Abbildungsverzeichnis
A. Notwendigkeit einer rational begründeten Entscheidungsfindung bei Weiterbildungsmaßnahmen
B. Controlling-Aufgaben bei Weiterbildungsmaßnahmen
I. Definitorische Abgrenzung von Weiterbildung
II. Zum Selbstverständnis des Bildungscontrolling
1. Einordnung des Bildungscontrolling in den Führungsprozess
2. Die Koordinationsfunktion des Bildungscontrolling
III. Ausgewählte Ansätze zur Ex-Post-Bewertung von
Weiterbildungserfolgen
1. Der Vier-Stufen-Ansatz von Kirkpatrick
2. Berechnung des Return on Investment als Modellerweiterung
3. Ausgewählte Erweiterungen des Utility-Analysis-Ansatzes
IV. Entscheidungsorientierte Ex-Ante-Bewertung
1. Die Bildungsbedarfsanalyse als Entscheidungsgrundlage
2. Vorteile einer monetarisierten Entscheidungsfindung
C. Entscheidungsorientierte Rechnungen mit dem Kapitalwert bei Weiterbildungsmaßnahmen
I. Zum Investitionscharakter von Weiterbildungsmaßnahmen
II. Ausgewählte Kerngedanken zum Kapitalwert
1. Berechnungsgrundlagen
2. Besonderheiten bei der Berechnung
a) Zur Rolle des Kalkulationszinssatzes
b) Berücksichtigung von Prognoseunsicherheiten
III. Prognose der Kosten für Weiterbildungsmaßnahmen
1. Zum Kostenbegriff und dem Identitätsprinzip
2. Ausgewählte entscheidungsrelevante Weiterbildungskosten
IV. Prognose der Veränderung des individuellen Erfolgsbeitrags
1. Ausgewählte Einflussfaktoren auf den Weiterbildungserfolg
2. Berücksichtigung aller potenziellen Effekte einer Weiterbildungsmaßnahme
D. Berücksichtigung des Risikos bei Weiterbildungsmaßnahmen
I. Möglichkeiten der Risikoanalyse
II. Ablaufschritte einer Simulation
1. Charakterisierung der einzelnen Phasen
a) Bestimmung der Parameter ausgewählter stetiger Verteilungen
b) Mögliche Erweiterungen bei der Verteilungsdefinition
c) Ermittlung des Zielfunktionswerts
d) Definition eines geeigneten Abbruchkriteriums
2. Zur Problematik eines angemessenen Annahmenkomplexes
III. Simulation des Kapitalwerts bei Weiterbildungsmaßnahmen
1. Überlegungen zur Aussagekraft einer simulierten
Entscheidungskennzahl
2. Ausgewählte Vorteile einer Simulation bei
Weiterbildungsmaßnahmen
IV. Prognose beispielhafter Effekte einer Weiterbildungsmaßnahme
1. Quantifizierung von verbalen Aussagen zum
Weiterbildungserfolg
2. Interpretation der erlangten Simulationsergebnisse
3. Verwendung der Ergebnisse in der Entscheidungsfindung
4. Handlungsempfehlungen aufgrund der ermittelten
Korrelationen
5. Mögliche Erweiterungen des Simulationsmodells
E. Einsatzmöglichkeiten des Added Employee Value in der Praxis
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Bestandteile des Personalmanagements
Abbildung 2: Einordnung des Bildungscontrolling in den Führungsprozess
Abbildung 3: Zusammenspiel von Bildungsangebot, -nachfrage und -bedarf
Abbildung 4: Kapitalwertfunktionen von zwei Investitionen
Abbildung 5: Charakterisierung des Kostenbegriffs
Abbildung 6: Abgrenzung ausgewählter entscheidungsrelevanter Kosten
Abbildung 7: Signifikanz ausgewählter Einflussfaktoren
Abbildung 8: Notwendige Faktorenidentifikation zur Monetarisierung
Abbildung 9: Dreiecks- und Normalverteilung im Vergleich
Abbildung 10: Weibull- und Chi-Quadrat-Verteilung im Vergleich
Abbildung 11: Binomial- und Poissonverteilung im Vergleich
Abbildung 12: Übersicht der in @RISK verfügbaren Verteilungen
Abbildung 13: Approximation einer Freiformverteilung
Abbildung 14: Prinzip der Kosten-Nutzen-Abwägung
Abbildung 15: Dateneingabe für Mitarbeiter A
Abbildung 16: Dateneingabe für Mitarbeiter B
Abbildung 17: Simulationsergebnis der Mitarbeiter A und B
Abbildung 18: Vergleich ausgewählter Entscheidungsmodelle
Abbildung 19: Nutzwertanalyse der Ergebnisse
Abbildung 20: Korrelationskoeffizienten von Mitarbeiter B
Abbildung 21: Prinzip bedingter Wahrscheinlichkeiten
Im Jahr 2001 gaben deutsche Unternehmungen 35,6 Milliarden Euro für Weiterbildungsmaßnahmen aus.[1] Im Rahmen einer weitreichenden Überprüfung der Wertschöpfungsprozesse in Unternehmungen ist es nur verständlich, dass auch Weiterbildungsmaßnahmen auf Ihren Beitrag zum Erfolg der Unternehmung geprüft werden. Unternehmungen stehen somit nicht nur vor der Frage, welche Weiterbildungsmaßnahmen von welchem Mitarbeiter realisiert werden sollen, sondern auch, wie das Vorgehen und die Bewertung der Maßnahme in Bezug auf eine optimale Unternehmungssteuerung betrieblich verankert wird.
