Er testet die drei Faktoren der Vertrauenswürdigkeit und das Gegenüber wird somit bei Einhaltung dieser positiv, bei Nichteinhaltung dieser negativ bewertet, da man enttäuscht wird und somit den Faktor der Vertrauenswürdigkeit niedriger bewertet (Mayer et al., 1995). Ernst und Young (2008) berichteten dazu, dass das Vertrauen eine Frage von persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten sei, denn innerhalb der persönlichen Beziehungen zeigt sich dann, ob zentralen Werte auch tatsächlich gelebt werden. Ehrlichkeit, Integrität, Wohlwollen, Loyalität oder Toleranz sieht man in der Haltung des Geschäftspartners. Daher ist den Personen der persönliche Kontakt wichtiger, als die allgemeine Dauer der Zusammenarbeit. (Endreß, 2012). Vertrauen bezieht sich also auch auf Vertrauensrisiken und die Annahme, dass echtes Vertrauen dann vorliegt, wenn der Vertrauensgeber eine Vorstellung über die Verhaltensrisiken hat. Ein Vertrauensverlust kann allerdings verheerende Folgen mit sich ziehen; so wird eine Art Grundvertrauen zerstört und alle damit positiv verbundenen Eigenschaften zerfallen und große Folgen für die Menschen und deren Interaktion entstehen (Endreß, 2012).
Da das Vertrauen in die Führungskraft eine sehr erhebliche Rolle spielt, wurde dies in den letzten Jahren immer wieder untersucht. Dazu wurde von Whitney 1994 das Vertrauen in Mitarbeiter untersucht, 1996 das Vertrauen in das Management von Mishra und Robinson und 1995 wurde das Vertrauen zwischen Organisationen von Gulati untersucht. Auf Basis der Ergebnisse stellten Sitkin und Bies 1994 sodann die Behauptung auf, dass das Vertrauen der Mitarbeiter in das eigene Unternehmen sowohl die eigene arbeitsbezogene Produktivität als auch die produktivitätsbezogenen Ergebnisse erheblich steigern kann. In dem Zusammenhang fanden Schoorman, Mayer und Davis 1996 heraus, dass sich das Vertrauen der Führungskraft positiv auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt. So trauten sich die Mitarbeiter des Tierarztes mehr zu und die Mitarbeiter eines Restaurantbesitzers erzielten durch eigene deutlich gesteigerte Leistungen einen gesteigerten Umsatz für das Restaurant; dies geschah durch die Vertrauenswürdigkeit ihres eigenen Arbeitgebers ihnen gegenüber. Studien zeigen also, dass das Maß an Vertrauen in eine Partei eine erhebliche Rolle in wichtigen Prozessen und Ergebnissen in einer Organisation darstellt. Die Personen, die anderen vertrauen, sind in einer Art und Weise verwundbar bzw. befähigen die Mitarbeiter, somit die Bereitschaft bessere Leistungen zu erzielen. Eine wichtige Komponente in der Vermittlung von Vertrauen ist die Gabe von Feedback. So stellte Cummings (1983) heraus, dass die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters und dessen Leistung von ihm selbst als positiver bewertet und das Vertrauen in ihn und die Organisation gestärkt werden, wenn die Führungskraft die Ergebnisse der Bewertung des Mitarbeiters an ihn durch die Gabe von Feedback zurückgemeldet werden. Neben der Gabe von Feedback gibt es auch noch andere Formen, die vertrauens- und produktivitätsfördernd wirken können - so soll z.B. ein Leistungsbewertungssystem Vertrauen stärken. Dies funktioniert so, dass die Leistung des Mitarbeiters bewertet wird und in diesem Zuge meist auch (vorher) Zielvereinbarungen diesbezüglich getroffen werden. Bei Erfüllung dieser Leistung erhält der Mitarbeiter eine Belohnung, bspw. in Form von Geld, wobei die Summe vorher festgesetzt wird. Die Einhaltung dieses Bewertungssystems soll das Vertrauen des Mitarbeiters fördern. Er soll animiert werden, gute Leistungen zu erzielen und soll zusätzlich erfahren, dass seine Leistungen von der Führungskraft gesehen und anerkannt werden. Erfüllt ein Mitarbeiter seine Leistungen in der vorher festgesetzten Ziele nicht, so erhält er keine Belohnung aus dem Leistungsbewertungssystem. Ein Problem bei der Gesamtbewertung der Leistungsergebnisse des Unternehmens kann jedoch sein, dass wenn ausschließlich das Ergebnis im Gesamten betrachtet wird und nicht jede Leistung des Einzelnen, kann auch der Einzelne seine eigene Leistung hinsichtlich dessen nicht mehr als diese erkennen und somit fällt der Blick auf die tatsächlich erbrachte eigenen Leistung weg. Mayer und Davis führten 1999 eine Studie zum Thema „Die Auswirkungen des Leistungsbeurteilungssystems in das Vertrauen des Unternehmens“ durch und stellten fest, dass wenn die Führungskraft die Fähigkeit zeigt, die Probleme seiner Mitarbeiter zu verstehen und auch die Bereitschaft zeigt, sie zu lösen, so wird die Wahrnehmung der Fähigkeiten der Führungskraft als positiv empfunden. Wohlwollen wird gesteigert, indem sie bspw. Feedback geben und der Mitarbeiter