Kundenclubs und Kundenkarten als Kundenbindungsinstrumente

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNG 1: INTEGRIERTE DEFINITION DER KUNDENBINDUNG
ABBILDUNG 2: W IRKUNGSKETTE DER KUNDENBINDUNG
ABBILDUNG 3: EIGNUNG VON MAßNAHMEN ZUR VERBESSERUNG DER KUNDENBEZIEHUNGEN
ABBILDUNG 4: DER REALISIERUNGSGRAD VON KUNDENPOLITISCHEN INSTRUMENTEN
ABBILDUNG 5: GEWINNMUSTER IM VERLAUF DES KUNDENLEBENSZYKLUS
ABBILDUNG 6: W ARUM LOYALE KUNDEN GEWINNTRÄCHTIGER SIND
ABBILDUNG 7: SYSTEMATISIERUNG DER IN DEUTSCHLAND EINGESETZTEN PLASTIKKARTEN
TABELLE 1: DER LANGZEITWERT EINER KUNDENBEZIEHUNG
TABELLE 2: ABGRENZUNG VON KUNDENCLUB UND KUNDENKARTE
TABELLE 3: STUDIENÜBERSICHT

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren sind Kundenclub und Kundenkarte zu einem immer verbreiterteren Marketinginstrument geworden. Indikator hierfür sind die große Anzahl von Publikationen zu diesem Thema sowie die Verbreitung dieser Instrumente in der Praxis. Es stellt sich hier die Frage, welche Faktoren dazu geführt haben, dass diese Marketinginstrumente so weit verbreitet sind.

In vielen gesättigten Märkten bietet sich heute folgendes Bild. Der Wettbewerb wird, unter anderem durch die Liberalisierung und den Binnenmarkt immer här- ter, die Produkte werden einander immer ähnlicher und können vom Endverbrau- cher oft kaum noch unterschieden werden. Mit dieser Marktsättigung einher geht auch die Werbesättigung des Verbrauchers, der nur einen Bruchteil der verfügba- ren Informationen tatsächlich aufnehmen kann. Schließlich ist auch eine Indivi- dualisierung des Konsumentenverhaltens zu erkennen, die zum Entstehen hetero- gener Zielgruppen beiträgt. Diese Veränderungen haben zu einer Umorientierung vom Massenmarketing in Richtung Relationship-Marketing geführt, bei dem Ver- sucht wird, (Segment)individuell mit dem Kunden eine Beziehung aufzubauen damit auch in einen Dialog mit dem Kunden zu kommen.¹

Dafür war es allerdings notwendig, neue Marketinginstrumente einzuführen, bei denen eine individuelle Kundenansprache möglich ist.² Durch die Erfassung von personenbezogenen Daten eignen sich dafür Kundenclub und Kundenkarte.

Eine weitere Entwicklung, die die Verbreitung dieser beiden Marketinginstru- mente begünstigte, ist die verstärkte Orientierung der Marketingmaßnahmen auf den aktuellen Kundenstamm und nicht auf die Neukundenaquisition, da die Kos- ten der Neukundenaquisiton um das fünffache höher sind, als die Kosten der Pflege der Altkunden.³ Diese Fokussierung auf den aktuellen Kundenstamm be- deutet gleichzeitig, dass der Kundenbindung größeres Gewicht zugemessen wird. Da sowohl in der Theorie wie auch in der Praxis dem Ziel der Kundenbindung bei der Einführung eines Kundenclubs bzw. einer Kundenkarte höchste Priorität zu- gemessen wird⁴, es aber eher wenig gesicherte Aussagen über die Kundenbin- dungswirkung dieser beiden Instrumente gibt, soll diese Arbeit versuchen zu hel- fen, einen Überblick über den status quo zu geben.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit konzentriert sich auf den Aspekt der Kundenbindung, d.h. Ziel dieser Arbeit ist es festzustellen, inwiefern Kundenclubs bzw. Kundenkarten sich auf die Kundenbindung auswirken.

Vereinfacht ausgedrückt versteht man unter Kundenbindung die Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter, die sich in dessen Bereit- schaft zu Folgekäufen niederschlägt.⁵ Somit beinhaltet der Terminus Kundenbin- dung neben der Einstellung der Kunden auch die Absichten der Kunden. Diese beiden Faktoren sind jedoch nicht beobachtbar, was eine Operationalisierung der Kundenbindung erschwert.

Vielleicht ist die Schwierigkeit der Messung einer der Gründe, wieso es zur Zeit noch recht wenig wissenschaftlich fundierte Studien zu diesem Thema gibt, denn sowohl in der Theorie wie auch in der Praxis wird immer wieder die Bedeutung der Kundenbindung im Allgemeinen und das Kundenbindungspotential von Kundenclubs und Kundenkarten im Speziellen herausgestrichen.

In dieser Arbeit wird versucht, die zu diesem Thema vorliegenden, wissenschaftlich fundierten, empirischen Studien zu systematisieren und zu erkennen, ob die Aussagen bzw. Annahmen zur Eignung des Kundenclubs/der Kundenkarte als Kundenbindungsinstrument einer wissenschaftlichen Überprüfung standhalten.

Der Forschungsansatz besteht in Form einer qualitativen Analyse der in der aka- demischen Literatur vorliegenden empirischen Erhebungen zum Thema Kunden- bindung durch Kundenclubs bzw. Kundenkarten im deutsch- und englischspra- chigen Raum.

Die Struktur dieser Arbeit erfordert es zunächst, eine möglichst exakte und trennscharfe Abgrenzung zwischen den hier vorliegenden Untersuchungsgegenständen Kundenclub und Kundenkarte zu treffen. Diese Abgrenzung, sowie die theoretischen Grundlagen zu diesen beiden Kundenbindungsinstrumenten wird, nach den Grundlagen der Kundenbindung und den Gründen für die Notwendigkeit von Kundenbindungsprogrammen (Kapitel 2 und 3), im 5. Kapitel behandelt.

Das 6. Kapitel ist als der Kern dieser Arbeit anzusehen. In diesem Kapitel werden die wissenschaftlichen Studien zum Thema Kundenbindung durch Kundenclubs und Kundenkarten anhand festzulegender Kriterien systematisiert. Dabei wird versucht zu erkennen, in welche Richtung der Schwerpunkt der Aussagen geht. Um eine möglichst umfassende und vollständige Darstellung des Standes der For- schung zu erhalten, wird auf möglichst viele verschiedene Quellen zurückgegrif-fen, jedoch nur auf solche, die auch dem wissenschaftlichen Anspruch gerecht werden.

Schließlich werden im 6. Kapitel die Schlüsse aus den Erkenntnissen der qualitativen Analyse der empirischen Erhebungen gezogen.

2 Grundlagen der Kundenbindung

Hier sollen zunächst die Begriffe der Kundenbindung und des Kundenbindungsmanagements, sowie die Wirkungskette der Kundenbindung erläutert werden.

Dem Thema Kundenbindung wurde in der Marketingforschung erst in den letzten Jahren eine größere Aufmerksamkeit geschenkt. Gerade in der Dienstleistungsbranche, in der ein fester Kundenstamm den Unternehmenswert determiniert, hatte man die Frage der Kundenbindung nicht besonders beachtet. Erst durch Forschungsbeiträge⁶, die empirisch nachwiesen, welche Rentabilitätssteigerungen durch Kundenbindung in Dienstleistungsunternehmen möglich sind, wurde vielen Unternehmen erst klar, dass sie mit ihren Stammkunden höhere Erträge erwirtschaften können, als mit ihren sporadischen Kunden bzw. Neukunden und dass Stammkunden folglich stärker gebunden werden müssen.⁷

Es ist jedoch wichtig festzuhalten, dass Fragen des Managements von Kundenbe- ziehungen keineswegs als neu anzusehen sind. Vor allem im Dienstleistungsmar- keting, im vertikalen Marketing und im Investitionsgütermarketing hat das Mana- gement von Kundenbeziehungen schon seit jeher eine zentrale Stellung einge- nommen. In den klassischen Massenmärkten fand jedoch die Thematik der lang- fristigen Kundenbindung lange Zeit keine besondere Beachtung, da die Gewin- nung von Neukunden und damit die einzelne Transaktion im Mittelpunkt stand.⁸

2.1 Begriffliche Grundlagen des Kundenbindungsmanagements

Im Interesse der Eindeutigkeit der weiteren Ausführungen erscheint es notwen- dig, den Begriff Kunde näher zu betrachten. In Vahlens Großem Marketing Lexi- kon wird ein Kunde als tatsächliche, im weiteren Sinne auch als potentielle Partei auf der Nachfrageseite eines Marktes definiert, die aus einer Einzelperson, einer Institution oder einer Organisation mit mehreren Entscheidungsträgern bestehen kann.⁹

Im Rahmen dieser Untersuchung wird der Kunde als Nachfrager betrachtet, der von einem bestimmten Anbieter bereits mindestens einmal eine Leistung bezogen hat.¹⁰ Institutionelle Abnehmer werden in dieser Arbeit nicht untersucht und somit aus der Betrachtung ausgeschieden. Synonyme für den Begriff Kunde verkörpern die Bezeichnungen Käufer, Abnehmer, Konsumenten und Endverbraucher, sofern nichts Anderwertiges vermerkt ist.

Oft werden für den Terminus der Kundenbindung in der Literatur viele Bezeichnungen wie z.B. Relationship Marketing, Retention Marketing, Beziehungsmanagement, Markentreue, Produkttreue aber auch Kundenzufriedenheit falsch oder auch gleichbedeutend mit Kundenbindung oder Kundenbindungsmanagement verwendet. Deswegen soll eine Klärung dieser beiden Begriffe erfolgen.¹¹

Des weiteren soll eine Abgrenzung zwischen den Termini Kundenbindungsmanagement und Relationship Marketing bzw. Beziehungsmarketing, sowie dem Begriff des Retention Marketing erfolgen.

2.1.1 Begriff der Kundenbindung

Nach Diller kann Kundenbindung als "Bündel von Aktivitäten (...), die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten", verstanden werden.¹²

Die Definition der Kundenbindung von Homburg und Bruhn ist etwas konkreter, da sie auch eindeutig auf die "positive Verhaltensweise- bzw. Absicht" der Kun- den hinweist.

"Kundenbindung umfasst sämtliche Massnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten."