Insbesondere bei Weiterbildungsprogramme ist – aufgrund der teilweise erheblichen Anfangsausgaben – ein intensives Auseinandersetzen mit diesen Fragestellungen unabdingbar. Für Unternehmensberatungen erwächst die Möglichkeit, Bildungscontrolling in zwei Geschäftsfelder zu verankern. Zum einen kann es als produktbegleitende Dienstleistung[2] zu bereits bestehenden Trainings angeboten werden. Zum anderen gelangen Unternehmensberatungen häufig aufgrund ihrer Marktstellung in die Lage, Bildungscontrolling als eigenständiges Geschäftsfeld zu betreiben. Insbesondere in diesem Fall ist es unentbehrlich, sich wissenschaftlich mit dem Themengebiet des Bildungscontrolling und den dazugehörigen Fragestellungen auseinanderzusetzen, um den Kunden ein in sich schlüssiges und vor allem fundiertes Produkt anbieten zu können.
Ein quantitatives Vorgehen unterstreicht hierbei die Bedeutung von Weiterbildungsmaßnahmen für den Unternehmungserfolg und versetzt den Entscheidungsträger in die Lage, die Entscheidung nicht mehr intuitiv treffen zu müssen, sondern quantitativ und begründbar seine Entscheidung herbeizuführen.
Pieler weist darauf hin, Weiterbildung durch die begrifflichen Zusätze im engeren, im weiteren und im weitesten Sinne zu konkretisieren.[3] Hierbei zielt Weiterbildung im engeren Sinne auf klassische Formen, wie beispielsweise Seminare, ab. Eine Erweiterung zu Weiterbildung im weiteren Sinne schließt alle Maßnahmen organisierten Lernens mit ein, wohingegen Weiterbildung im weitesten Sinne zusätzlich nichtintentionale Vorgänge beinhaltet, unter denen sich Learning by Doing subsumieren lässt. Die Problematik der Bewertung von solchen arbeitsplatznahen Formen der betrieblichen Weiterbildung[4] spielt für Unternehmensberatungen jedoch eine untergeordnete Rolle. Daher wird diese begrifflich weiterfassende Definition im weiteren Fortgang nicht explizit berücksichtigt.
In Abhängigkeit zum Anwendungsbereich ist ebenso eine Unterscheidung zwischen Aus-, Weiter- und Fortbildung möglich.[5] Ausbildung bezeichnet hierbei die Erstausbildung von Mitarbeitern; die Differenzierung zwischen Fort- und Weiterbildung begründet sich in deren Inhalt und der Maßnahmenintention. Da diese Trennung jedoch nicht zweckmäßig erscheint, wird auch auf sie im Folgenden verzichtet.[6]
Somit wird – losgelöst von diesen auf andere Problembereiche abgestellten Argumentationen – in der vorliegenden Arbeit Weiterbildung in Anlehnung an die Definition des Deutschen Bildungsrates als Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer ersten Bildungsphase[7] und daher synonym zu den Begriffen Training und Personalentwicklungsmaßnahme verstanden.
