Masterarbeit, 2019
57 Seiten, Note: 1,7
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Gegenstand der Untersuchu
2. Untersuchungsobjekt frugale Innovationen im Dienstleistungsmanagem
2.1 Begriffliches Verständnis von Innovationen
2.2 Innovationsmanagement im Dienstleistungsbereich
2.3 Charakteristika frugaler Innovationen
3. Theoretischer Hintergrund über die Erschaffung von Wettbewerbsvorteil
3.1 Resource-based view of the firm
3.2 Natural-Recource-based view of the firm
3.3 Market-based view of the firm: Wettbewerbsstrategien
4. Wettbewerbsvorteile durch frugale Innovationen im Dienstleistungsbereich
4.1 Innovationsmanagement und Wettbewerbsvorteile
4.2 Frugal Innovation und Wettbewerbsvorteile
4.3 Frugal Innovation und Dienstleistungsspezifikationen
4.4 Zusammenführung aller Elemente
5. Praxisimplikationen und Handlungsempfehlungen für Dienstleister
6. Zusammenfassung und Implikationen für die Forsch
Literaturverzeichni
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 : Konstitutive Merkmale der Dienstleistungsinnovation
Abb. 2: Definitionen der Serviceinnovation
Abb. 3: Wettbewerbsvorteile durch MBV und RBV
Abb. 4: Analyse der Kernkompetenzen
Abb. 5: Wettbewerbsstrategien nach Porter
Abb. 6: Ressourcen- und kompetenzbasierte Innovationsstrategie
Abb. 7: Schlüsselkonzepte frugaler Innovationen
Innovation und Entwicklung sind die am häufigsten verwendeten Begriffe im Innovationsmanagement. Die zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit im Wettbewerb ist allgegenwärtig. Die Rahmenbedingungen haben sich im Zuge der Globalisierung und Dynamisierung des Wettbewerbs stark verändert, sodass andere Aspekte bei der Gestaltung von Geschäftsmodellen an Bedeutung gewinnen. Dringender denn je ist die Entwicklung von kontinuierlichen Innovationen, die zeitlich möglichst langfristige Wettbewerbsvorteile erzielen.1 Weil Kunden sich nicht mehr in klassische Marktsegmente einordnen lassen, da sie unterschiedliche Gewichtungen von Bedürfnissen, verschiedenste Auseinandersetzungen mit der Leistung oder dem Kaufprozess sowie unterschiedliche Bindungsbereitschaften aufweisen, ist der situative Entscheid beim Kauf geprägt.2 Allgemeine Werteveränderungen in der Gesellschaft führen zudem maßgeblich dazu, dass Kunden Leistungen mit weniger Funktionalität suchen, die lange halten, zeitlos im Design sind und keine Probleme für Mensch und Umwelt darstellen.3 An dieser Stelle setzt eine Sonderform von Innovationen an. Die Antwort auf einen sich rasch verändernden Markt mit vielen Wettbewerbern und aufstrebenden Wachstumsmärkten sowie auf einen erhöhten Innovationsdruck glaubt das Innovationsmanagement mit sogenannten Frugal Innovation gefunden zu haben. Über sie wird aktuell intensiv und mit zunehmender Bedeutung als etablierte Innovationsstrategie im Zusammenhang mit verschiedensten Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sowohl im Kontext von Industriestaaten als auch Entwicklungs- und Schwellenländern gespro- chen.4 Oft geht es neben der praktischen Relevanz um die Frage, ob sich frugale Innovationen als eigenständiges Innovations-Konzept hinreichend von anderen Ansätzen abgrenzen.
Gerade im Dienstleistungsbereich wächst die Nachfrage nach frugalen Lösungen, da preissensible Kunden preiswerte Dienstleistungen verlangen, die an lokale Bedürfnisse angepasst sind. Bisher gibt es keine Lösungsmuster für den Erfolg frugaler Innovationen im Dienstleistungsbereich und die Forschung hat den Auswirkungen von Ressourcenbeschränkungen auf frugale Dienstleistungsinnovationen bisher wenig Beachtung geschenkt.5 Daher gilt es, im Rahmen dieser Arbeit eine Systematik zur lösungsbasierten Entwicklung frugaler Innovationen im Dienstleistungssektor zu entwickeln und die Forschungsfrage „Inwiefern kann ein Dienstleistungs-Unternehmen durch frugale Innovationen wettbewerbsfähig bleiben und welche Rolle spielen (natürliche) Ressourcen dabei?“ zu beantworten. Die Systematik soll es Dienstleistungsunternehmen erleichtern, Marktleistungen zu entwickeln, indem vorhandenes Wissen zur Lösung wiederkehrender Probleme effizient genutzt wird.