dadurch erkennt, dass er erfolgreich ist. Wenn eine Führungskraft solche Maßnahmen für den psychologischen Erfolg des Mitarbeiters erhöht, so erhöht sich auch die Wahrnehmung des Mitarbeiters bezüglich der Stärke des Wohlwollens der Führungskraft. Die Verbesserung von wirtschaftlichen und psychologischen Zielen der Mitarbeiter können durch ein an das Unternehmen angepasstes Leistungsbewertungssystems erfolgen, welches daraufhin die Erfolgschancen des Mitarbeiters verbessert. Um diese Behauptungen zu testen, wurde eine kleine, nicht gewerkschaftliche Produktionsfirma innerhalb von 14 Monaten mit drei Umfragewellen untersucht. Die Bedingung für die Teilnahme des Experiments war es, dass die Befragten an allen drei Befragungstagen Mitarbeiter der Firma waren. Am ersten Befragungstag wurden 166 Personen befragt, fünf Monate später 170 und weitere neun Monate später 193 Personen. Das Durchschnittsalter der Befragten lag bei 36,8 Jahren und die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei 3,7 Jahren. Über 45% der Befragten waren weibliche Beschäftigte. Zum ersten Zeitpunkt der Befragung bewerteten die Mitarbeiter das Leistungssystem als schlecht. Es wurde daraufhin an die Mitarbeiter angepasst. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich das Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen durch das an sie verbesserte und angepasste Leistungssystem tatsächlich erhöhte. Ein Grund für die Verbesserung der Vertrauenswürdigkeit war die Gabe von Feedback, wie Mayer und Davis in ihren Vorannahmen auch schon schilderten. Wichtig zu erwähnen ist, dass das Experiment keine der drei Faktoren für Vertrauenswürdigkeit einzeln beeinflusst hat. Es lässt darauf schließen, dass Vertrauen ein komplexes Konstrukt aus den drei Komponenten Wohlwollen, Integrität und Fähigkeit darstellt und in seiner Summe wirkt. Auch Arnold (2005) betont, dass Personen, denen Feedback und eine Bewertung gegeben wird, durch die Konfrontation von Erwartungen anderer eine Unterschiedserfahrung erleben und so auch die eigene Selbstwirksamkeit spüren. Um dies als Führungskraft gewinnbringend zu nutzen, sollte sie „hinter die Fassade“ des Mitarbeiters schauen können, um sich ein genaueres Bild von ihm, seiner Leistung, aber auch seinen Kompetenzen und Emotionen zu machen. Tritt man näher an den Mitarbeiter heran, so wird die Person im übertragenen Sinne greifbarer. Durch Analyse von Gestik, Mimik und der gesamten nonverbalen Kommunikation kann die Führungskraft mehr über den Mitarbeiter erfahren und so gezielt auf seine Bedürfnisse, Emotionen und Kompetenzen reagieren. Die Gabe von Resonanzen verstärkt die emotionale Bindung und je stärker und persönlicher die Resonanzen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter sind, desto positiver wird deren Verbindung zueinander. Durch die Verbesserung des Verhältnisses wird auch die Selbstwirksamkeit des Mitarbeiters gestärkt. Dies hat das Potenzial, dass die auszuführende Arbeit produktiver und qualitativ besser erledigt wird; es steigert die Zufriedenheit und wirkt sich positiv auf das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Führungskraft im gesamten Team aus. Die Atmosphäre wird besser, die Mitarbeiter zufriedener und die Arbeit wird produktiver und besser erfüllt. Außerdem wird den Mitarbeitern so das Gefühl vermittelt, dass die Führungskraft ein echtes Interesse an der Persönlichkeit und den persönlichen Befindlichkeiten hat. Dies stärkt zunehmend den Rückhalt und das Vertrauen in die Kompetenzen der Führungskraft. Geschieht dies nicht und die Führungskraft kann keine Empathie für den Mitarbeiter aufbringen, so können Dissonanzen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft entstehen, da die persönlichen Interessen nicht umfassend berücksichtigt werden können (Goleman, 2002, zit. nach Arnold, 2011). Führungskräfte, die in der Lage sind, eine solche Bindung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, verfügen selbst über eine hohe emotionale Kompetenz. Nicht alle Führungskräfte sind jedoch in der Lage, solche Kompetenzen in ihren Berufsalltag zu integrieren. Die Bildung von Vertrauen kann somit eine größere Hürde sein als bei emotional kompetenteren Führungskräften (Arnold, 2011). Auch Endreß (2012) erwähnt, dass Vertrauen untereinander Transaktionskosten reduziert und somit den Ertrag eines Unternehmens steigert, denn es wirkt kooperationsfördernd und erhöht die Qualität und die Innovation der Arbeit. Bezüglich der Mitarbeiterkonstellationen wirkt Vertrauen ausschließlich positiv, denn dadurch wird die Selbststeuerung gesteigert und fördere die Gesundheit; es motiviert die Mitarbeiter und „beflügelt“ das Team und wirkt so gegen Demotivation.