Das Führungssystem der Unternehmung lässt sich in diverse Subsysteme gliedern. Zu diesen gehören neben allgemeinen Führungsprinzipien, der Zielbildung, der Organisation, dem Planungs-, dem Kontroll- und dem Informationssystem weiterhin das Personalführungssystem sowie das Controlling im Sinne einer weitreichenden Sekundärkoordination.[8]
Unter dem Begriff des Personalmanagements – der hier synonym zu Personalführungssystem zu verstehen ist – lassen sich diverse Teilbereiche subsumieren. Zu ihnen gehören beispielsweise die Personalbedarfsbestimmung, die Personalbeschaffung, die Personalfreisetzung sowie die Personalentwicklung.[9] Eine Übersicht hierzu liefert Abbildung 1, ohne dabei aufgrund vielfältiger Verbindungen zwischen den Teilbereichen einen Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Bestandteile des Personalmanagements[11]
Im Bereich der Personalentwicklung stellt die Weiterbildung von Mitarbeitern eine wesentliche Aufgabe dar. Hieraus hat sich der Begriff Bildungscontrolling für diesen funktionsspezifischen Teilbereich gebildet. Wegen der zugrunde liegenden Definition von Weiterbildung repräsentiert im weiteren Fortgang Bildungscontrolling ebenso die Begriffe Weiterbildungscontrolling und Fortbildungscontrolling.[12]
Auf eine ausführliche Darstellung der Entwicklung der Personalcontrolling-Idee[13] sowie eine explizite Darlegung der verschiedenen Ansätze zum Personalcontrolling[14] wird an dieser Stelle bewusst verzichtet. Vielmehr wird Bildungscontrolling als Teilmenge des Personalentwicklungscontrolling,[15] welches wiederum eine Teilmenge des Personalcontrolling darstellt,[16] aufgefasst. Abbildung 2 zeigt diesen Zusammenhang sowie die Einordnung zu den Begriffen Controlling und Personalführungssystem.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Einordnung des Bildungscontrolling in den Führungsprozess
Küpper weißt darauf hin, dass Personalcontrolling jedoch nicht als isoliertes Instrument dieses spezifischen Teilbereichs betrachtet werden darf.[17] Daher ist die begriffliche Abgrenzung in Abbildung 2 keineswegs trennscharf zu verstehen.
Sekundärkoordination als Definition des Controlling beschreibt die Koordination sowohl innerhalb als auch zwischen den Führungsteilsystemen der Unternehmung.[18] Somit ist Bildungscontrolling als Koordination in diesem betrieblichen Teilbereich anzusehen. Die vorliegende Arbeit zielt primär auf eine systemdefinierende Koordination, da der Aufbau eines strukturierten Entscheidungsprozesses initiiert werden soll. Nach dessen Implementierung wandeln sich die Aufgaben des Bildungscontrolling zu systemausfüllenden Koordinationsaufgaben.
Des Weiteren werden dem Controlling ergänzende Servicefunktionen zugesprochen.[19] Dies sind die Informations- und Methodenbereitstellung, die Entscheidungsunterstützung sowie die Initiativfunktion. Diese flankierenden Funktionen lassen sich ebenso auf das Bildungscontrolling übertragen. So stellt die vorliegende Arbeit sowohl auf die Methodenbereitstellungsfunktion als auch auf die Unterstützung in der auf Informationen aufbauende Entscheidungsfindung ab.
Damit die Koordinationsfunktion des Unternehmungscontrolling nicht verloren geht, ist dem Koordinationsgedanken – als Ausdruck eines unifunktionalen Ansatzes[20] – bei der Gestaltung eines Bereichscontrolling besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Nach Küpper ergeben sich drei Koordinationsrichtungen, die von jedem Bereichscontrolling erfüllt werden müssen:[21]
- die Koordination der Führungsteilsysteme im jeweiligen Bereich,
- die Koordination mit dem Unternehmungscontrolling und
- die Koordination mit dem dezentralen Controlling anderer Bereiche.