Diese Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. In Kapitel zwei werden zunächst das begriffliche und konzeptionelle Verständnis von Innovationen im Allgemeinen und das Innovationsmanagement im Dienstleistungssektor eingeordnet und abgegrenzt. Nachfolgend werden frugale Innovationen in ihren charakteristischen Eigenschaften konkretisiert und für die Arbeit relevante Begriffe aus angrenzenden Themenfeldern definiert. Das dritte Kapitel gibt einen Überblick über den theoretischen Hintergrund zur Erschaffung von Wettbewerbsvorteilen und nimmt Bezug auf die ressourcenbasierte und marktbasierte Sichtweise. Anschließend erfolgt in Kapitel vier eine Einordnung von frugalen Marktleistungen vor dem Hintergrund beider Sichtweisen. Dabei wird eine Verbindung von Innovationsmanagement und Wettbewerbsvorteilen geschaffen um nachfolgend eine Verknüpfung frugaler Innovationen mit Wettbewerbsvorteilen zu erzielen. Darauffolgend werden frugale Innovationen mit Dienstleistungsspezifikationen zusammengeführt, um abschließend alle Elemente zusammenführen zu können. Es schließt sich eine Diskussion über den Einsatz von Lösungen im Rahmen der Entwicklung von frugalen Innovationen an. In Kapitel fünf werden basierend auf den Betrachtungen Praxisimplikationen und Handlungsempfehlungen für Dienstleister herausgestellt. Den Abschluss bildet eine Bewertung der untersuchten Systematik anhand der ermittelten Anforderungen aus Kapitel zwei und drei. Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit zusammen und leitet daraus Implikationen für die zukünftige Forschung im Bereich frugale Innovationen ab.
Innovationen sollen Verschiebungen der Akzente, wie bspw. Aspekte des Zahlungszeitpunktes, der Kommunikation mit dem Kunden, bzw. der Kundenintegration und der Preisgestaltung entgegenwirken.6 Innovationen leiten sich aus dem lateinischen ab und bedeuten „Veränderung“ oder „Neuerung“. Da die reine Übersetzung nicht klärt, was mit dem Begriff Innovation gemeint ist, braucht dieser eine klare Definition. Demnach ist Innovation ein Vorgang, der durch die Anwendung neuer Verfahren, der Einführung neuer Techniken oder der Etablierung neuer Ideen einen Bereich, ein Produkt oder eine Dienstleistung erneuert bzw. auf den neusten Stand bringt.7
Viele Märkte sind gesättigt, das heißt, dass Produkte und Services von unterschiedlichen Herstellern gegeneinander substituierbar sind. Unternehmen verändern daher Details ihrer Produkte, wie etwa Form, Farbe, Größe oder Funktionalitäten. Inkrementelle Prozessverbesserung, Produktlinienerweiterungen, Geschäftsmodellinnovationen8 und radikale Systeminnovationen, auch Disruption genannt, sind dabei verschiedene Arten von Innovationen.9 Ebenso vielfältig wie die Innovationsarten sind die Methoden des Innovationsmanagements. Es gilt, die richtigen Methoden für Innovationsprojekte auszuwählen und die Innovationsfähigkeit und -kultur eines Unternehmens aufzubauen.10
Wettbewerbsvorteile lassen sich durch den Umbruch von Wettbewerbsfaktoren in Unternehmen heute nicht mehr nur auf Faktoren wie Kosten und Qualität zurückführen. Innovationen sind ebenso zu berücksichtigen und das unabhängig davon, ob die Wirtschaft gerade einen Aufschwung oder eine Rezession durchläuft.11
Da Innovationen zu den wichtigsten Treibern im Wettbewerb gehören, gewinnt das Innovationsmanagement immer mehr an Bedeutung und gilt als der Treiber für das Wachstum von morgen. Es ist Teil der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und beschreibt den definierten Ablauf des Innovationsprozesses von der Ideenfindung über die Ideenentwicklung bzw. Konzeption bis hin zur erfolgreichen Einführung und Vermarktung eines neuen Produktes oder einer neuen Geschäftsidee.12 Unterschieden wird zwischen Produkt- und Prozessinnovationen.13 Beide Innovationsarten unterscheiden sich im Management sowie in der Ausrichtung der Innovationskultur.