In jedem Unternehmen oder jeder Organisation werden gewisse Tätigkeiten von Mitarbeitern ausgeführt, um bestimmte Ziele des Unternehmens zu erreichen. Dazu nehmen sich die verschiedenen Führungskräfte und Mitarbeiter bestimmten Aufgaben an und arbeiten diese mit individuellem zeitlichem und fachlichem Aufwand erarbeiten. Die Mitarbeiter werden bestimmten Kernbereichen zugeteilt die Führungskraft arbeitet dabei den Mitarbeitern übergeordnet.
Führungskräfte haben drei wesentliche Kernaufgaben, die sich unabhängig von Unternehmen in folgende Bereiche aufgliedern lassen: das ist zum einen die Mitarbeiterführung, das Arbeiten an den Unternehmens- und Organisationszielen und zuletzt die organisatorischen Aufgaben. Bei der Mitarbeiterführung hat die Führungskraft die Aufgabe, die Potentiale der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und im besten Falle auch zu fördern. Zudem soll sie die Leistung der Mitarbeiter beurteilen und dies auch in Mitarbeitergesprächen oder schriftlichen Beurteilungen dokumentieren (können). Um das Unternehmen weiterzuentwickeln, sollen zudem Ziele formuliert, vereinbart und deren individuelle Erreichung bewertet werden. Die Führungskraft soll die Mitarbeiter über Entscheidungen informieren, motivieren aber auch entsprechend kontrollieren. Somit muss eine Führungskraft Kritikgespräche führen und aufkommende Konflikte lösen. Außerdem muss er Mitarbeiter für sein Unternehmen in Form von Mitarbeiter- oder Einstellungsgesprächen auswählen, um sie einzustellen, aber auch Würdigungen für Mitarbeiter in Form von Jubiläen und Verabschiedungen gestalten. Bei der Arbeit an Unternehmens- und Organisationszielen spielt die Führungskraft eine zentrale Rolle, denn alle Tätigkeiten im Unternehmen sind auf die Erreichung der Ziele des Unternehmens ausgerichtet. Die Führungskraft hat diesbezüglich die Aufgabe, zielgerichtete Strategien zu erarbeiten und sie im Zweifel anzupassen und darüber hinaus eine Struktur für die gesamten Aufgaben des Unternehmens herzustellen. Zudem müssen Maßnahmen für die reibungslose Umsetzung der Unternehmensziele erschaffen werden und die bestehenden Prozesse stetig überprüft und im Zweifel angepasst und optimiert werden. Die Führungskraft muss die Arbeit strukturieren und Termine vereinbaren und diese kontrollieren. Die Kernkompetenz der Führungskraft ist das Treffen von Entscheidungen in jeglicher Hinsicht. Überdies muss sie sich auch mit anderen Bereichen des Unternehmens abstimmen und Maßnahmen durchführen. Zudem ist es wichtig, Beziehungen zu externen Bezugsgruppen zu folgen und zu pflegen. Eine überaus wichtige Aufgabe ist es zudem die Finanzierung für das Unternehmen zu sichern und stetig zu kontrollieren. Die beiden Bereiche der Mitarbeiterführung und des Arbeitens an den Unternehmens- und Organisationszielen bedingen sich gegenseitig und fordern die Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter gleichermaßen. Zuletzt ist eine wichtige Kernaufgabe die Organisation des Unternehmens, wobei die Führungskraft dafür Sorge trägt, wissenschaftliches, methodisches und auch technisches Wissen und deren Verfügbarkeit aufrechtzuerhalten. Um die Finanzierung des Unternehmens zu sichern, müssen sowohl Planung als auch Controlling des verfügbaren Budgets erfolgen. Die Führungskraft muss das Unternehmen kontrollieren können und über Wissen in allen Bereichen und der Ressourcen verfügen (Glöckler & Maul, 2010).
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