Diese Aussagen lassen sich ebenfalls auf die Bereiche Personal-, Personalentwicklungs- sowie Bildungscontrolling als Spezialfall anwenden. Bei dem Bildungscontrolling wird das Aufgabenspektrum dahingehend konkretisiert, dass ihm vor allem, aber nicht ausschließlich, die Aufgabe zukommt, den Nutzen[22] von Weiterbildungsmaßnahmen im Hinblick auf die Unternehmungsziele ökonomisch zu bewerten.[23] Der Begriff des Nutzens wird hierbei im betriebswirtschaftlichen Kontext dem Ertrag gleichgesetzt.[24] Ziel ist es somit, die Transparenz der Weiterbildungsaufwendungen zu steigern und eine sachgerechte Abbildung der gegenüberstehenden Erträge zu ermöglichen.[25]
Weiterhin sei darauf hingewiesen, dass Bildungscontrolling keineswegs mit dem Begriff der Evaluation gleichgesetzt werden darf. „Evaluation bezieht sich unmittelbar auf Weiterbildungsmaßnahmen und deren Konsequenzen, während Bildungscontrolling den Weiterbildungsprozess insgesamt in der Planung, Durchführung und Verbesserung betrachtet.“[26] Dem Bildungscontrolling kommt somit eine übergeordnete prozessorientierte Sichtweise zu,[27] in der jedoch der Evaluation eine gewichtige Rolle zuteil wird.
Dieser Prozesscharakter von Weiterbildung wird insbesondere in der frühen Veröffentlichung von Kirkpatrick betont. Er entwickelte in seinem Aufsatz ein Vier-Stufen-Modell, um „the effectiveness of a training program“[28] zu evaluieren.[29]
Hierzu schlägt er in der ersten Stufe ‚Reaction’ die Erhebung der subjektiven Zufriedenheit der Teilnehmer einer Weiterbildungsmaßnahme vor. Die Zufriedenheit mit dem Trainingsprogramm wird hierbei als notwendige Bedingung für eine erfolgreiche Entwicklung betrachtet.[30] Oftmals erfolgt dieser Evaluationsschritt mit einem Fragebogen.[31]
Auf der zweiten Stufe ‚Learning’ präferiert Kirkpatrick eine Erfassung des Ausmaßes der erlernten Grundsätze, Fakten und Techniken. Somit will er die inhaltlich bearbeiteten Themengebiete erfassen. Eichenberger schlägt hierfür zum Beispiel Prüfungen vor.[32]
Die dritte Stufe ‚Behavior’ zielt darauf ab, inwieweit das Erlernte in der Unternehmungspraxis umgesetzt wird. Die konkrete Verhaltensmodifikation der Weiterbildungsteilnehmer steht somit im Mittelpunkt der Betrachtung.[33]
In der vierten und damit letzten Stufe des Modells von Kirkpatrick erfolgt die Messung der Auswirkungen auf die geschäftsstrategischen Ziele der Unternehmung. Daher trägt diese die Bezeichnung ‚Results’.
Hervorzuheben ist, dass Kirkpatrick weder einen Anspruch darauf erhebt, konkrete Techniken der Evaluation aufzuzeigen, noch den Nutzen der Maßnahme zu monetarisieren versucht.[34] Dennoch kann sein Vier-Stufen-Modell als ein Basismodell zur Messung des Trainingserfolgs bezeichnet werden.[35] Dies begründet sich nicht zuletzt darin, dass der Kausalzusammenhang der postulierten Stufen des Modells in – wenn auch zahlenmäßig nur wenigen – Untersuchungen bestätigt wurde.[36]
Phillips und Schirmer ermitteln auf Grundlage von Evaluationen in einer Erweiterung des Modells von Kirkpatrick einen Return on Investment, indem sie in einer fünften Stufe das Verhältnis aus den ermittelten Kosten und den identifizierten Nutzen für die Unternehmung bilden.[37] Hierzu empfehlen die Autoren nach der Datenerfassung die Effekte auf den Unternehmungserfolg zu isolieren und diese anschließend finanziell zu bewerten. Eine Empfehlung zur detaillierten Vorgehensweise wird bei den Urhebern selbst jedoch nicht ersichtlich.[38]