Innovationsmanagement, das zur Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen genutzt wird, orientiert sich an den Bedürfnissen der Kunden. Zunehmende Herausforderungen sind dabei neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle in Zeiten der Digitalisierung immer schneller zu entwickeln.14 Die Prozessverbesserung zielt auf die Effizienz der Abläufe und Verfahren. Dazu gehören die Optimierung von Produktionsabläufen und die Schaffung der Unternehmenskultur, die Innovationen beschleunigt.15
Neue Methoden wie Crowdsourcing, Open Innovation und disruptive Innovationen, aber auch der Fokus auf die Entwicklung der Innovationskultur lösen starre Innovationsprozesse, das klassische Ideenmanagement und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zunehmend ab. Klassische, Prozesse werden den Anforderungen eines modernen Innovationsmanagements durch Trends wie den digitalen Wandel kaum noch gerecht. Das Innovationsmanagement unterliegt also einem Umbruch.16
In unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses werden unterschiedliche Methoden angewendet.17 Entscheidend ist die sogenannte Digital Readiness, also die Fähigkeit eines Unternehmens zur Umsetzung digitaler Innovationen. Die Analyse der Innovationsfähigkeit, bei der durch eine wissenschaftlich basierte Mitarbeiterbefragung Barrieren im Innovationsprozess und in der Innovationskultur analysiert werden, hat sich als eine wirkungsvolle Methode herausgestellt, da auf ihrer Basis Maßnahmen erarbeitet werden können, um das Innovationsmanagement individuell an die Situation und die Herausforderungen eines Unternehmens anzupassen.18 Es bestehen Unterschiede zwischen geschlossener und offener Innovation. Closed Innovation als geschlossene Form der Innovationsstrategie setzt auf betriebsinterne Mittel sowie die Mitarbeiter und Ideen aus dem eigenen Unternehmen.19 Open Innovation heißt Input und Know-how von außen zu beschaffen. Dadurch können Ressourcen gemeinsam genutzt und branchenfremde Erfahrungen für die eigenen Projekte im Innovationsmanagement einbezogen werden. Der Zeitraum vom Start der Produktentwicklung bis zur Markteinführung wird verkürzt.20
Für Dienstleistungsunternehmen ist eine reine produktorientierte Innovationsstrategie nicht relevant, da sie anders geartet sind als Industrieunternehmen.21 Aufgrund der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten ist es dem Innovationsmanagement nicht möglich, Erkenntnisse zu Innovationen von Konsum- und Sachgütern auf den Dienstleistungsbereich zu übertragen. Lediglich lehnt sich die internationale Dienstleistungsforschung an die im Sachgüterbereich verwendete Unterscheidung von Produkt-, Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen an.22 In einem Dienstleistungsunternehmen stellt der Verkauf von Dienstleistungen den Haupt-Geschäftszweck dar. Auch wenn Industrieproduzenten hochentwickelter Industriestaaten zunehmend zu Dienstleistern werden, ist in einem reinen Dienstleistungsunternehmen [bspw. Kinos, Banken oder Unternehmensberater] die Übereignung von Produkten nur eine Nebenleistung zur eigentlichen Dienstleistung. Dies könnte etwa ein schriftlicher Bericht zu einer Beratungsleistung sein.23
Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen sind die Immaterialität des Absatzobjektes, Leistungsfähigkeit und -bereitschaft, die Integration eines externen Faktors und Synchronität von Produktion und Absatz. Dienstleistungen sind nicht lagerbar, kaum übertragbar und der Kunde ist maßgeblich an der Leistungserstellung beteiligt.24 Für diese Merkmale ergeben sich die in der Abbildung dargestellten innovationsrelevanten Besonderheiten von Dienstleistungen.25 Diese werden in ihren Auswirkungen auf den Innovationsprozess analysiert, indem sie in Bezug zu einzelnen Innovationsaufgaben gestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 : Konstitutive Merkmale der Dienstleistungsinnovation
Quelle: Schneider, Markus (1999), S. 22.
Eine Dienstleistungsinnovation, engl. New Service Development (NSD) oder Service Innovation, beschreibt verallgemeinert ein neues Dienstleistungskonzept.26 In Anlehnung an die Studie „Defining service innovation: A review and synthesis“ (2016) von Witell et al. wird der Begriff Service Innovation von Wissenschaftlern wie folgt verstanden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten27 28 29 30
Abb. 2: Definitionen der Serviceinnovation Quelle: Witell et al. (2016), S. 2868.