¹³

Durch diese Definition wird deutlich, dass eine nachfrager- und eine anbieterbe- zogene Sicht der Kundenbindung unterschieden werden muss.¹⁴ Somit ist es not- wendig, Kundenbindung vom Begriff der Kundenloyalität abzugrenzen. Denn Kundenloyalität bezieht sich nur auf die Nachfragerseite, während Kundenbin- dung sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite existieren kann.¹⁵ Kun- denloyalität bezeichnet die freiwillige Entscheidung zum Wiederkauf.¹⁶ Im Fol- genden wird der Begriff Kundenbindung mit dem loyalen Wiederkaufverhalten gleichgesetzt, da in dieser Arbeit von der freiwilligen Kundenbindung gesprochen wird.¹⁷ Freiwillige Kundenbindung bedeutet, dass der Kunde nicht durch Aktivi- täten der Anbieterseite zwangsgebunden wird. Eine Zwangsbindung wird z.B. durch die Mitgliedschaft in einem Buchclub herbeigeführt, wobei sich der Kunde durch einen Vertrag verpflichtet, in regelmässigen Abständen für eine gewisse Summe einzukaufen. Als Synonym für Loyalität wird in dieser Arbeit auch der Terminus Treue verwendet.

Meyer und Oevermann¹⁸ gehen noch weiter ins Detail, indem sie zum Begriff der Kundenbindung die bisherigen Verhaltensweisen des Kunden (bisheriges Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten), die zukünftigen Verhaltensweisen (Wieder- kauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungs-Absichten) wie auch die Bindungsur- sachen (psychologische, situative, rechtliche ökonomische und technologische) zählen.

Diller systematisiert die Sichtweisen, aus denen Kundenbindung gesehen wird und betrachtet die Kundenbindung als ein Phänomen, das die Geschäftsbeziehungen zwischen einem Anbieter und einem Kunden betrifft. Somit kann sich der Schwerpunkt bei der Definition der Kundenbindung auf Merkmale des Anbieters, des Kunden und/oder der Geschäftsbeziehung richten.¹⁹ Abbildung 1 soll diese Erkenntnis übersichtlich darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Integrierte Definition der Kundenbindung²⁰

Diese Abbildung verbindet alle drei genannten Anknüpfungspunkte (Anbieter, Geschäftsbeziehung und Kunde), die jedoch auch jeweils nur für sich stehen können. Das Problem der Verbindung aller drei Anknüpfungspunkte ist laut Diller, dass somit der Begriff der Kundenbindung praktisch dem Beziehungs-Marketing gleichkommt und für eine operative Anwendung viel zu breit definiert ist. Diller wählt eine engere und leichter operationalisierbare Definition, die am leicht beobachtbaren Kontakt- und Kaufverhalten anknüpft.

Somit liegt Kundenbindung dann vor, wenn innerhalb eines bestimmten Zeitraums wiederholte Transaktionen zwischen Geschäftspartnern stattfinden (ex- post Betrachtung) bzw. geplant sind (ex-ante Betrachtung).²¹

Neben diesem behavioristischen (beobachtbaren) Ansatz gibt es in der Literatur allerdings auch noch das Konzept der Erfassung und Messung der psychischen Komponente. Mohme kommt zu dem Schluss, dass die (positive) Einstellung die psychische Komponente wohl am besten determiniert und nimmt deswegen zu- sätzlich zur beobachtbaren Komponente auch den Aspekt der positiven Einstel- lung in die Definition der Kundenbindung mit auf.²² Auch Diller hat den Aspekt der Einstellung in seiner kundenbezogenen Definition zur Kundenbindung und es erscheint auch sinnvoll, die Einstellung in diese Arbeitsdefinition mit aufzuneh- men.

Zunächst sollte jedoch der Begriff der Einstellung erläutert werden.

2.1.1.1 Begriff der Einstellung

Die Einstellung kann wie folgt definiert werden:

„Attitudes are learned predispositions to respond to an object of class of objects in a consistently favorable or unfavorable way.“

²³

Das bedeutet aber nicht, dass sich die Einstellung im Zeitablauf nicht ändern kann.

Die Einstellung setzt sich aus mehreren von einander abhängigen Komponenten zusammen.²⁴ Dieses Konstrukt wird auch als drei-Komponenten-Theorie der Einstellung bezeichnet. Die drei Komponenten sind:

Die affektive Komponente: Sie ist der emotionale, motivationale Teil der Ein- stellung²⁵ und stellt die gefühlsmäßige Wertung eines Individuums dar.²⁶
Die kognitive Komponente: Sie ist die gedankliche Gegenstandsbeurteilung, wie z.B. das Wissen der Kunden, durch den Kundenclub bzw. die Kundenkar- te gewisse Vorteile lukrieren zu können.
Die konative Komponente: Sie ist die Verhaltensbereitschaft, d.h. die Verhal- tensabsicht.²⁷

Mit der konativen Komponente knüpft die nichtbeobachtbare Einstellungsmes- sung an die oben von Diller verwendete Definition der Kundenbindung an, die u.a. von „wiederholten und geplanten (d.h. zukünftigen) Transaktionen“ spricht. Somit erscheint es sinnvoll, in die Arbeitsdefinition der Kundenbindung auch die Einstellung mit aufzunehmen, denn geplante Transaktionen können in der Ge- genwart noch nicht erfasst werden Somit bleibt die Befragung der Kunden über deren Absichten als Möglichkeit der Erhebung der zukünftigen Transaktionen.

Vollkommen ausgeschlossen bleibt in dieser Arbeitsdefinition die Bezugnahme auf den Anbieter.

Damit lautet die Arbeitsdefinition für Kundenbindung wie folgt:²⁸

Kundenbindung liegt dann vor, wenn, bedingt durch die positive Einstellung ei- nes Kunden zu einem Anbieter, innerhalb eines bestimmten Zeitraums wiederhol-te Transaktionen zwischen Geschäftspartnern stattfinden (ex-post Betrachtung) bzw. geplant sind (ex-ante Betrachtung).²⁹

2.1.2 Begriff des Kundenbindungs-Managements

Eine reine Ergebnisbetrachtung der Kundenbindung muss jedoch um eine aktive Betrachtungsweise der Kundenbindung ergänzt werden. Demnach sollte ein Anbieter danach streben, die Qualität der Beziehung zum Nachfrager unter Berücksichtigung seiner Unternehmensziele möglichst optimal zu gestalten, und zwar im Sinne eines Kundenbindungs-Managements.³⁰

Homburg und Bruhn³¹ verstehen unter dem Begriff des Kundenbindungsmanagements die „systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen, die dazu dienen, dass die Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten, bzw. sogar noch intensivieren“.

Damit dient das Kundenbindungsmanagement dem Zweck, "loyale Kundenpotentiale aufzubauen und zu festigen".³²

2.1.2.1 Abgrenzung des Begriffs des Kundenbindungsmanagements

Im Gegensatz zum Ziel des Kundenbindungsmanagements, loyale Kundenpoten- tiale aufzubauen und zu festigen, ist das Relationship Marketing oder Bezie- hungsmarketing nicht nur auf Kunden, sondern auch auf andere Geschäftsbezie- hungen sowie nicht unmittelbar geschäftsbedingte Zielgruppenkontakte gerichtet (z.B. Bürgerinitiativen).³³

Ähnlich wie im Kundenbindungsmanagement liegt auch im Retention Marketing der Schwerpunkt auf den aktuellen Kunden, wobei aber nur hochrentable Kundenbeziehungen intensiv gefördert werden und teilweise ein Verlust wenig rentabler Kunden akzeptiert bzw. sogar herbeigeführt wird.³⁴ Der Fokus liegt deswegen auf den wertvollsten Kunden, um die Profitabilität zu erhöhen.³⁵

2.2 Operationalisierung der Kundenbindung

Wie bereits aus der Arbeitsdefinition für Kundenbindung hervorgeht, lassen sich die Verfahren zur Messung der Kundenbindung nach ihrem Anknüpfungspunkt in einen behavioristischen (beobachtbaren) Ansatz und einen einstellungsorientierten Ansatz untergliedern.

Das bisherige, beobachtbare Verhalten kann mittels objektiver Verfahren gemessen werden. Objektiv bedeutet, dass es keine Verzerrungen durch subjektive Wahrnehmungen gibt. Möglich ist das z.B. durch die Analyse der Kundendatei oder durch eine Erfassung der kundenbezogenen Daten am Point of Sale.

Andererseits gibt es Messgrössen, die die Qualität bzw. Stabilität einer Bindung ex ante erfassen. Hierbei handelt es sich hauptsächlich um die Messung psychi- scher Konstrukte. Diese psychischen Konstrukte determinieren im wesentlichen die Verhaltensabsichten der Kunden. Zu den psychischen Komponenten gehört v.a. die Einstellung³⁶ sowie die Beschwerde- und Kundenzufriedenheit.³⁷ Diller schließt hier auch noch die Möglichkeit mit ein, durch die Bezugnahme auf Ver- gangenheitswerte des beobachtbaren Kaufverhaltens einen begrenzt geeigneten Ersatzindikator für Folgekäufe in der Zukunft zu haben. Er bezeichnet diese Methode als statistische Kundenanalyse.³⁸

2.2.1 Operationalisierungsmöglichkeiten beim behavioristischen Ansatz

Diller unterscheidet beim tatsächlichen, beobachtbaren Kaufverhalten des Kunden in der Vergangenheit folgende Operationalisierungsmöglichkeiten:³⁹

Kaufintensität (Anzahl oder Anteil der Kaufakte pro Zeiteinheit)
Umsatz (Kaufintensität *Kaufhöhe)
Treue (Anzahl oder Anteil der Einkäufe bei einem Anbieter in unmit-telbarer Folge): Dieser Indikator wird immer wichtiger, wenn mit jedem Anbieterwechsel eine gewisse Gefahr des endgültigen Kundenverlustes verbunden ist
Kundendurchdringungsrate (Anteil der Bedarfsdeckung des Kunden bei einem bestimmten Anbieter)
Dauer (Zeitdauer seit dem letzten Einkauf): Dieser Indikator ist nur bei relativer Betrachtung sinnvoll einsetzbar, da es beim Einkauf sehr stark auf die Kauffrequenz ankommt. Man vergleiche z.B. so unterschiedli- che Produkte wie Butter und Elektrogeräte.
Kontaktdichte (Anzahl oder Anteil der Kundenkontakte pro Periode):

Die Kontaktdichte ist als Bindungsindikator dann zweckmässig, wenn schon der Kontakt des Kunden zum Anbieter, z.B. durch Anfragen, konkurrenzabschirmende Wirkung hat.

Daneben gibt es in der Literatur noch weitere Konzepte, deren Ursprung allerdings in den Konzepten zur Messung der Markentreue zu finden ist. Da die Markentreue ein verwandtes Untersuchungsfeld der Kundenbindung ist, erscheint es bis zu einem gewissen Grad legitim, Erkenntnisse aus der Markentreueforschung auf die Kundenbindung zu übertragen. Somit können noch die folgenden Konzepte nach Peter⁴⁰ angeführt werden.