Als besonderen Nutzen der Berechnung wird insbesondere die „Messung des Beitrags [auf den Unternehmungserfolg, Anmerkung des Verfassers] und der Auswirkungen“[39] hervorgehoben. Des Weitern empfehlen die Autoren insbesondere die Prognose des Return on Investment vor dem Trainingsprogramm, um die Kosten einer Weiterbildungsmaßnahme zu legitimieren.[40] Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass sich Rentabilitäten nicht als Vergleichmaßstab für Investitionsprojekte mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz eignen.[41] Grund hierfür ist häufig eine fehlende Differenzinvestition, die die gleiche Rentabilität wie das eigentliche Projekt erbringt, um die unterschiedlichen Anlagebeträge auszugleichen. Zwei einfache Beispiele verdeutlichen dies: Werden nach einer Investition von 10 € in der nächsten Periode 20 € zurückbezahlt, so entspricht dies einer Rentabilität von 200 %. Hingegen erbringt eine Investition von 50 €, die in der nächsten Periode mit einer Auszahlung von 75 € quittiert wird, lediglich eine Rentabilität von 150 %. Viele Entscheidungsträger würden sich in einer Situation, in der jedes Projekt ausschließlich einmal durchgeführt werden kann und somit die entsprechende Differenzinvestition fehlt, jedoch für die zweite – und damit aus Rentabilitätssicht schlechtere – Alternative entscheiden. Eine solche Datenkonstellation dürfte bei Weiterbildungsmaßnahmen regelmäßig eintreten. Offensichtlich ist somit eine Entscheidungsfindung auf Grundlage eines (prognostizierten) Return on Investment entscheidungslogisch nicht nachvollziehbar.[42]
Die Utility Analysis stellt eine Methode dar, um den monetären Wertbeitrag von Weiterbildungsmaßnahmen zu ermitteln.[43] Kerngedanke dieses Verfahrens ist, die Arbeitsleistung eines trainierten Mitarbeiters mit der eines Untrainierten zu vergleichen und aus dieser Differenz auf den monetären Wertbeitrag zu schlussfolgern. Hierzu wird die Anzahl der Teilnehmer N mit der Dauer der trainingsbedingten Leistungssteigerung T, mit der Leistungsdifferenz[44] zwischen diesen beiden (Gruppen von) Mitarbeitern dt und der Standardabweichung der Leistung der untrainierten Gruppe in Geldeinheiten SDy multipliziert. Hiervon werden die gesamten Weiterbildungskosten C·N subtrahiert:
Formel 1: Nutzengleichung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Auf die Darstellung einer Beispielrechnung[45] mit fiktiven Zahlen wird an dieser Stelle bewusst verzichtet. Dies begründet sich nicht zuletzt darin, dass die Ermittlung der einfließenden Faktoren – insbesondere der Standardabweichung[46] SDy – regelmäßig Probleme aufwirft. Diese werden oftmals durch Annahmen zu lösen versucht. Hierzu zählt beispielsweise die 40-Prozent-Regel[47], die der Standardabweichung SDy einen Wert in Höhe von 40 % des Jahresbruttogehalts zuweist. Das Jahresbruttogehalt wird hierbei als Indikator für die Wichtigkeit der Position verwendet. Obwohl die Standardabweichung SDy nachweislich zwischen 40 % und 70 % des Jahresbruttogehalts beträgt, wird durch die 40-Prozent-Regel eine „konservative Schätzung“[48] beabsichtigt. Dies entspricht im Kern einem pauschalen Abschlag, der jedoch entscheidungslogisch nicht nachvollziehbar und damit ungeeignet ist.[49]
Gülpen weißt darauf hin, dass die Weiterbildungsmaßnahme regelmäßig nicht den gesamten Wirkungskreis des Mitarbeiters betreffen wird.[50] Sie erweitert daher Formel 1 mit einem Faktor A, der den Anteil des betroffenen Tätigkeitsbereichs widerspiegelt und somit ein Element des abgeschlossenen Intervalls [0;1] ist.