Ob innovative Telefontarife oder die Möglichkeit eines schnellen, automatischen Eincheckens am Flughafen und in Hotels, die Prozessinnovation im Servicesektor wird auf außerbetriebliche Dimensionen erweitert und setzt gleichzeitig neue innerbetriebliche Erstellungsprozesse voraus. Eng damit verknüpft sind oftmals Geschäftsmodellinnovationen, aus denen neue oder veränderte Geschäftsmodelle mit dem Ziel neuer Kundengenerierung hervorgehen.31 Amazon bspw. macht dem klassischen Buchhandel mit seinem neuen Geschäftsmodell des Onlinebuchhandels mächtig Konkurrenz.32
Ihr Begründer Prahalad sieht in Frugal Innovations das Potential „to be global opportunities“.33 Frugal steht für “schlicht” und “einfach” und leitet sich aus dem lateinischen von frugalis ab was so viel wie „sparsam“ bedeutet.34 35 Frugale Innovationen werden in Anlehnung an die Definition des Innovationsbegriffs charakterisiert als “[...] new or significantly improved goods and services, processes, or marketing and organizational methods that seek to minimize the use of material and financial resources in the complete value chain with the objective of significantly reducing the cost of ownership and usage while fulfilling or even exceeding certain pre-defined criteria of acceptable quality standards., 35 Sie zielen auf kostengünstige und anwendungsorientierte Produkte und Dienstleistungen mit Konzentration auf die notwendigen Grundfunktionen, entsprechend den Bedürfnissen preissensibler Verbraucher.36 Dabei versuchen sie den Einsatz von materiellen und finanziellen Ressourcen im kompletten Produktlebenszyklus zu minimieren. Die soziale und ökologische Nachhaltigkeit sind neben dem günstigen Preis Hauptcharakteristika frugaler Innovationen. Auch, wenn die ressourcenschonende Produktion mit vor Ort verfügbaren limitierten Ressourcen ein Hauptziel frugaler Innovationen ist, entstehen nicht qualitativ minderwertige Güter.37 Eine Reduzierung der Güter um ihre wichtigsten Funktionen reicht ebenso wenig aus wie eine günstigere Produktion. Komplexitätsreduktion und Kosteninnovation müssen im ständigen Kontakt mit dem Kunden, der zum Teil aufgrund infrastruktureller Unzugänglichkeiten vom Markt abgeschieden ist, angegangen werden. Es gilt, sich mit den relevanten Zielkunden und Kundenbedürfnissen zu identifizieren, innovative Services zu entwickeln und neue Strukturen zu schaffen, die eine Anpassung des Geschäftsmodells an die neuen Gegebenheiten nach sich ziehen. Dabei greift frugale Innovationsarbeit auf die Wert- und Zielkostenanalyse zurück.38
Aufgrund ihrer Definition existieren verschiedene Perspektiven bzw. Anwendungsgebiete im Bereich frugaler Innovationen, die Gemeinsamkeiten und Unterschiede beinhalten. Es wird zwischen disruptiven Innovationen, Corporate und Grassroot Frugal, Jugaad, Bricolage und Inclusive Innovation unterschieden.39
Besitzen frugale Innovationen das Potential, bestehende Geschäftsmodelle etablierter Anbieter zu gefährden oder einen gesamten Markt durch stark wachsende Innovationen abzulösen, indem sie die preissensiblen und daher bisher ignorierten Konsumenten bedienen, sind sie disruptiver Natur.40 Disruption ist ein Prozess eines ressourcenarmen Unternehmens, bei dem es sich im Gegensatz zu normalen Innovationen nicht um eine Erneuerung handelt, die den Markt nur weiterentwickelt, sondern um eine grundlegende Veränderung bzw. Umstrukturierung.41
Corporate Frugal sind Innovationsaktivitäten etablierter Unternehmen, die ihr vorhandenes hochpreisiges Portfolio um reduzierte Lösungen ergänzen. Dadurch erfolgt eine Absicherung des Sortiments gegen Konkurrenten aus dem Niedrigpreissektor. Eine ökonomische Zielsetzung steht im Vordergrund. Eine klare Abgrenzung zu den eigenen hochpreisigen Lösungen, um Kannibalisierungseffekte mit der eigenen Marke zu vermeiden, ist dabei die wichtigste Herausforderung.42 Dagegen sind Grassroot Frugal improvisierte, qualitativ hochwertige Lösungen aus limitierten Ressourcen, die mit sozialen und ökologischen Zielen einhergehen, oft jedoch an der Skalierbarkeit scheitern.43 Frugale Innovationen mit dem Fokus auf Kostensenkung beinhalten häufig Kernelemente von Jugaad und Bricolage Innovationskonzepten.44 Jugaad stammt aus Indien und bedeutet, mit sparsamen Mitteln und Ressourcen schlaue, improvisierte Lösungen für Alltagsprobleme zu finden, ganz nach dem Motto „weniger ist mehr“. Diese Lösungen sind weder perfekt noch anspruchsvoll, aber sie generieren mehr Nutzen bei geringeren Kosten. Bei Jugaad geht es über die Kostenfrage hinaus darum, Dinge, die bereits existieren, abzuwandeln und umzufunktionieren, um ihnen einen neuen Wert zu geben. Auch für westliche Industriestaaten ist dieses Konzept interessant.45