Kaufreihenfolge-Konzept: Hier wird die Markentreue eines Konsumen- ten anhand der von ihm gewählten Marken innerhalb einer bestimmten Periode bestimmt. Dieses Konzept betrachtet die Sequenz, in der eine bestimmte Marke gekauft wird. Den verschiedenen Formen der Se- quenzen werden dann unterschiedliche Treuegrade zugerechnet.⁴¹
Konzept der Wiederkaufrate: Hier werden zunächst die in einer be- stimmten Periode getätigten Wiederkäufe einer Marke betrachtet. Die- se Werte werden dann zur Gesamtzahl der Nachfrager dieser Marke in der entsprechenden Periode in Beziehung gesetzt, woraus sich die Wiederkaufrate ergibt.

Die Konzepte zur Messung der Markentreue haben allerdings den Schwachpunkt, dass sie nur einen Teilbereich des Konstrukts der Kundenbindung, nämlich das Wiederkaufverhalten, berücksichtigen. Somit können die hier vorgestellten Konzepte zur Messung der Markentreue als Indikatoren der Kundenbindung fungieren, doch müssen noch weitere Messkriterien berücksichtigt werden.⁴²

2.2.2 Einstellungsorientierte Ansätze

Im Exkurs in Kapitel 2 wurde bereits die drei-Komponententheorie der Einstellung erläutert. Je nachdem, welche der Komponenten im Vordergrund steht, können die folgenden drei Konzepte unterschieden werden.⁴³ Auch in diesem Fall wurde auf die Konzepte der Markentreue zurückgegriffen.

Präferenzkonzept: Die Überlegung bei diesem Konzept besteht darin, dass sich Markentreue dadurch kennzeichnet, dass ein Konsument eine bestimmt Marke über einen längeren Zeitraum präferiert. Hier steht al- so die affektive (emotionale, gefühlsmäßige) Komponente im Vorder- grund. Jedoch kann die Tatsache, dass ein Konsument über längere Zeit eine bestimmte Marke präferiert, von verschiedenen situativen Einflussfaktoren wie z.B. Verfügbarkeit, Bequemlichkeit, Habitualisie- rung,... beeinflusst werden.
Wiederkaufabsicht: Dieses Verfahren setzt bei der konativen Kompo- nente der Einstellung, d.h. bei der Verhaltensabsicht des Konsumenten an. Die Absicht des Konsumenten, beim nächsten Kauf wieder eine be- stimmte Marke zu erwerben, gilt als Indikator für seine Markentreue. Die Validität erfragter Kaufabsichten ist allerdings zweifelhaft, da der Befragte nicht nur die Einstellung zum Anbieter, sondern auch die zum Zeitpunkt der Kaufentscheidung herrschenden Umstände miteinbeziehen muss. Dies wird um so schwieriger, je weiter der nächste Kaufzeitpunkt entfernt liegt, je mehr situative Faktoren die Kaufentscheidung beeinflussen und je geringer das Involvement ist.⁴⁴
Substitutionsbereitschafts-Konzept: Auch dieser Ansatz setzt bei der konativen Komponente an. Hier wird die Bereitschaft des Konsumen- ten erfasst, die beim letzten Mal gekaufte Marke beim nächsten Ein- kauf durch eine andere zu ersetzen. Als Faktoren, die bei diesem Kon- zept die Validität beeinflussen, können die gleichen Faktoren wie beim Konzept der Wiederkaufabsicht angenommen werden.

Das Problem bei allen einstellungsorientierten Messansätzen besteht in der An- nahme, dass sich eine entsprechende Einstellung des Konsumenten gegenüber einem Produkt auch in dessen Verhalten wiedergibt. Diese Hypothese ist nicht immer richtig, da es viele Faktoren gibt, die zu einem von der Einstellung abwei- chenden Verhalten führen: So können Konsumenten zwar eine positive Einstel- lung gegenüber gewissen Produkten haben, doch nicht das Geld, um sie auch tat- sächlich zu kaufen. Auch soziale Faktoren können einen Konsumenten dahinge- hend beeinflussen, dass er einen Kauf tätigt, der gesellschaftlich eher akzeptiert wird. Die Einstellung kann sich mit der Zeit ändern, so dass sich die früher er- fragte Einstellung nicht in einem tatsächlichen Kauf widerspiegelt. Weiters kön- nen situative Einflüsse, wie beispielsweise das Nichtvorhandensein der Ware oder ein günstigeres Angebot die Kaufabsichten ändern.⁴⁵

2.3 Wirkungskette der Kundenbindung

Wie den Definitionen der Kundenbindung von Homburg und Bruhn sowie Meyer und Oevermann zu entnehmen ist, besteht das Konstrukt der Kundenbindung aus tatsächlichem Verhalten (Kaufverhalten und Weiterempfehlung) sowie der Ver- haltensabsicht (Wiederkaufabsicht, Cross-Buying Absicht und Weiterempfeh- lungsabsicht).

Aufbauend darauf soll die Wirkungskette, die durchlaufen werden muss, bis Kun- denbindung sowie in Folge ökonomische Effekte eintreten, näher betrachtet wer- den.

Hier sind fünf Fasen zu unterscheiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung⁴⁶

Fase 1 der Wirkungskette beinhaltet den Erstkontakt des Kunden mit dem Unternehmen mittels Kauf eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Je nach Kenntnisstand über die zu erwartende Leistung empfindet der Kunde ein mehr oder weniger großes Risiko.

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen funktionellem, finanziellem, sozialem und psychischem Risiko.⁴⁷

Ein funktionelles Risiko geht ein Kunde ein, wenn die erworbenen Güter und Leistungen nicht die erwarteten Eigenschaften aufweisen und somit ihre vom Kunden erwartete Funktion nicht erfüllen können.

Finanzielle Risiken beziehen sich auf den Verlust der eingesetzten finanziellen Mittel im Falle eines Fehlkaufs. Dieses Risiko ist um so höher, je höher die eingesetzten finanziellen Mittel sind.

Soziales Risiko besteht, wenn das Produkt bestimmten Normen des sozialen Umfelds widerspricht und deshalb zu Verlust an Status führt.

Psychische Risiken beziehen sich auf den Vergleichsprozess zwischen erwarteten und wahrgenommenen Produkteigenschaften nach dem Kauf und die Gefahr, dass hieraus Unzufriedenheit resultiert.⁴⁸

Um diese Risiken zu reduzieren, sucht der Konsument nach Hinweisen über die zu erwartende Qualitiät des Anbieters. Diese Hinweise kommen in der Regel von vertrauenswürdigen Quellen, also vornehmlich von Bekannten, die schon Erfahrungen mit dem Produkt gemacht haben.⁴⁹

In der 2. Fase bewertet der Kunde die Situation und bildet sich sein persönliches Zufriedenheitsurteil. Ist die Bewertung positiv oder wurden die Erwartungen sogar noch übertroffen, kann in Fase 3 Kundenloyalität entstehen.⁵⁰

Das Wort kann wurde bewusst gewählt, da die Annahme, dass zufriedene Kunden automatisch ihrem Anbieter die Treue halten, nicht unbedingt stimmen muss.⁵¹

Venor/Zinke formulieren es wohl am treffendsten:

"Entscheidend ist also nicht, was die Kunden sagen, sondern wie sie sich tatsächlich gegenüber dem Unternehmen verhalten."

⁵²

Kundenzufriedenheit ist zwar keine Garantie für Kundenbindung, allerdings in den meisten Fällen eine wichtige Voraussetzung.⁵³

Im Rahmen einer McKinsey-Studie für einen amerikanischen Gebrauchsgüterher- steller wurden die Loyalitätswirkungen der Kundenzufriedenheit überprüft. Die Stichprobe umfasste 83 000 Haushalte und 550 Händler. Die Daten von fünf Jah- ren wurden mittels einer Längsschnittstudie mit regressionsanalytischen Verfah- ren ausgewertet. Das Ergebnis besagt, dass Kundenzufriedenheit nicht nur hoch positiv mit Händlertreue korreliert, sie fördert auch ein loyales Verhalten gegen- über dem Hersteller. Zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität besteht hier ein nichtlinearer Wirkungszusammenhang, was bedeutet, dass bei hoher Kundenzufriedenheit durch vermehrten Ressourceneinsatz (d.h. eine weitere Stei- gerung der Kundenzufriedenheit) überproportionale Loyalitätsgewinne erzielt werden, wobei bei niedriger Servicezufriedenheit ein intensiverer Ressourcenein- satz (und in Folge eine gleich hohe Steigerung der Kundenzufriedenheit wie bei bereits hoher Kundenzufriedenheit) nur zu unterproportionalen Loyalitätszuwäch-sen führt. Im Bereich mittlerer Zufriedenheit reagieren die Loyalitätswerte kaum auf Veränderungen der Kundenzufriedenheit.⁵⁴

Wie bereits erwähnt, kann in der 3. Fase bereits Kundenloyalität entstehen. Diese ist gekennzeichnet durch ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis, eine positiven Einstellung und die Akzeptanz des Kunden bezüglich der Leistungsfähigkeit des Anbieters. In dieser Fase besteht bereits eine verringerte Wechselbereitschaft und die Absicht des Kunden, in der nächsten Konsumsituation beim gleichen Anbieter zu kaufen.⁵⁵

Kundenbindung entsteht in Fase 4, wenn sich die Absicht, beim gleichen Anbieter wiederzukaufen, in einem realen Wiederkauf, Cross-Buying bzw. in Weiterempfehlungen an Dritte niederschlägt.

Schließlich zeigt sich in Fase 5 die Steigerung des ökonomischen Erfolges aufgrund der eingetretenen Wirkungseffekte. Beeinflusst wird die Wirkungskette von moderierenden externen und internen Faktoren, die sowohl positiv als auch negativ auf den gewünschten Prozess wirken.⁵⁶

Ziel des Kundenbindungsmanagements sollte es sein, die moderierenden unternehmensinternen Faktoren so zu gestalten, dass die auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Massnahmen dazu beitragen, dass die Kunden die Geschäftsbeziehung auch in Zukunft aufrechterhalten bzw. sogar noch intensivieren.

3 Gründe für die Notwendigkeit von Kundenbindungs- programmen

Ein Grundprinzip des freien Marktes ist der freie Wettbewerb. Die Unternehmen stehen in Konkurrenz zueinander und trachten mit ihrer jeweiligen Wettbewerbs- strategie danach, sich innerhalb ihrer Branche günstig zu plazieren, indem sie sich Wettbewerbsvorteile verschaffen. Wettbewerbsvorteile entstehen im wesentlichen aus dem Wert⁵⁷, den ein Unternehmer für seine Abnehmer schaffen kann. Porter⁵⁸ unterscheidet zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen, nämlich Kostenführer- schaft⁵⁹ und Differenzierung.⁶⁰ Andere Wettbewerbskonzepte wie z.B. die Tech- nologieführerschaft sieht er nur dann als (quasi indirekten) Wettbewerbsvorteil an, wenn sie in Bezug auf die Kostenposition oder Differenzierung eine wichtige Funktion einnehmen.⁶¹

Nun gibt es aber auch Stimmen, die anzweifeln, ob diese Wettbewerbsvorteile unter den heutigen Marktbedingungen zum Aufbau dauerhafter Wettbewerbsvorteile ausreichen.⁶² Es wird argumentiert, dass durch die im folgenden dargestellte (technische) Entwicklung eine Situation entstanden ist, in der sich die Unternehmen kaum mehr voneinander differenzieren können.