Boudreau hat den aufgezeigten Ansatz – ausgehend von dessen Kritik[51] – dahingehend erweitert, dass zwischen variablen und fixen Kosten unterschieden wird, Gewinnsteuern berücksichtigt und die ermittelten Nutzenbeiträge diskontiert werden.[52] Da beide dargestellten Erweiterungen des ursprünglichen Utility-Analysis-Ansatzes am weitesten verbreitet sind und in der wissenschaftlichen Literatur die meiste Beachtung gefunden haben, wird auf eine Darstellung möglicher anderer Erweiterungen verzichtet.[53]
Ein struktureller Kritikpunkt der vorgestellten Verfahren ist darin zu sehen, dass sie auf eine nachträgliche Bewertung der Weiterbildungsmaßnahme zielen. Zu diesem Zeitpunkt sind die Ausgaben jedoch bereits realisiert worden beziehungsweise die Verbindlichkeiten entstanden. Sinnvollerweise sollten Weiterbildungsmaßnahmen daher im Voraus auf Ihren prognostizierten Wertbeitrag überprüft werden. Hierdurch wird es der Unternehmung ermöglicht zu agieren, statt nur reagieren zu können.[54] Daher wird für diesen funktionalen Teilbereich teilweise der Begriff Proaktives Bildungscontrolling verwendet.[55]
Der Bedarfsanalyse kommt im Weiterbildungsprozess eine besondere Rolle zu.[56] Schließlich ist sie der Beginn eines Prozesses, in dessen Verlauf eine zuweilen hohe Ausgabe von Finanzmitteln steht. Die von Hummel präferierte direkte Methode zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs stellt primär auf einen Soll-Ist-Vergleich ab.[57] Hierbei wird auf Grundlage einer Arbeitsplatzanalyse ein Anforderungsprofil erstellt, welches anschließend mit dem durch eine Mitarbeiterbeurteilung begründeten Qualifikationspotenzial verglichen wird. Die somit identifiziert Lücke ist anschließend daraufhin zu prüfen, inwieweit sie tatsächlich durch Personalentwicklungsmaßnahmen geschlossen werden muss.[58]
Da sich die Zielsetzungen der an der Bedarfsanalyse Beteiligten selten entsprechen werden,[59] können bei dem aufgezeigten Vorgehen Diskrepanzen entstehen. Daher sollte jede Bildungsbedarfsanalyse originär an dieser Stelle ansetzen. In Anlehnung an eine klassische Informationsbedarfsanalyse[60] liefert Abbildung 3 einen Überblick über mögliche Unstimmigkeiten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Zusammenspiel von Bildungsangebot, -nachfrage und -bedarf
Hierbei ist zu beachten, dass Abbildung 3 den Begriff Bildungsbedarf erstmals personenbezogen fasst. Die bisherige Verwendung als von der Unternehmung artikulierter Bildungsbedarf wird aus dieser Makroperspektiveelevanz von t erstmalig eblichen Teilsystemen, heraus als organisatorische Bildungsnachfrage bezeichnet. Schnittmenge B verlangt eine gezielte Stimulierung des Bildungsmarkts beziehungsweise den Aufbau von internem Schulungs-Know-how.
Des Weiteren sind deutlich die angesprochenen Principal-Agent-Probleme[61] zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber in den Schnittmengen A und C zu erkennen. Zu deren Lösung empfehlen sich beispielsweise Signalling und Screening als kennzeichnende Instrumente der Principal-Agent-Theorie. Hierdurch kann eine weitreichende Kongruenz dieser Mengen und somit ein möglichst großer potenzieller Bildungsstand erzielt werden. Die Wahl des Worts potenziell unterstreicht hierbei die Vermutung, dass nicht jede Weiterbildungsmaßnahme zu einem erhöhten Bildungsstand führt.[62] Vielmehr sind mannigfache Einflussfaktoren zu erwarten, die es im weiteren Fortgang der Arbeit genauer zu untersuchen gilt.
Generell sind Situationen denkbar, in denen mehrere Mitarbeiter mit ähnlichem Profil für eine Weiterbildungsmaßnahme in Frage kommen. Die Auswahl des zu schulenden Mitarbeiters aus dieser Menge stellt eine weitere Problemklasse dar.[63] Nach Eichenberger sind hierzu die „auf den Gegenwartszeitpunkt diskontierten und vergeldlichten Nutzenströme“[64] zu betrachten. Zum einen wird hierdurch die Vergleichbarkeit mit den Kosten gewährleistet.[65] Zum anderen wird der Entscheidungsträger in die Lage versetzt, die Vorteilhaftigkeit von Weiterbildungsmaßnahmen im Vergleich zu anderen Investitionen zu beurteilen. „Im Idealfall soll die Weiterbildungsmaßnahme unmittelbar einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfung leisten.“[66] Da hiervon jedoch im Regelfall nicht auszugehen ist, muss das Bildungscontrolling eine Möglichkeit finden, Weiterbildungseffekten einen sinnvollen und nachvollziehbaren monetären Betrag zuzuordnen.
Damit die von Eichenberger präferierte Diskontierung legitim ist, muss zunächst überprüft werden, inwieweit der Kapitalwert für die Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen überhaupt in Frage kommt.