Bricolage stammt aus dem französischem und bedeutet „herumbasteln“ bzw. „zusammenführen“. Verfügbare Ressourcen und Materialien werden auf innovative Weise kombiniert und lösen Probleme, ohne dabei speziell für das Problem entworfene Mittel zu nutzen.46
Inclusive Innovation ist jene Form von frugalen Innovationen, die in erster Linie auf die Verbesserung der Lebensbedingungen von Menschen in Schwellen- und Entwicklungsländern abzielen. Hierbei zeichnen sich positive Nachhaltigkeitseffekte ab, da Verbraucher mit kleinem Budget einen Zugang zu hochwertigen Produkten und Dienstleistungen erhalten und die Lösungen ökologisch sinnvoll sind. Durch das besondere Interesse für Entwicklungs- und Schwellenländer sind frugale Innovationen eng verbunden mit der „Bottom of the Pyramid“ (BoP) innerhalb der sie die Bedürfnisse einer großen Bevölkerung mit Zugang zu unverhältnismäßig niedrigen Ressourcen erfüllen.47 Erfolgreiche frugale Innovationen arbeiten, wie Prahalad 2006 am Beispiel des Biomasseofens in Indien verdeutlicht, in einem „Innovations-Sandkasten“ mit Einschränkungen.48 Das Innovationsmanagement zielt auf innovative Güter, die zum einen die vier A's [Awareness, Access, Affordability, Availability] und zum anderen die globalen Sicherheitsstandards erfüllen, skalierbar sind und gleichzeitig den Wunsch nach Ästhetik bei den Konsumenten erfüllen.49 Es muss ein Bewusstsein für das Gut geschaffen, der Zugriff darauf ermöglicht und die Erschwinglichkeit sichergestellt werden. Die Verfügbarkeit stellt eine unterbrechungsfreie Versorgung mit der Leistung sicher.50
Beispiele frugaler Innovationen sind die Erfolgsgeschichten von Ikea, Mettler-Toledo oder Siemens. Ikea zeigt im Einrichtungsbereich, dass gute Qualität auch mit kleinem Geldbeutel und hohem Designanspruch möglich ist. Siemens hat sich den Ruf als der Medizingeräte-Hersteller mit hoher Qualität für das Einstiegssegment gesichert. Mettler-Toledo beweist, dass auch Kunden aus Entwicklungs- und Schwellenländern robuste Lösungen mit Präzision im Messgerätebereich schätzen.51
Ein frugaler Ansatz zur Schaffung von Konsum und Wahlmöglichkeiten stellen sogenannte Single-Serve-Packungen in Entwicklungs- und Schwellenländern dar. Die Einheitspakete sind klein, erschwinglich, eine Norm für eine Vielzahl von Produkten und gut geeignet für BoP-Konsumenten, die aufgrund unvorhersehbarer Einkommensströme Einkäufe meist nur tätigen, wenn sie Bargeld haben. So können sie Markenartikel [Schampoo, Ketchup, Medizin u.v.m.] in Portionsbeuteln kaufen.52 Die Beliebtheit von Single-Serve-Packungen zwingt Unternehmen hierzulande, die hochwertige Waren herstellen, sie zu übernehmen, um in wachsenden Märkten langfristig erfolgreich zu sein.53
Für einen Wettbewerbsvorteil bzw. Konkurrenzvorteil sind die vier Kriterien Dauerhaftigkeit, Wichtigkeit, Wahrnehmbarkeit und Nachhaltigkeit relevant. Während Wahrnehmbarkeit den vom Konsumenten wahrgenommenen Leistungsvorsprung umfasst, ist mit Dauerhaftigkeit die Langfristigkeit des Wettbewerbsvorteils gemeint. Wichtigkeit meint eine Leistung bei einem für den Kunden wichtigen Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmal. Fehlt die Nachhaltigkeit, werden Leistungen nur als einmalige Gewinne abge- schöpft.54 55 Zwei in der Literatur existierende klassische und häufig diskutierte theoretische Konzepte der strategischen Planung für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind der resource-based view und der market-based Der Resource-based view (RBV) nach Wernerfeldt, Hamel und Prahalad, auch Ressourcentheorie genannt, erklärt Wettbewerbsvorteile im strategischen Management durch das Vorhandensein und die Nutzung firmenspezifischer, einzigartiger Ressourcen und (Kern-)Kompetenzen.56 Wertschaffende Kernkompetenzen bilden sich aus dem Zusammenspiel der vorhandenen materiellen und nichtmateriellen Ressourcen und den Fähigkeiten, diese Ressourcen gewinnbringend einzusetzen bzw. durch Strukturen, Prozesse und Systeme zu unterstützen und zu koordinieren (Abb. 4).57
Ressourcen
- materielle Ressourcen (z.B. Standort, Ausrüstung)
- immaterielle Ressourcen (z.B. Image, Technologie)