3.1 Technische Entwicklung

In vielen Branchen ist durch die folgenden zwei Entwicklungen eine „strategische Pattsituation“⁶³ entstanden:

Zahlreiche Qualitätverbesserungs- und Kostensenkungsprogramme wa- ren in den letzten Jahren so erfolgreich, dass sehr viele Hersteller ziel- gruppengerechte Produktqualität zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten können.
Immer mehr Unternehmen gelingt es, durch eine größere Flexibilität und verkürzte Reaktionszeiten, Wettbewerbsnachteile schnell wieder wett- zumachen.⁶⁴

Die angebotenen Produkte sind in Funktion, Qualität, Preis und Form so stark angeglichen, dass sie in hohem Maße substituierbar sind. Deswegen muss sich ein Unternehmen mehr und mehr durch zusätzliche Leistungen ein eigenständiges und unverwechselbares Profil verleihen.⁶⁵

3.2 Sättigungserscheinungen

In vielen Branchen stagniert der Absatz und diese Entwicklung hat sich in den letzten Jahren noch verschärft. Eine Hauptursache liegt in dem in der Zwischen- zeit erreichten Grad der Marktversorgung für viele Konsumbereiche. In stagnie- renden Märkten⁶⁶ bedeutet aber ein Marktanteilsgewinn des einen Wettbewerbers einen Marktanteilsverlust des anderen Anbieters.⁶⁷ In einer solchen Situation ist es ein Vorteil, wenn ein Unternehmen durch aktives Kundenbindungsmanage- ment einen höheren Anteil an loyalen Kunden verbuchen kann als seine Mitbe- werber.

Als Folge dieses immer stärker werdenden Wettbewerbsdrucks begannen die Unternehmen ihre Produkte stärker zu differenzieren und in Folge auch ihre Kommunikationspolitik anzupassen, denn eine immer größere Zahl an Produktvarianten ist an eine immer geringer werdende Zahl von potentiellen Kunden zu kommunizieren.⁶⁸ Hier bietet es sich an, aus den durch die Kundenkarte und durch die Kundenclubs gewonnenen Kundeninformationen die Kunden gezielter anzusprechen und hohe Streuverluste zu vermeiden.

3.3 Gesellschaftliche Entwicklung

3.3.1 Wertewandel

Die Wertvorstellungen in den westlichen Gesellschaften haben sich von der Ü- berbetonung des materiellen Sicherheitsdenkens zur Höherbewertung immaterieller Aspekte, d.h. z.B. der individuellen Lebensqualität, gewandelt.⁶⁹

Die grundlegenden existentiellen Bedürfnisse sind in unserer Wohlstandsgesell- schaft gesättigt, sodass, entsprechend der Motivationstheorien der Bedürfnisbe- friedigung⁷⁰, der Wunsch nach Identität, Individualisierung und Lebenszufriedenheit in den Vordergrund rückt.⁷¹

3.3.2 Informationsüberlastung

Das Wachstum des Informationsangebotes nimmt gegenüber der Informations- nachfrage überproportional zu, d.h. der Konsument nützt für seine Entscheidung nur einen Teil der angebotenen Informationen. Wird er jetzt dazu gebracht, durch zusätzliche Stimulierung weitere Informationen aufzunehmen, kann es zu einer Überlastung und damit zu einer Verringerung der Entscheidungsfähigkeit des Konsumenten kommen.⁷²

In einer empirischen Erhebung zum Informationsverhalten ermittelte de Sola⁷³ beispielsweise für das Jahr 1980 (!) in den USA einen Informationsüberschuss von 99,6%. Das bedeutet, dass der Konsument nur 0,4% der angebotenen Infor- mationen tatsächlich nutzt.⁷⁴ Es ist weiters anzunehmen, dass mittlerweile der Informationsüberschuss einen noch höheren Wert angenommen hat, da sich, u.a. durch neue Medien wie das Internet, das Informationsangebot noch stärker erhöht hat.

Der Grund für den immer weiter steigenden Informationsüberschuss ist vor allem in der nach wie vor wachsenden Zahl der Informationsquellen zu sehen. Das gilt sowohl für Zeitschriften als auch für elektronische Medien.⁷⁵

Auf Seiten der Konsumenten kann man folgende Reaktion auf die steigende Informationsflut beobachten:

Ein verstärktes Selektionsverhalten tritt ein.
Je größer die wahrgenommene Informationsüberlastung erscheint, desto eher wird eine Reduzierung der Informationsaktivitäten angestrebt.⁷⁶

Es erscheint also nicht sinnvoll, das Informationsangebot quantitativ auszuweiten, sondern den Konsumenten gezielt anzusprechen.

Dies kann mit den Mitteln der Clubkommunikation zielgerecht durchgeführt wer- den.⁷⁷

3.4 Die Bindungseignung kundenpolitischer Instrumente

Im folgenden zeigt eine Studie, die dem GDI-Handels-Trendletter⁷⁸ entnommen wurde, wie Handelsmanager die Bindungseignung verschiedener Kundentreue- programme einschätzen. Im Rahmen dieses Projektes wurden die Manager von 250 europäischen Handelsunternehmen befragt. Obwohl diese Studie ausschließ- lich an Handelsunternehmen durchgeführt wurde, ist anzunehmen, dass sich Ten-denzen in Bezug auf die Eignung der verschiedenen Kundenbindungsprogramme bis zu einem gewissen Grad auch auf andere Wirtschaftsbereiche übertragen las- sen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eignung von Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen⁷⁹

Bereits auf den ersten Blick wird deutlich, dass dem persönlichen Kontakt beim Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen große Bedeutung zugemessen wird. Dieser persönliche Kontakt wird entweder tatsächlich oder über den Umweg technischer Hilfsmittel de facto hergestellt.

Die positivsten Auswirkungen auf die Kundenbeziehung erwartet man laut dieser Studie von einer kulanten Beschwerdebehandlung, der 86,1 Prozent der Handels-manager eine sehr gute bzw. zumindest gute Kundenbindungseignung bescheini- gen. Doch schon danach folgt die Kundenkarte mit 75,9 Prozent. Der Versand von Direct Mailings (75 Prozent) liegt noch vor dem Kundenclub, der beachtliche 71,1 Prozent erreicht.

Was in dieser Studie auffällt, ist die Tatsache, dass unter den `top five` der geeig- neten Kundenbindungsmaßnahmen sowohl die Kundenkarte als auch der Kun- denclub liegen. Weiters sind die Nummer drei (Direct Mailings) und die Nummer fünf (Kundenzeitschrift) der geeigneten Kundenbindungsmaßnahmen oft auch ein Bestandteil eines Kundenclubs. Somit sind gemäß dieser Studie unter den fünf geeignetsten Kundenbindungsmaßnahmen immerhin vier, die mit dem Untersu- chungsgegenstand dieser Arbeit, Kundenclubs und Kundenkarten, direkt bzw. indirekt abgedeckt werden.

Weiters ist es wichtig festzuhalten, dass eine kulante Beschwerdebehandlung, Kundenkarten sowie die klassische Werbung nur von einem fast verschwindend geringem Prozentsatz der Handelsmanager als ungeeignetes Instrument der Kundenbindung angesehen werden.

3.5 Der Realisierungsgrad kundenpolitischer Instrumente

Es gibt jedoch sehr große Unterschiede zwischen der wahrgenommenen Kundenbindung (vgl. Abbildung 3) und der Realisierung der kundenpolitischen Instrumente (vgl. Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Realisierungsgrad von kundenpolitischen Instrumenten⁸⁰

Auch hier wird der erste Platz abermals von der kulanten Beschwerdebehandlung eingenommen. Danach folgen Direct Mails und Kundenzeitschriften mit jeweils um die 50 Prozent Realisierungsgrad und noch beträchtlichem Potential.

Am auffallendsten ist, dass die Kunden- bzw. Handelskarte zwar noch im Mittelfeld zu finden ist, der Kundenclub mit nur 18,2 Prozent Realisierungsgrad jedoch weit abgeschlagen ist. Bei diesen beiden Kundenbindungsinstrumenten, denen eine hohes Kundenbindungspotential bescheinigt wird, gibt es den größten Nachholbedarf. So planen 35 Prozent der befragten Handelsmanager, in den nächsten Jahren eine Kundenkarte bzw. einen Kundenclub einzuführen.

3.6 Die wirtschaftlichen Effekte der Kundenbindung

Dass die Kundenbindung nicht nur eine hohe Wertschätzung genießt, sondern auch einen positiven wirtschaftlichen Effekt mit sich bringt, belegt eine Studie von Bain & Company aus dem Jahre 1989, bei der in Dienstleistungsunternehmen festgestellt wurde, dass eine Steigerung der Kundenbindungsrate um 5% den Gewinn eines Unternehmens um 25 bis 100 Prozent erhöhen kann.⁸¹

Die Kundenbindungsrate stellt fest, wieviel Prozent der Kunden zu Beginn eines Jahres am Jahresende immer noch Kunden des Unternehmens sind.⁸²

Allerdings sind Kunden, die 100% oder fast 100% loyal sind, für ein Unterneh- men nicht von großer Bedeutung, da es einerseits nur einen sehr kleinen Prozent- satz der Kunden betrifft und diese Kunden auch eine relativ geringe Kaufhäufig- keit aufweisen.⁸³

Untersuchungen haben außerdem gezeigt, dass Konsumenten eine Mehrmarkenloyalität zeigen. Das bedeutet, sie kaufen aus einem Set von Marken innerhalb einer Produktkategorie.⁸⁴

Die Kundenbindungsrate hat also weitreichende Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis. Sie kann die Gewinne stärker beeinflussen als Faktoren, die üblicherweise als Wettbewerbsvorteile gesehen werden, wie z.B. Betriebsgrösse, Marktanteil oder Stückkosten.⁸⁵

Im wesentlichen sind zwei Faktoren für diese erstaunlichen wirtschaftlichen Kräfte ausschlaggebend.

3.6.1 Kundenvolumeneffekt

Der Kundenvolumeneffekt beschäftigt sich mit der Wirkung der Kundenbindung auf das Wachstum des Kundenbestandes eines Unternehmens.