Jegliche Weiterbildungsmaßnahme ist dadurch gekennzeichnet, dass die zusätzlich erlangte Qualifikation genutzt – also in Einzahlungen oder die Vermeidung von Auszahlungen verwandelt – werden soll.[67] Dies ist generell mit der geplanten Nutzung einer Anlage vergleichbar.[68] Der Investitionscharakter[69] von Weiterbildungsmaßnahmen wird anhand der Definition einer Investition deutlich. Eine Investition ist dadurch gekennzeichnet, dass durch sie Geld in ein anderes Wirtschaftsgut umgewandelt wird.[70] Ohne Zweifel handelt es sich bei dem (kostenpflichtigen) Erbringen einer Weiterbildungsmaßnahme um eine Dienstleistung – also um ein immaterielles wirtschaftliches Gut.
Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass sich die Investition in Mitarbeiter in einem wesentlichen Punkt von der in das Anlagevermögen unterscheidet. „Der Erwerb des wirtschaftlichen Eigentums an Humanvermögen ist nicht möglich.“[71] Hieraus erwächst jedoch primär die Problematik der bilanziellen Erfassung; der Prozess der Entscheidungsfindung bleibt unberührt.
Da jede Investition naturgemäß mit der Möglichkeit einer Fehlinvestition[72] verbunden ist, ist eine ausführliche und vor allem fundierte Entscheidungsfindung unentbehrlich. Wird von dem bestehenden Zielsystem der Unternehmung abstrahiert und eine ausschließlich monetär ausgerichtete Unternehmungsphilosophie – wie sie in einer wertorientierten[73] Unternehmungsführung zum Ausdruck kommt – unterstellt, besteht die Hauptaufgabe der Investitionsrechnung darin, die Zahlungskonsequenzen[74] der Weiterbildungsmaßnahme aufzuzeigen. Somit wird dem Bildungscontrolling die Erfolgsantizipation als Primärziel zugesprochen.[75] Das Postulat der wertorientierten Unternehmungsführung konnte zumindest in der von Hoss durchgeführten empirischen Untersuchung explorativ bestätigt werden.[76] Das Forschungsgebiet der Investitionsbeurteilung bietet zu der Bewertung dieser Zahlungskonsequenzen diverse Ansätze, von denen insbesondere die Kapitalwertmethode zu nennen ist. Schließlich berücksichtigt sie explizit die zeitlich versetzten Zahlungsrückflüsse.[77]
[...]
[1] Vgl. [IWK] 108.
[2] Vgl. Homburg/Krohmer [Marketingmanagement] 510.
[3] Vgl. auch im Folgenden Pieler [Weiterbildungscontrolling] 18f.
[4] Vgl. Grünewald/Moraal [Weiterbildung] 67ff.
[5] Vgl. auch im Folgenden Hoss [Personalcontrolling] 80.
[6] Zu derselben Erkenntnis gelangt Weber [Weiterbildung] 29.
[7] Vgl. Deutscher Bildungsrat [Strukturplan] 197.
[8] Vgl. Troßmann [Fallstudien] 3f.
[9] Für eine vollständige Übersicht zu zentralen Fragen des Personalmanagements vgl. Scholz [Personalmanagement] 85.
[10] Vgl. Buchhester [Bildungscontrolling] 20.
[11] Buchhester [Bildungscontrolling] 20 – abgeändert.
[12] Für einen Vergleich der Begriffe Bildungs-, Weiterbildungs- und Fortbildungscontrolling vgl. Witten [Optimierung] 126.
[13] Diese findet sich bei Wunderer/Jaritz [Personalcontrolling] 13.
[14] Eine Einführung hierzu bietet Hoss [Personalcontrolling] 23ff.
[15] Vgl. Scholz [Personalmanagement] 539.
[16] Vgl. Immenroth [Bildungscontrolling] 16f.
[17] Vgl. Küpper [Controlling] 442.
[18] Eine Übersicht zu anderen Controllingkonzeptionen findet sich beispielsweise bei Pieler [Weiterbildungscontrolling] 22.
[19] Vgl. auch im Folgenden Troßmann [Fallstudien] 4.
[20] Vgl. Huber [Personalcontrolling] 42.
[21] Vgl. auch im Folgenden Küpper [Controlling] 409.
[22] Vgl. [Weiterbildung] 26.
[23] Vgl. Huber [Personalcontrolling] 42.
[24] Vgl. Aschendorf [Nutzenbestimmung] 35.