Die Qualität der zur Verfügung stehenden Ressourcen und Fähigkeiten einer Unternehmung gilt als Erfolgsfaktor für den langfristigen Unternehmenserfolg. Wenn Ressourcen knapp, schwer imitierbar, nicht substituierbar und wertstiftend sind, werden Wettbewerbsvorteile geschaffen, da Mitbewerber die Leistung nicht ohne weiteres imitieren können.58 Dies ermöglicht eine starke Position am Markt. Seltenheit und Unnachahmbarkeit, die sich bspw. aus der sozialen Komplexität der Ressourcen ergeben, bieten Potential für einen nachhaltigen Vorteil, im Zuge dessen sich die Zahlungsbereitschaft der Kunden erhöht. Da Ressourcen und Fähigkeiten in die Unternehmung eingebettet sind und die inneren Strukturen daher die Positionierung nach Außen festlegen, spricht man bei dem Resource-based view von einer Inside-Out Perspektive.59 Ressourcen als spezifische Stärken einer Unternehmung werden unterschieden in tangible (greifbare) Ressourcen, wie etwa Patente oder Fertigungsanlagen, intangible (nicht greif- oder kopierbare) Ressourcen, wie etwa das Unternehmensimage, HumanRessourcen, wie das Knowhow und Erfahrungen von Mitarbeitern und Führungskräften und finanziellen Ressourcen, wie bspw. die Liquidität oder die Ausstattung mit Fremd- und Eigenkapital. Ist nur eine Ressource vorhanden, werden noch keine Wettbewerbsvorteile geschaffen. Erst durch die Erkennung, unternehmensspezifische Einsetzung und Kombination von Ressourcen, profitieren Unternehmen.60
Besonders knappe Ressourcen rücken immer wieder in den Mittelpunkt der ressourcenorientierten Sichtweise. Hart prägt die nachhaltige Ressourcensichtweise mit seinem Natural Resource-based View, kurz NRBV, der den RBV um die Herausforderungen der natürlichen Umwelt erweitert.61 Beim Natural-Resource-based View wird zwingend auf die klassische Ökonomie des Haushaltes geschaut. Es geht um die Frage, wie Ressourcen, die aus der Interaktion von Unternehmen und natürlicher Umwelt entstehen, zu Vorteilen im Wettbewerb werden können.62
Die Umwelt als knappe und erfolgskritische Ressource ist Harts Ansicht nach in mehreren Schritten zu berücksichtigen. Zum einen sollen Vermeidung und Verschwendung, wie etwa durch Abfall- oder Schadstoffe in der Produktion vermieden werden, zum anderen geht es um die Produktverantwortung, die den Lebenszyklus einfasst. Auch ist eine umfassende Nachhaltigkeitsorientierung, die globale Gerechtigkeitsfragen in unternehmerische Entscheidungen einfasst, unumgänglich.63
Unternehmen sollten sich unter Berücksichtigung dieses Ansatzes auf die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells als auch auf die Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell fokussieren. Bei erstem ist zu ergründen, wie Produkte und ihre Produktion sowie ihr wirtschaftliches Ertragsmodell innerhalb ökologischer und gesellschaftlicher Grenzen aussehen sollen. Die Nachhaltigkeit als Geschäftsmodell umfasst den Gedanken von Social- und EcoEntrepreneuren, absolut begrenzte ökologische und gesellschaftliche Ressourcen als kritische Erfolgsgrößen zu entwickeln, akquirieren und kombinieren. Gesellschaftliche Missstände oder eine knappe Umweltressourcenlage werden hier zum Ausgangspunkt neuer Geschäftsideen.64
Der market-based view (MBV) nach Michael E. Porter ist das Gegenstück zum RBV und hat seinen Schwerpunkt auf dem Markt bzw. dem Umfeld des Unternehmens. Dabei gilt die Annahme, dass die Wettbewerbsposition einen maßgebenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Aus diesem Grund schaffen Unternehmen, die die marktorientierte Sichtweise verfolgen, Markteintrittsbarrieren, um die Konkurrenz vom Markteintritt abzuhalten oder diesen zu erschweren. Sie entwickeln Strategien durch die Beobachtung des Marktes und leitet Erfolgsfaktoren aus den Marktanforderungen ab. Hierbei wird eine Outside-In Perspektive verfolgt, da Strategien von außen nach innen übertragen werden.65
Unternehmen können durch die Wahl geeigneter Wettbewerbsstrategien, die festlegen, wie sie sich im Vergleich zur Konkurrenz im Wettbewerb positionieren und damit differenzieren, Wettbewerbsvorteile nach markorientierter Sichtweise erzielen. Die etablierte Wettbewerbsmatrix von Porter (Abb. 5) zeigt die wettbewerbsrelevanten Positionierungsmöglichkeiten.66
Diese kategorisieren sich zum einen nach dem strategischen Vorteil, der sich durch die Einzigartigkeit oder den Kostenvorsprung abzeichnet, und zum anderen nach der Wettbewerbsbreite, die nach Gesamt- und Teilmarkt differenziert wird. Da jede Positionierung Vor- wie auch Nachteile mit sich bringt, gilt es, die Wahl der richtigen Wettbewerbsstrategie von Managern sorgfältig prüfen zu lassen.