Kotler stellt dies überspitzt mit folgendem Beispiel dar: Ein Unternehmen könnte 100 Kunden verlieren, aber gleichzeitig 100 neue Kunden gewinnen und seinen Umsatz als zufriedenstellend bezeichnen. Eine Firma, die nach der sogenannten "leaky bucket" operiert, glaubt, dass immer genug neue Kunden da sein werden, die die alten Kunden ersetzen. Doch diese hohe Abwanderungsrate verursacht höhere Kosten, als wenn die Firma all ihre alten Kunden halten könnte und keine neuen gewänne.⁸⁶ Sollte diese imaginäre Firma eine Kundenbindungsrate von (bescheidenen) 50% haben, würde sich der Kundenbestand nach nur zwei Perio- den verdoppelt haben. An diesem fiktiven Beispiel ist deutlich zu erkennen, dass die Fähigkeit einer Firma, einen Gutteil ihrer Kunden zu halten und somit die Kundenbindungsrate zu erhöhen, einen grossen Einfluss auf den Kundenbestand hat.

3.6.2 Gewinn-je-Kunde-Wirkung

Diese Wirkung ist bedeutender als die des Kundenvolumeneffekts. Die bekannten Rechnungssysteme erheben Kosten und Erträge der laufenden Periode und ver- nachlässigen dabei die zu erwartenden Ertragsströme für die Gesamtdauer einer Kundenbeziehung. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass treue Kunden mit je- dem weiteren Jahr der Geschäftsbeziegung die Gewinne des Unternehmens erhö- hen.⁸⁷ Ein höherer Anteil an treuen Kunden impliziert auch eine höhere Kunden- bindungsrate des Unternehmens.

Beispiele aus der Kreditkarten- und Autowerkstättenbranche sollen den Umstand der zunehmenden Profitabilität treuer Kunden im Zeitablauf verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Gewinnmuster im Verlauf des Kundenlebenszyklus⁸⁸

Wie in Abbildung 5 deutlich zu sehen ist, gleichen sich die wirtschaftlichen Kon- sequenzen des Verlusts alter Kunden und des Gewinns neuer Kunden keinesfalls aus.

In der Kreditkartenbranche entstehen im ersten Jahr der Geschäftsbeziehungen des Unternehmens mit einem neuen Kunden sogar Verluste für das Kreditkarten- unternehmen. Das bedeutet, dass keine noch so große Zahl neuer Kunden am An- fang die Lücke ausfüllen kann, die der Verlust eines einzigen langjährigen Kun- den verursacht hat.⁸⁹

Mit dem folgenden Modell nach Reichheld kann auch erklärt werden, warum loyale Kunden gewinnträchtiger sind als nicht-loyale Kunden.

Die grundsätzliche Überlegung ist, dass langfristige Kundenbeziehungen profitabler sind als kurzfristige, da zum einen die Akquisitionskosten, die nur einmalig anfallen, auf umso mehr Perioden aufgeteilt werden können, je länger die Kundenbeziehung dauert und dementsprechend relativ geringer sind, als bei durchschnittlich kürzeren Kundenbeziehungen. Weiters zeigt die Erfahrung, dass im Zeitablauf die Umsätze je Kunde steigen, langfristige Kunden weniger preissensibel sind und sich durch den Lerneffekt die Kosten senken lassen. Diese Faktoren werden nun näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: W ARUM LOYALE KUNDEN GEWINNTRÄCHTIGER SIND⁹⁰

Dieses Modell der zunehmenden Kundenprofitabilität im Zeitablauf von Reichheld berücksichtigt die meisten wichtigen wirtschaftlichen Effekte der Kundenbindung: Akquisitionskosten, Basisgewinn, Umsatzwachstum, Kosteneinsparungen, Weiterempfehlungen und Preisprämien.

Akquisitonskosten: Akquistionskosten umfassen die für die Beziehungsanbahnung aufgewendeten Vertriebskosten, die Preisnachlässe, die Neukunden gewährt werden, die Verwal-tungskosten für die Aufnahme neuer Kunden in den Kundenstamm (z.B. die Eingabe der Kundendaten in die Kundendatenbank) sowie die Kosten, die anfallen, um den Kunden mit dem Produkt nach dem Erstkauf vertraut zu machen.⁹¹
Basisgewinn: Durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen an die Kunden generiert das Unternehmen Erlöse, die in der Regel höher sind als die Kosten. Diesen Gewinn bezeichnet Reichheld als Basisgewinn.
Umsatzwachstum: Bei loyalen Kunden lässt sich oft eine steigende Kauffrequenz beobachten. Des weiteren lassen sich auch Cross-Buying-Potentiale leichter ausschöpfen. Diese Zusatzkäufe bewirken, dass in Folge der Umsatz und in der Regel auch der Gewinn eines Unternehmens steigt.⁹²
Kosteneinsparungen: Es werden Transaktionskosten gespart. Unter Transaktionskosten werden diejeni- gen Kosten verstanden, die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und An- passung wechselseitiger Leistungsbeziehungen anfallen.⁹³ Darunter fallen vor allem Informations- und Kommunikationskosten. Durch Erfahrungen (idiosynkra- tisches Wissen), die im Laufe der Beziehung zwischen den Austauschpartnern gesammelt werden, sind die Abläufe der Transaktionen auf beiden Seiten be- kannt, so dass die Kommunikationskosten gesenkt werden können.⁹⁴ Dow- ling/Uncles halten dem entgegen, dass Faktoren, wie z.B. Standard- vs. Spezial-bestellung, Umfang und Art der Bestellung,... die Kosten determinieren und nicht die Loyalität des Kunden.⁹⁵; Auch auf einen anderen Kostenblock der Transaktionskosten, nämlich den Feh- lerkosten, zeigen Kundenbindungsstrategien ihre Wirkung. Diese umfassen zum einen Nachbesserungs-, Wandlungs- und Minderungskosten nicht zufriedenstel- lender Produktqualität, zum anderen auch jene Verwaltungskosten, die in der Be- schwerdeabteilung entstehen.⁹⁶ Die ständige Überprüfung und Verbesserung von Produkt- und Servicequalität hilft, die Reklamationsquote zu senken und die dar- gestellten Kosten entweder zu senken bzw. gar nicht entstehen zu lassen.⁹⁷
Weiterempfehlungen: Zufriedene Kunden werden ein Produkt weiterempfehlen. Diese Mund-zu-Mund Kommunikation ist in vielen Branchen ein nicht zu unterschätzender Faktor. Einer Untersuchung zufolge kommunizieren Kunden ihre Zufriedenheit an vier bis fünf Personen. Allerdings kann auch das Gegenteil schlagend werden und zwar in viel stärkerem Ausmaß. In der gleichen Studie wurde nämlich ermittelt, dass Unzufriedenheit in viel stärkerem Ausmaß weitererzählt wird und zwar an neun Personen.⁹⁸; Eine im Auftrag der amerikanischen Regierung durchgeführte Studie⁹⁹ ergab Ähn- liches, nämlich dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen im Durchschnitt drei Personen mitteilen, unzufriedene Kunden ihre Enttäuschung gegenüber durchschnittlich neun Personen kommunizieren.; Somit zeigt sich, inwiefern ein Unternehmen mit zufriedenen Kunden profitieren kann, ein Unternehmen mit unzufriedenen Kunden aber überproportional stark mit Negativwerbung konfrontiert sein kann.; Als Beispiel für positive Mund-zu-Mund Kommunikation soll die Eismann Tiefkühl-Heimservice GmbH dienen, wo laut umfangreicher Marktanalysen 100 zufriedene Kunden im Durchschnitt etwa 30 neue Kunden gewinnen.¹⁰⁰
Preisprämien: In einigen Branchen zahlen alte Kunden effektiv höhere Preise als neue Kunden. Ein Grund liegt in Einführungsangeboten, die nur neue Kunden erhalten.¹⁰¹; Ein weiterer Grund liegt in der Bereitschaft vieler Kunden beispielsweise für die Dienste eines ihnen schon länger bekannten und vertrauten Handwerkers etwas höhere Preise zu zahlen, als für einen gänzlich unbekannten. Unternehmen mit loyalen Kunden können somit einen Preiszuschlag verlangen für das Vertrauen, das sie sich durch gute Leistungen am Kunden erarbeitet haben.¹⁰²

Kurz zusammengefasst erzeugen die Kosteneinsparungen sowie die zusätzlichen Einnahmen während der Dauer einer Kundenbeziehung einen ständig wachsenden Gewinnfluss.¹⁰³ Obwohl die relative Bedeutung dieser Effekte von Branche zu Branche variiert, zeigt sich im Endeffekt, dass langfristige Kundenbeziehungen für steigende Gewinne sorgen.¹⁰⁴

Eine positive Rentabilitätswirkung belegt auch eine Studie von Anderson, Formell und Lehmann. Diese Studie hatte den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Profitabilität als Untersuchungsgegenstand. Der positive Zusammenhang konnte auch empirisch nachgewiesen werden, allerdings wurde von der Annahme ausgegangen, dass eine höhere Kundenzufriedenheit auch zu einer höheren Kundenloyalität führt.¹⁰⁵ Somit kann, zumindest in den hier angeführten Fällen, ein positiver Zusammenhang zwischen einer Erhöhung der Kundenloyalität und einer Rentabilitätssteigerung abgeleitet werden.

Kritikpunkt an der Studie von Reichheld und Sasser ergibt die Tatsache, dass die- se Analyse auf einer Stichprobe mäßigen Umfangs fußt¹⁰⁶ und zudem nur Unter- nehmen aus der Dienstleistungsbranche umfasst. So gibt es noch keinen empiri- schen Nachweis dafür, dass etwa im produzierenden Gewerbe die Ursache für steigende Unternehmensgewinne im dauerhaften Binden eines Kunden bei einem bestimmten Produzenten liegt.¹⁰⁷

Es gibt allerdings auch Einwände gegen diese Sichtweise. So bestreiten Paltschik und Storbacka zwar grundsätzlich nicht die positive Korrelation der Kundentreue mit der Unternehmensprofitabilität, sie weisen allerdings darauf hin, dass die dafür notwendigen Investitionen, z.B. im Bereich des Direkt Marketing oder durch die Gewährung von Stammkundenvorteilen, das Rentabilitätsniveau mitunter deutlich absinken lassen.¹⁰⁸

Abschliessend soll noch eine Darstellung des Langzeitwertes¹⁰⁹ einer Kundenbindung in Deutschland bzw. in den USA in absoluten Zahlen illustrieren, welcher Umsatzverlust aus der Abwanderung eines Kunden entstehen kann, bzw. welche zusätzlichen Umsatzerlöse ein Unternehmen generieren kann, wenn es einen lebenslang treuen Kunden gewinnt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Der Langzeitwert einer Kundenbeziehung¹¹⁰

Kundenbindung kann aber natürlich keinen vollständigen Ersatz für Neukundengewinnung darstellen, da durch die natürliche Fluktuation ständig Kunden verlorengehen, die durch neue Kunden ersetzt werden müssen.¹¹¹

3.7 Die Wichtigkeit der Bindung der richtigen Kunden

Es ist allerdings nicht zielführend, möglichst alle Kunden zu halten. Wichtig ist es für das Unternehmen, eine effiziente Kundenauswahl zu treffen, indem sich die Kundenakquisition auf Zielgruppen konzentriert, mit denen die Gestaltung einer langfristig ertragreichen Beziehung möglich ist.¹¹² Belz¹¹³ formuliert diesen Sachverhalt pointiert mit einem Sprichwort:

„Versuche allen zu gefallen, und du wirst niemandem gefallen.“

In diesem Zusammenhang wird oft die sogenannte Pareto-Regel zitiert, die besagt, dass 20% der Kunden für 80% des Umsatzes sorgen.¹¹⁴

Die Pareto-Regel zeigt, wie wichtig es ist, die richtigen Kunden zu binden. Natürlich trifft dieses Verhältnis nicht auf die Kunden aller Unternehmen zu.