[25] Vgl. Küpper/Weber [Controlling] 37.
[26] Hummel [Bildungscontrolling] 23.
[27] Vgl. Wickel-Kirsch/Mummenthal [Bildungscontrolling] 633.
[28] Kirkpatrick [Training] 88.
[29] Vgl. auch im Folgenden zur hervorgehobenen Systematik Kirkpatrick [Training] 88ff.
[30] Vgl. Buchhester [Bildungscontrolling] 94.
[31] Vgl. [Weiterbildung] 27.
[32] Vgl. Eichenberger [Bildungsarbeit] 288.
[33] Vgl. Buchhester/Mathy [Bildungscontrolling] 23.
[34] Vgl. Niehoff/Werth/Deller [Personalentwicklung] 58.
[35] Vgl. Pichler [Training] 34.
[36] Vgl. beispielsweise Buchhester [Bildungscontrolling] 188ff.
[37] Vgl. auch im Folgenden Phillips/Schirmer [ROI] 23ff.
[38] Ein Rechenbeispiel findet sich beispielsweise bei Wickel-Kirsch/Mummenthal [Bildungscontrolling] 634ff.
[39] Phillips/Schirmer [ROI] 21.
[40] Vgl. Phillips/Schirmer [ROI] 179ff.
[41] Vgl. auch im Folgenden zur Argumentation Troßmann [Investition] 101ff.
[42] Weitere kritische Bemerkungen zum Rentabilitätsstreben finden sich beispielsweise bei Kruschwitz [Investitionsrechnung] 15f.
[43] Vgl. auch im Folgenden Niehoff/Werth/Deller [Personalentwicklung] 59.
[44] Zum Beweis vgl. Schmidt/Hunter/Pearlman [personnel programs] 342.
[45] Diese findet sich zum Beispiel bei Gülpen [Mitarbeiter] 23.
[46] Vgl. für ein Rechenbeispiel zur Ermittlung der Standardabweichung Gerlich [Controlling] 57f.
[47] Vgl. auch im Folgenden Schmidt/Hunter [Productivity] 407ff.
[48] Niehoff/Werth/Deller [Personalentwicklung] 67.
[49] Zur ausführlichen Argumentation vgl. Troßmann [Investition] 317ff.
[50] Vgl. auch im Folgenden Gülpen [Mitarbeiter] 21f.
[51] Vgl. Gerlich [Controlling] 59.
[52] Vgl. Boudreau [Productivity] 551ff.
[53] Diese finden sich beispielsweise bei Cascio [Human Ressources] 177ff.
[54] Vgl. Lang [Bildungscontrolling] 19.
[55] Vgl. beispielsweise Buchhester/Mathy [Bildungscontrolling] 23.
[56] Vgl. Häring [Weiterbildung] 25.
[57] Vgl. auch im Folgenden Hummel [Bildungscontrolling] 61f.
[58] Vgl. Stiefel [Personalentwicklung] 55.
[59] Vgl. Hummel [Bildungscontrolling] 63.
[60] Vgl. Weber [Controlling] 315f.
[61] Vgl. auch im Folgenden für eine umfangreiche Einführung in die Principal-Agent-Theorie Jost [Prinzipal-Agenten-Theorie] 11ff.
[62] Vgl. zur Transferlücke Buchhester [Bildungscontrolling] 106ff.
[63] Vgl. [Glücksspiel] 16.
[64] Eichenberger [Bildungsarbeit] 199.
[65] Vgl. Hummel [Bildungscontrolling] 37.
[66] Hagmaier [Trainingserfolge] 64f.
[67] Vgl. Häring [Weiterbildung] 58.
[68] Vgl. Pieler [Weiterbildungscontrolling] 201.
[69] Vgl. Buchhester/Mathy [Bildungscontrolling] 24.
[70] Vgl. Troßmann [Investition] 3.
[71] Pieler [Weiterbildungscontrolling] 203.
[72] Vgl. Buchhester [Bildungscontrolling] 47.
[73] Vgl. Witten [Optimierung] 7ff.
[74] Vgl. Troßmann [Investition] 31.
[75] Vgl. Buchhester [Bildungscontrolling] 47.
[76] Vgl. Hoss [Personalcontrolling] 354.
[77] Zum Prinzip der Kapitalwertberechnung vgl. Troßmann [Investition] 46.