Verfolgt ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch Differenzierung, so unterliegen Produkte und Servicedienstleistungen einer sogenannten Unique Selling Proposition, die sich deutlich vom bestehenden Angebot am Markt unterscheidet. Taktiken zur Umsetzung dieser Strategie sind neben besonderen Produkteigenschaften und überdurchschnittlichen kundenorientierten Serviceleistungen auch die Etablierung einer einzigartigen, zielgruppenrelevanten Marke sowie die Preisführerschaft und/oder Qualitätsführerschaft.67 Durch seine fortlaufende Imagepflege, hohe Produktqualität und überdurchschnittlichen Dienstleistungen hat Apple es bspw. geschafft, sich erfolgreich am umkämpften Technologiemarkt zu positionieren.68
Verfolgt ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch die Kostenführerschaft, besteht die Option auf einen entscheidenden Konkurrenzvorteil durch minimal gehaltene Kostenstrukturen. Produkte und Services können günstiger angeboten werden und es zeichnen sich dennoch Gewinne ab. Weniger effizient aufgestellte Mitbewerber machen bei dem gleichen angebotenen Preis deutliche Verluste und verlieren den Preiskampf.69
Neben den beiden bereits vorgestellten Strategien befasst sich Porter in seinen Ausführungen auch mit der Fokussierung (Nischenstrategie) als dritte Wettbewerbsstrategie. Hierbei positioniert sich ein Unternehmen innerhalb eines Teil- bzw. Nischenmarktes. Dies geschieht entweder durch Kostenführerschaft oder Differenzierung. Nach Porter besteht der entstehende Vorteil in der Konzentration auf ein engeres Marktsegment in dem Zielgruppen genauer definiert und Kundenbedürfnisse besser erfüllt werden können.70
[...]
1 Vgl. Kleinschmidt/Cooper (1988), S. 56; Nambisan et al. (2017), S. 223.
2 Vgl. Prahalad (2006), S. 12; Bieger/zu Knyphausen-Aufseß/Krys, (2011), S. 201f, 378f.
3 Vgl. ders. (2006), S. 14; Radjou/Prabhu (2015), S. 3ff.
4 Vgl. Tiwari/Herstatt (2015), S. 2; Tiwari/Fischer/Kalogerakis (2017), S. 2.
5 Vgl. Prabhu/Gupta (2014), S. 3309.
6 Vgl. Singh (2015), S. 465; Nambisan et al. (2017), S. 225.
7 Vgl. Nejad/Zarei (2015), S. 933; Li et al. (2018), S. 2000; Ostraszewska/Tylec (2015), S. 58.
8 Vgl. Prahalad (2012), S. 7ff.
9 Vgl. Nejad/Zarei (2015), S. 930f; Morris (2013), S. 3,6f.
10 Vgl. Nambisan et al. (2017), S. 223.
11 Vgl. Nejad/Zarei (2015), S. 931; Nambisan et al. (2017), S. 225.
12 Vgl. Behnken (2010), S. 155; Simon/von der Gathen (2002), S. 129ff.
13 Vgl. Ostraszewska/Tylec (2015), S. 58.
14 Vgl. Nambisan et al. (2017), S. 223.
15 Vgl. Kleinschmidt/Cooper (1988), S. 58ff.
16 Vgl. Innolytics, https://www.innolytics.de/innovationsmanagement/.
17 Vgl. Abdalla/Bitzer/Morton (2008), S. 101ff.
18 Vgl. Innolytics, https://www.innolytics.de/innovationsmanagement/.
19 Vgl. Ahmed/Halim/Ahmad (2018), S. 1,3ff; Bae/Chang (2012), S. 969f.
20 Vgl. Gassmann/Enkel (2006), S. 132ff; Bae/Chang (2012), S. 968; Innolytics, https://www.innolytics.de/innovationsmanagement/.
21 Vgl. Johne/Storey (1998), S. 190; Kelly/Storey (1999), S. 45.
22 Vgl. Prabhu/Gupta (2014), S. 3309; Verdu-Jover/Alos-Simo/Gomez-Gras (2018), S. 331ff; Johne/Storey (1998), S. 188.
23 Vgl. Prabhu/Gupta (2014), S. 3309f; Thomas (2015), S. 24ff.
24 Vgl. Schneider (1999), S. 21f; Thomas (2015), S. 23.
25 Vgl. Schneider (1999), S. 21f.
26 Vgl. Johne/Storey (1998), S. 185ff; Witell et al. (2016), S. 2864f; Bowers (1989), S. 16; Engen/Magnusson (2018), S. 256.
27 Vgl. Oke (2007), S. 566.
28 Vgl. Gebauer et al. (2008), S. 388.
29 Vgl. Chen/Tsou/Huang (2009), S. 39.
30 Vgl. Salunke/Weerawardena/McColl-Kennedy (2011), S. 1253.
31 Vgl. Vargo/Wieland/Akaka (2015), S. 64; Schumpeter (1934), S. 66; Adekam- bi/Ingenbleek/van Trijp (2015), S. 44ff; Morris (2013), S. 9; Wirtz et al. (2015), S. 37f.