Wenn man nun den Umkehrschluss zieht, bedeutet das, dass oft 80% der Kunden für nur 20% des Umsatzes aufkommen. Sollten nun die Ressourcen für die Kundenbetreuung undifferenziert eingesetzt werden, d.h. alle Kunden mit dem gleichem Aufwand betreut werden, entspricht dies nicht den tatsächlichen Verhältnissen der Wichtigkeit der Kunden. Überproportional viele Ressourcen gehen bei mäßig wichtigen bzw. unrentablen Kunden verloren.

Nach Kotler verdienen viele Unternehmen an 20 bis 40% ihrer Kunden nichts.¹¹⁵ Somit ist es notwendig, Instrumente zu finden, um die Kundenstruktur zu analysieren und in Folge auch aktiv zu managen.¹¹⁶

3.8 Exkurs: Dirichlet-Modell

Wie bereits erwähnt, gibt es zur Messung der Kundenbindung zwei Ansätze. Den behavioristischen und den einstellungsorientierten Ansatz. Sharp und Sharp stüt- zen sich auf den behavioristischen Ansatz mit dem Argument, dass Kundenbin- dungsprogramme nur das Verhalten, nicht aber die Einstellung belohnen. Bonus- punkte, Preisnachlässe oder andere Belohnungen werden für ein entsprechendes Verhalten des Konsumenten vergeben, nicht für eine eventuelle Einstellungsände- rung.¹¹⁷

Bei der Bewertung, wie erfolgreich ein Kundenbindungsprogramm operiert, ver- gleichen Sharp/Sharp das Wiederkaufverhalten (das eine wichtige Komponente des behavioristischen Ansatzes darstellt) der Konsumenten mit einer Benchmark, die mit dem dem Dirichlet-Modell erstellt werden kann. Das Dirichlet-Modell erlaubt es, auf stationären Märkten das Wiederkaufverhalten für eine Marke in einer Branche vorauszusagen. Die Grundtendenz besteht darin, dass alle Marken eine vom Marktanteil abhängige Wiederkaufrate haben.¹¹⁸ Dieses Modell wird seit über 30 Jahren eingesetzt und hat sich in der Marketingpraxis bewährt.¹¹⁹

Somit lässt sich der Einfluss eines Kundenbindungsprogramms daran messen, ob das tatsächliche Wiederkaufverhalten vom prognostizierten Wert stark abweichende Werte aufweißt. In Kapitel 6 wird bei der Analyse der Studien auf diese Thematik Bezug genommen.

4 Der Kundenclub

In der Literatur gibt es noch keine allgemeine Definition eines Kundenclubs. Ein Kundenclub wird vielmehr durch ihn kennzeichnende Merkmale definiert. Einige dieser Merkmale kommen auch in anderen Kundenbindungsprogrammen vor, doch es ist die Summe der Merkmale, die den Kundenclub von anderen Pro- grammen unterscheidet.

Ein Kundenclub wird von einem Unternehmen initiiert, um mit den Mitgliedern in regelmäßigem, direktem Kontakt zu stehen und ihnen ein Leistungspaket mit hohem wahrnehmbarem Nutzen zu bieten. Das Ziel ist die Aktivierung der Mitglieder und die Zunahme der Kundenbindung durch den Aufbau einer emotional gefärbten Beziehung zu ihnen.¹²⁰

Kundenclubs operieren in ganz anderen Dimensionen als diverse andere Vereini- gungen, die sich auch als Club bezeichnen. Kromschröder hat dies recht pointiert formuliert:

"Während sich Parteien über Jahre vergebens um zehn neue Mitglieder für den Ortsverein bemühen, während Bürgerinitiativen schon bei hundert Mitgliedern den großen Durchbruch sehen, rechnen deutsche Unternehmen bei ihren Clubs in ganz anderen Größenordnungen."

¹²¹

Diese Charakterisierung ist zutreffend und es sind wohl nicht nur deutsche Clubs, die in diesen "ganz anderen" Größenordnungen rechnen.

So hatte z.B. der Ikea "Family-Club" in Deutschland im Jahr 1991 bereits 820.000 Mitglieder.

4.1 Ursprünge des Kundenclubs

Als einer der wenigen Marketingtrends sind Kundenclubs nicht in den USA, son- dern in Deutschland entstanden. Das ist vor allem auf zwei Gründe zurückzufüh- ren:

Die Clubmentalität der Deutschen.
Die deutsche Rechtssprechung.¹²²

Laut Butscher ist der Durchschnittsdeutsche Mitglied in mindestens zwei Vereinen. Somit war es ein natürlicher Schritt, clubähnliche, auf Mitgliederbasis beruhende Marketinginstrumente zu entwickeln.¹²³

Die deutsche Rechtssprechung verbietet es nämlich praktisch, Preisnachlässe oder andere finanzielle Anreize nur bestimmten Kunden zuzugestehen. Dies hat die deutschen Hersteller dazu veranlasst, einen neuen Typ Kundenbindungspro- gramm zu entwerfen, dessen Leistungen nicht auf Preisnachlässen beruhen, dem Kunden aber dennoch einen hohen Nutzen stiften und Kundenbindungseffekte erzielen.¹²⁴

4.2 Der Kundenclub: Definition und Abgrenzung

Zur Zeit gibt es noch keine allgemein anerkannte Definition eines Kundenclubs, jedoch Merkmale, die ihn kennzeichnen. Einige dieser Merkmale sind auch in anderen Kundenbindungsprogrammen zu finden,¹²⁵ es wird der Unterschied aber klar herausgearbeitet werden.

4.2.1 Konstituierende Elemente

Die folgenden konstituierenden Merkmale kommen sowohl bei Butscher, als auch bei Holz/Tomczak vor:¹²⁶

Ein Kundenclub wird von einer Organisation initiiert, geplant und geleitet. Der Begriff der Organisation beinhaltet, dass nicht nur gewinnorientiere Unternehmen, sondern auch Non-Profit-Institutionen einen Kundenclub betreiben können. In dieser Arbeit wird allerdings nur auf Kundenclubs von gewinnorientierten Unternehmen eingegangen.
Der Kundenclub ist ein Marketinginstrument, also ein bewusster Instrumentenentscheid. Das bedeutet, dass er in erster Linie Marketingziele und erst in zweiter Linie finanzielle Ziele erfüllen muss. Ein Kundenclub ist somit nicht zwingend gewinnorientiert.
Ein Kundenclub setzt aktives Handeln auf der Seite des potentiellen Mitglieds voraus, da nur sehr selten eine automatische Mitgliedschaft durch den Kauf eines Produktes entsteht, d.h. in der Regel muss der Kunde aktiv werden.
Der Fokus eines Kundenclubs kann, je nach Konzeption und Zielsetzung, auf einer oder auf mehreren Kundengruppen oder einzelnen Segmenten dieser Gruppe liegen und schließt sowohl bestehende als auch potentielle Kunden ein.
Ein Kundenclub zielt auf die Schaffung von kontinuierlichen und persönlichen Dialogmöglichkeiten mit dem Kunden ab. Die Kommunikation¹²⁷ verläuft beidseitig, d.h. sowohl vom Unternehmen zum Kunden als auch vom Kunden zum Unternehmen. Dies führt zu einem dialogorientierten Kommunikationskonzept.
Ein Kundenclub bietet seinen Mitgliedern Nutzen, der über den Nutzen der von dem clubbetreibenden Unternehmen verkauften Produkte hinaus- geht. Dieser sogenannte Zusatznutzen steht Nichmitgliedern nicht zur Ver- fügung.

Butscher sieht in den zwei letztgenannten Punkten, der dialogorientierten Kom- munikation und dem exklusiven, nutzenorientierten Leistungspaket die Grund- pfeiler eines Kundenclubs. Denn darauf aufbauend stützt sich das Ziel des Clubs, nämlich eine auf Emotionen basierende Beziehung zu den Mitgliedern aufzubau- en und die Kunden dadurch "immuner" gegen die Abwehrversuche der Konkur- renz werden zu lassen.¹²⁸

Auch Wienke betont, dass der entscheidende Vorteil eines Kundenclubs der Aufbau eines persönlichen Verhältnisses zum Kunden ist. Somit wird dem Clubmitglied durch die Zugehörigkeit zu einer ausgewählten Gruppe das Gefühl gegeben, etwas Besonderes zu sein.¹²⁹

Es gibt in der Literatur aber auch kritische Stimmen, die in Frage stellen, ob es überhaupt möglich ist, durch Kundenkarten bzw. Mitgliedschaften in einem Club eine gefühlsmäßig getönte Beziehung zum Unternehmen aufzubauen, da es zum einen zu viele Abstufungen und nur ungenaue Messmöglichkeiten gibt und zum anderen die Anonymität der Großunternehmen hinderlich ist.¹³⁰

Natürlich ist es einfacher, eine Beziehung zu einem Unternehmen zu knüpfen, das sich durch seinen Inhaber personifizieren lässt. Der Kundenclub ist jedoch für Großunternehmen eine der wenigen Möglichkeiten, mit dem Kunden in einen Dialog zu treten.

4.2.2 Abgrenzung

Somit ergeben sich die folgenden Abgrenzungen des Kundenclubs:¹³¹

Von anderen Zusammenschlüssen, die durch den Begriff des "Clubs" im Titel Verwirrung stiften können:
- Buch- und Musikclubs, die gewinnorientiert arbeiten und wo sich die Mitglieder oft verpflichten, eine bestimmte Anzahl von Produkten zu kaufen, wie z.B. beim Donauland Buchclub.
- Fan-Clubs, da diese in der Regel nicht vom Unternehmen initiiert wer- den.
- Verbraucher- und Automobilclubs, die kein Marketinginstrument sind, sondern vielmehr Zweck an sich, um die Interessen der Verbraucher gegenüber dem Handel zu vertreten.¹³²
Von anderen Kundenbindungsinstrumenten:
- Hier sind vor allem die Kundenkartensysteme zu nennen. Zwar wird in der Literatur auch vereinzelt die Meinung vertreten, dass Kundenkarte und Kundenclub gemeinsam behandelt werden können, da ein Kundenclub ohne Karte nicht existiert.¹³³ Kundenclub und Kundenkarte haben einige E- lemente gemein, sie sind jedoch zwei verschiedene Kundenbindungsinstrumente, wie in Abschnitt 5.4 beschrieben.
- Bonusprogramme, wie z.B. Vielfliegerprogramme, zählen ebenfalls nicht zu den Kundenclubs, da hier ein umsatzabhängiger geldwerter Bonus im Vordergrund steht und nicht ein exklusives Leistungspaket. In einem Kundenclub erhalten die Kunden die Leistungen aber unabhängig von der Anzahl und der Höhe der getätigten Käufe. Beispiele für Bonusprogramme sind die Vielfliegerprogramme von Luftfahrtallianzen wie OneWorld rund um Lufthansa oder Qualiflyer rund um Swissair und Austrian Airlines.
- Bei Rabattprogrammen wird dem Kunden bei Kauf einer "(Club-) Kar- te" ein direkter Rabatt auf alle folgenden Transaktionen gewährt. Auch hier stehen die geldwerten Rabatte im Vordergrund, obwohl eventuell auch Zusatzleistungen angeboten werden. Als Beispiel sei die Bahn-Card der ÖBB angeführt, wo man nach Bezahlung von ATS 1.100 50% Rabatt erhält.

4.3 Ziele des Kundenclubs

Das oberste Ziel eines Kundenbindungsprogrammes ist es, die Unternehmenssub- stanz und -existenz zu sichern, indem Gewinn, Umsatz und Marktanteil wach- sen.¹³⁴

Dieses Ziel kann aber nur erreicht werden, wenn vorher Zwischenziele erfüllt werden. In der Literatur werden oft sehr viele verschiedene Ziele für einen Kun- denclub genannt, jedoch lassen sich die Ziele auf die folgenden, wesentlichen reduzieren:¹³⁵

Bindung von Kunden (insbesondere Stammkunden)
Findung neuer Kunden
Aufbau bzw. Optimierung einer Kundendatenbank
Direkte Umsatz- bzw. Marktanteilssteigerungen¹³⁶
Schaffung von Kommunikationsmöglichkeiten
Unterstützung anderer Unternehmensbereiche

In der Literatur wird fast übereinstimmend das Ziel der Kundenbindung als Hauptziel angegeben.¹³⁷

Im Rahmen einer empirischen Befragung von 39 deutschen Kundenclubs zeigte sich kein Kundenclub, bei dem die Kundenbindung "keine Rolle" spielt oder bei dem dieses Ziel als "eher unwichtig" angegeben wurde. Bei nur zwei Clubs ist die Kundenbindung "auch noch wichtig", sonst in allen anderen Fällen ein "dominie- rendes Ziel".¹³⁸

Ein Kundenclub verfolgt seine Ziele auf zwei Ebenen:¹³⁹

4.3.1 Unternehmensbezogene Ziele

Die unternehmensbezogenen Ziele zu erreichen bedeutet, dass die übergeordneten Zielsetzungen erreicht werden.

4.3.2 Clubbezogene Ziele

Clubbezogene Ziele liegen darin, möglichst die gesamte Zielgruppe des Kundenclubs zu Mitgliedern zu machen, diese ausreichend lange im Club zu halten und diese auch zur Inanspruchnahme der Clubleistungen zu bringen.

Beim Ziel der direkten Umsatz- bzw. Marktanteilssteigerung geht es z.B. darum, das Clubmitglied besser über neue Produkte zu informieren, um so Bedarf und Kauffre- quenz und damit direkt den Umsatz zu erhöhen.[vgl. Wienke/Koke (1994), S. 31ff]

Die Untersuchung von Holz/Tomczak hat weiters gezeigt, dass eine Erfolg auf der Clubebene eine notwendige, nicht aber eine hinreichende Bedingung für den Erfolg auf der Unternehmensebene ist, d.h., dass sich trotz eines Erfolges auf der Clubebene ein Misserfolg auf der Unternehmensebene ergeben kann. Allerdings zieht ein Misserfolg auf der Clubebene immer einen Misserfolg auf der Unter- nehmensebene nach sich.¹⁴⁰

4.4 Schwierigkeiten der Erfolgsmessung

Ein wichtiger Kritikpunkt zielt auf die Schwierigkeiten der Erfolgsmessung bei Kundenclubs als Instrument der Kundenbindung ab, da es zum einen nicht mög- lich ist, eine eindeutige Kausalbeziehung zwischen erreichtem Kundenverhalten und Clubaktivitäten herzustellen. Zum anderen ist die Kundenbindung selbst nur schwer operationalisierbar. So wird die Zielerreichung oft nur auf Clubebene ge- messen, anhand von Kriterien, wie z.B. den Mitgliederzahlen. Andere Club- Betreiber konzentrieren sich auf eine einzige quantifizierbare Grösse (z.B. Pro- Kopf-Umsatz) und vergleichen diesen Wert zwischen Mitgliedern und Nichtmit- gliedern.¹⁴¹

So empfehlen Tomczak/Dittrich, dass

"Kundenbindung durch Größen abgebildet werden soll, die das bisherige Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten und die zukünftigen Wiederkauf-, Zusatzkauf- und Weiterempfehlungsabsichten eines Kundenclubmitglieds sowohl über den Zeitverlauf als auch in Relation zu einem Nichtmitglied erfassen und charakterisieren."

¹⁴²

5 Die Kundenkarte

Hier soll zunächst der Begriff der Kundenkarte erläutert sowie eine Einordnung der Kundenkarten in das System der Plastikkarten vorgenommen werden. Des weiteren wird auf die Ziele einer Kundenkarte eingegangen sowie eine vertiefende Abgrenzung zwischen Kundenclub und Kundenkarte vorgenommen.

5.1 Begriff der Kundenkarte

Die Kundenkarte wird vom emittierenden Unternehmen meist in Form einer Plastikkarte unter eigenem Namen an den Kunden ausgegeben und dient wie ein Ausweis als Zugangsberechtigung für anbieterseitige Serviceleistungen.¹⁴³ Durch die technische Integration der Kundenkarte für die Datenverarbeitung entsteht ein Kundenkartensystem (KKS).¹⁴⁴

5.2 Systematisierung der im Einzelhandel eingeset ZTEN Karten- systeme

Diese Systematisierung zu Beginn dieses Kapitels soll die Einordnung der Kundenkarten, auf die in dieser Arbeit eingegangen wird, im Vergleich zu allen anderen eingesetzten Plastikkarten erleichtern und helfen, den Überblick zu wahren. Bei dieser Systematisierung werden nur Karten von Unternehmen berücksichtigt, deren Hauptgeschäftsfeld nicht die Ausgabe von Plastikkarten ist.¹⁴⁵

Um diese Systematisierung noch übersichtlicher zu gestalten, soll die folgende Abbildung von Mohme dienen. Es ist anzunehmen, dass diese Systematisierung auch auf Österreich übertragen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Systematisierung der in Deutschland eingesetzten Plastikkarten¹⁴⁶

5.2.1 Universell einsetzbare Karten

Mit universell einsetzbaren Karten kann der Karteninhaber in vielen Unterneh- men weltweit bargeldlos bezahlen. Das Hauptziel dieser Karten ist die bargeldlo- se Zahlung, deswegen existieren universell einsetzbare Karten nur mit einer Zah- lungsfunktion. Der eine Teil dieser Karten besitzt auch eine Kreditfunktion und wird als Kreditkarte i.e.S. bezeichnet.¹⁴⁷ Beispiele dafür sind VISA, Master Card, Diners Club oder American Express.

Der andere Teil dieser Karten besitzt zwar eine Zahl- aber keine Kreditkarten- funktion. Diese Karten lassen sich nochmals unterteilen in Debit Cards sowie Kreditkarten i.w.S. Bei Debit Cards wird nach Angabe eines Identifizierungsco- des das Konto des Debit Card Inhabers mit einem Lastschriftverfahren belastet. Hierbei dient die Euroscheckkarte (ec-Karte) als Grundlage. Kreditkarten i.w.S. haben, abgesehen von der Kreditfunktion, die gleichen Funktionen wie die Kre- ditkarten i.e.S..¹⁴⁸

5.2.2 Beschränkt einsetzbare Karten

Beschränkt einsetzbare Karten sind, wie der Name schon sagt, nicht in vielen Unternehmen weltweit einsetzbar, sondern auf ein bestimmtes Unternehmen oder eine begrenzte Zahl von Unternehmen beschränkt. Beschränkt einsetzbare Karten werden auch als Kundenkarten i.w.S. bezeichnet.¹⁴⁹

Eine Sonderform nehmen die sogenannten Co-branding Karten ein. Diese Co- branding Karten werden von Unternehmen aus den verschiedensten Branchen gemeinsam mit einem Kartenemittenten, d.h. mit einer Bank oder einer Kreditkar- tenorganisation, herausgegeben. Vorteil der Co-branding Karte ist der weltweite Einsatz einer Kredikarte, verbunden mit speziellen Leistungen des jeweiligen Unternehmens.¹⁵⁰

Eine neue Art von Karten ist durch die Verwendung eines Chips entstanden. Dadurch können noch mehr Daten gespeichert werden. Eine Karte, die statt des Magnetstreifens einen Chip aufweisst, nennt man Smartcard.¹⁵¹

5.3 Ziele von Kundenkarten

Die Ausgabe von Kundenkarten erfolgt hauptsächlich aus zwei Gründen. Zum einen sollen die Kreditkartenumsätze substituiert werden und zum andern soll der Konsument stärker an das Unternehmen gebunden werden.¹⁵²

5.3.1 Substitution von Kreditkartenumsätzen

Unternehmen müssen, wenn ihre Kunden mit einer Kreditkarte bezahlen, an das Kreditkartenunternehmen einen gewissen Prozentsatz als Disagio abliefern, das zwischen 3% und 7% ausmachen kann.¹⁵³ Dieses Disagio vermindert natürlich die Gewinnspanne des Unternehmens. Besonders in Branchen, die mit einer sehr ge- ringen Spanne kalkulieren, kann das Disagio die Erlöse beträchtlich schmälern.

5.3.2 Schaffung bzw. Optimierung einer Kundendatenbank

Dieses Ziel ist nicht nur beim Kundenclub, sondern auch bei der Ausgabe von Kundenkarten relevant. Durch die Kundenkarte werden die Kunden am Point of Sale identifiziert und ihre Kaufdaten gespeichert. Dadurch kann man Kunden, die gleiche bzw. ähnliche Charakteristika aufweisen, in Kundengruppen zusammen- fassen und auf ihre Bedürfnisse spezifisch eingehen. Durch die spezifische An- sprache werden außerdem die Streuverluste, die bei unfokussierter Kundenan- sprache entstehen, verringert. Ein mögliches Problem beim Erstellen dieser Kun-dendatenbank ist allerdings die Ablehnung durch die Konsumenten, die persönliche Daten nicht offenlegen wollen.¹⁵⁴

5.3.3 Bindung des Konsumenten

Darauf soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, da die Kundenbindung bereits in Kapitel 2 ausführlich abgehandelt wurde.