32 Vgl. Taj et al. (2016), S. 15; Prahalad (2006), S. 17ff; Prahalad (2012), S. 9.
33 Vgl. Basu/Barnerjee/Sweeny (2013), S. 66f.
34 Vgl. Soni/ Krishnan (2013), S. 31; Tiwari/Herstatt (2015), S. 3.
35 Vgl. Tiwari/Herstatt (2014), S. 30.
36 Vgl. Karnani (2007), S. 92; Lehikoinen/et al. (2018), S. 14; Basu/Barnerjee/Sweeny (2013), S. 66f; Sharmelly/Ray (2018), S. 159.
37 Vgl. ders. (2007), S. 92, 100; Prahalad (2006), S. 16; El Ebrashi/Abdel Aziz (2017), S. 51; Tiwari/Herstatt (2014b), S. 83ff; Tiwari/Herstatt (2012b), S. 248; Tiwari/Herstatt (2012a), S. 98.
38 Vgl. Meira Oliveira/Carvalho Machado (2017), S. 613ff; Jeltsch (2018), S. 1; Sharmel- ly/Ray (2018), S. 158; Tiwari/De Waal (2018), S. 4.
39 Vgl. Prahalad/Mashelkar (2010), S. 135; Tiwari/Herstatt (2015), S. 9; Sharmelly/Ray (2018), S. 158; Tiwari/Herstatt (2012b), S. 248.
40 Vgl. Morris (2013), S. 7.
41 Vgl. Tiwari/Herstatt (2013), S. 8f; Vgl. Krishnan (2011), S. 65.
42 Vgl. Wohlfart et al. (2016), S. 5.
43 Vgl. Wohlfart et al. (2016), S. 5f; Soni/Krishnan (2013), S. 39.
44 Vgl. Krishnan (2011), S. 65; Radjou, et al. (2012), S. 19f.
45 Vgl. Krishnan (2011), S. 65; Radjou, et al. (2012), S. 19f; Prahalad/Mashelkar (2010), S. 134; Tiwari/Herstatt (2015), S. 9.
46 Vgl. Baker/Nelson (2005) S. 332ff; Duymedjian / Rüling (2010): S. 134f; Soni/Krishnan (2013), S. 32; Witell et al. (2017), S. 291; Prabhu/Gupta (2014), S. 3309.
47 Vgl. Prahalad (2006), S. 3ff, 23f; Wohlfart et al. (2016), S. 5; Tiwari/Herstatt (2015), S. 10.
48 Vgl. Prahalad (2012), S. 7; Prahalad/Mashelkar (2010), S. 136ff.
49 Vgl. ebenda, S. 7f; Ostraszewska/Tylec (2015), S. 60f.
50 Vgl. Prahalad (2012), S. 7f; Prahalad (2006), S. 18f; Lehikoinen et al. (2018), S. 15; Basu/Barnerjee/Sweeny (2013), S. 77.
51 Vgl. Wohlfart et al. (2016), S. 5f, 8f.
52 Vgl. Prahalad (2006), S. 16f; Gupta (2013), S. 99.
53 Vgl. ders. (2006), S. 17; Ilyuk/Block (2016), S. 858ff.
54 Vgl. Leisten/Krcal (2003), S. 176, 354ff; Nolte (2015), S. 61ff.
55 Vgl. Eckert (2017), S. 44f.
56 Vgl. Soni/Krishnan (2013), S. 37.
57 Vgl. Hart/Dowell (2011), S. 1465; Ray/Barney/Muhanna (2004), S. 23f.
58 Vgl. Hart/Dowell (2011), S. 1465; Schoemaker/Heaton/Teece (2018), S. 18f; Teece (2012), S. 1396ff.
59 Vgl. Hart/Dowell (2011), S. 1465; Gassmann/Enkel (2006), S. 132ff.
60 Vgl. Schoemaker/Heaton/Teece (2018), S. 18f.
61 Vgl. Hart (1995), S. 987, 991; Rousseau (2017), S. 726.
62 Vgl. Hart (1995), S. 991; Rousseau (2017), S. 729.
63 Vgl. Hart (1995), S. 991f; Rousseau (2017), S. 729f.
64 Vgl. Rousseau (2017), S. 729f.
65 Vgl. Hales/Mclarney (2017), S. 7f; Porter (1985), S. 1-3; Eckert (2017), S. 43; Gass- mann/Enkel (2006), S. 132ff.
66 Vgl. Hales/Mclarney (2017), S. 8; Porter (1985), S. 7f, 11; Pertusa-Ortega/Molina- Azorin/Claver-Cortés (2009), S. 508.
67 Vgl. Hales/Mclarney (2017), S. 8; Porter (1985), S. 14; Pertusa-Ortega/Molina- Azorin/Claver-Cortés (2009), S. 508f.
68 Vgl. McDonald/Keegan (2002), S. 48.
69 Vgl. Hales/Mclarney (2017), S. 8; Tripes/Kral/Zelena (2013), S. 310; Porter (1985), S. 12.
70 Vgl. Hales/Mclarney (2017), S. 8; Porter (1985), S. 15.
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