An dieser Stelle erscheint es wichtig, eine vertiefende Abgrenzung zwischen Kundenclub und Kundenkarte vorzunehmen.

5.4 Vertiefende Abgrenzung des Kundenclubs von Kundenkar- tensystemen

Grundsätzlich muss ein Kundenclub keine Karte herausgeben, da diese eigentlich nur die Möglichkeit darstellt, die Mitgliedschaft zu dokumentieren und sie nach außen zu zeigen.¹⁵⁵ Doch in der Realität gibt es in der Regel zur Clubmitglied- schaft auch eine Karte, die auch mit einer Zahlungsfunktion ausgestattet sein kann. Der Grund dafür, dass es praktisch zu jedem Kundenclub auch eine Kun- denkarte gibt, liegt darin, dass der Kunde am Point-of-Sale identifiziert werden kann. Weiters bieten sowohl der Kundenclub wie auch das KKS ihrer Zielgruppe exklusive und nutzenstiftende Zusatzleistungen an. Das Unterscheidungskriteri- um sind aber die Schwerpunkte:¹⁵⁶

Bei Kundenkarten stehen eindeutig Zahlungs-, aber niemals „Clubvor- teile“ im Vordergrund.
Kundenclubs dagegen setzen hauptsächlich auf Clubvorteile, es kann allerdings auch ein Zahlungsvorteil bestehen, wenn die Clubkarte mit einer derartigen Funktion ausgestattet ist.¹⁵⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Abgrenzung von Kundenclub und Kundenkarte¹⁵⁸

Ein wichtiges Merkmal des Kundenclubs, die intensive, dialogorientierte Kommunikation, spielt bei KKS nur eine untergeordnete Rolle.

Es lässt sich natürlich nicht vermeiden, dass es eine gewisse Grauzone gibt. Dieser Fall tritt vor allem dann ein, wenn eine Bezahlkarte mit sehr vielen Zusatzleistungen verbunden ist, denn dann ist es nicht immer eindeutig, wann diese „Club- vorteile“ gegenüber den Zahlungsvorteilen überwiegen.

6 Analyse der Studien

Bereits in der Einleitung wurde darauf hingewiesen, dass wissenschaftliche empirische Studien zur Kundenbindung in Bezug auf Kundenclubs und Kundenkarten noch in recht geringem Ausmaß vorhanden sind.¹⁵⁹ Auch für diese Arbeit wurde nach umfangreichen Recherchen nur eine geringe Zahl von Studien gefunden, die in die Arbeit mit aufgenommen werden können.

Bei vielen Aussagen über den Erfolg/Misserfolg von Kundenclubs und Kunden- karten wurde oft nur die Anzahl von Club- bzw. Kartenmitgliedern sowie die Än- derung des Umsatzvolumens der Mitglieder im Zeitablauf angegeben.¹⁶⁰ Diese Studien konnten in diese Arbeit nicht mit aufgenommen werden, da die Anzahl der Clubmitglieder nur äußerst begrenzt einen Rückschluss auf den Erfolg des Clubs zulässt. Zum einen könnte es sich um einen offenen Club¹⁶¹ handeln und dadurch das Potential für Mitglieder von vornherein höher sein als bei Clubs, bei denen ein Beitrag bezahlt werden muss, um Mitglied zu werden. Des weiteren kann ein Konsument Mitglied sein, ohne deswegen sein Verhalten bzw. seine Einstellung zu ändern. Auch die Annahme, dass ein sich erhöhendes Umsatzvo- lumen eindeutig auf den Erfolg des Kundenclubs bzw. der Kundenkarte hinweist, ist mit größter Vorsicht zu genießen, da vor allem jene Kunden beitreten werden, die bereits vor der Einführung dieser Instrumente eine positive Einstellung ge- genüber dem Unternehmen haben.¹⁶² Somit ist davon auszugehen, dass diese Kunden bereits vorher zu den Stammkunden und daher in der Regel zu den um-satzstärkeren Kunden gezählt haben, mit dem Unterschied, dass es das Unternehmen nicht wusste.

Wie bereits erwähnt, konnten durch die festgelegten Kriterien¹⁶³ nur wenige Stu- dien miteinbezogen werden.¹⁶⁴ Aus diesem Grund konnte auch nicht das vorgese- hene Instrument der qualitativen Metaanalyse¹⁶⁵ verwendet werden. Eine qualita- tive Metaanalyse ist die Sammlung von Studien zu einem bestimmten Themenbe- reich und deren inhaltliche, analytische Abhandlung. Der Unterschied zur ge- wöhnlichen Literatursuche besteht darin, die Studien nicht nur aufzuzählen, son- dern die Inhalte zu analysieren, um Übereinstimmungen, Gegensätze und Mankos aufzuzeigen. Bei der qualitativen Metaanalyse beschränkt man sich auf die inhalt- lichen Schwerpunkte. Diese Methode wird vor allem eingesetzt, wenn eine Viel- zahl von Studien gefunden wird, die aber verschiedenste Methoden verwenden. Der Grund, dass diese Methode hier nicht angewendet werden kann, ist die Tatsa- che, dass eben keine ausreichend große Zahl von Studien zur betreffenden Frage- stellung vorliegt.¹⁶⁶

Als Vorgangsweise wird eine Systematisierung der Studien nach den folgenden relevanten Kriterien vorgenommen:

Autor bzw. Herausgeber: Diese Angabe ist notwendig, damit sich der Le- ser die Studie auch selbst besorgen kann.
Kategorie: Hier wird unterschieden, um welche Art von Kundenbindungs- programm es sich handelt, d.h. grundsätzlich entweder Kundenclub oder Kundenkarte. Bei Programmen, die nicht eindeutig in eine der beiden Ka- tegorien fallen, wurde die Art des Programmes genauer spezifiziert.
Untersuchungsziel allgemein: Darunter wird das Hauptuntersuchungsziel der Studie verstanden. Dieses Hauptuntersuchungsziel muss aber nicht immer deckungsgleich mit dem für diese Arbeit relevanten Sachverhalt sein.
Untersuchungsziel speziell: Darunter wird der für diese Arbeit relevante Sachverhalt verstanden.
Stichprobengröße: Der Terminus Stichprobe i. w. S. bedeutet das Ergebnis einer Teilerhebung, da in der Regel nur ein Teil der Grundgesamtheit un- tersucht wird. Wie hoch die Anzahl der untersuchten Elemente ist, wird durch die Stichprobengröße determiniert. Bedeutend wichtiger als die ab- solute Zahl ist jedoch die Methode der Auswahl der Elemente. Nach ver- breiteter Ansicht bringt eine Teilerhebung nur dann repräsentative Ergeb- nisse, wenn die Auswahl der Elemente zufällig erfolgt, d.h. eine Stichpro- be i. e. S. vorliegt.¹⁶⁷ Leider wurde bei den meisten hier untersuchten Stu- dien die Auswahlmethode nicht angeführt, sondern nur die Stichproben- größe.
Kundenbindung definiert durch: Hier wird festgehalten, was in der speziellen Studie die Kundenbindung determiniert. In der Regel sind es quantitative Daten.
Datengrundlage: Unter Datengrundlage wird der Umfang der Studie ver- standen, d.h. wieviele Unternehmen in der betreffenden Studie untersucht wurden.
Analysemethode(n): Durch die Angabe der Verwendung der statistischen Analysemethoden kann auf die Qualität der Studie geschlossen werden. Weiters ist der Forschungsprozess dann leichter nachvollziehbar. Wenn keine Analysemethode angegeben wurde, ist die Methode, mit der der For- scher auf das Ergebnis gekommen ist, unbekannt, was die Aussagekraft der Studie schmälern kann, da der Forschungsprozess nicht nachvollzieh- bar ist.
Zentrale Befunde: Hier werden die, die Kundenbindung betreffend, rele- vanten Aussagen kurz zusammengefasst.

Im Anschluss daran wird versucht, Gemeinsamkeiten, Unterschiede, sowie, wenn möglich, Tendenzen zu erkennen.

Markus Klampfer

6.1 Studienübersicht

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten¹⁶⁸ ¹⁶⁹ ¹⁷⁰ ¹⁷¹ ¹⁷² ¹⁷³ ¹⁷⁴ ¹⁷⁵ ¹⁷⁶ ¹⁷⁷ ¹⁷⁸ ¹⁷⁹ ¹⁸⁰

Tabelle 3: Studienübersicht

6.2 Studienvergleich

Nach dieser Kategorisierung der Studien in relevante Kriterien wird versucht, Gemeinsamkeiten und Unterschiede, sowohl innerhalb einer Kategorie, d.h entweder von Kundenclubs oder Kundenkarten, wie auch zwischen den Kategorien, d.h. Vergleich von Kundenclubs mit Kundenkarten, herauszuarbeiten. Im Anschluss daran werden die Schlussfolgerungen daraus gezogen.

6.2.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Studien betreffend Kunde n- clubs

Bei den Studien betreffend Kundenclubs gibt es nur zwei Beiträge, die die Fragestellung dieser Arbeit konkret behandeln. Da allerdings auch die Untersuchung von Holz/Tomczak indirekt Rückschlüsse auf die Kundenbindungseignung von Kundenclubs zulässt (vgl. Fussnote Nr. 170), wird auch diese Studie, mit Vorbehalt, in die Betrachtung mitaufgenommen.

Diller und Möbus kommen beide zu dem Ergebnis, dass die Club-Mitglieder bes- sere Werte aufweisen bezüglich der Merkmale, die die Kundenbindung definie- ren, als Nicht-Club-Mitglieder. Der Unterschied zwischen älteren und neueren Club-Mitgliedern ist nach Diller allerdings gering. Somit ist die höhere Bindung der Club-Mitglieder keine Leistung des Clubs an sich, sondern sie ist durch den Selbstselektionseffekt der Club-Mitglieder zustande gekommen. Für die Club- betreiber ist demnach ohne entsprechende Messung der Determinanten der Kun- denbindung bei den Mitgliedern im Zeitablauf nicht feststellbar, woher eine et- waige positivere Einstellung, höhere Kaufbereitschaft,... resultiert. Somit kann ein Club sich als erfolgreich bzw. teilweise erfolgreich bezeichnen, wie es 80% in der Studie von Holz/Tomczak taten, ohne jedoch den Grund (entweder Selbstse-lektionseffekt oder erhöhte Kundenbindung durch die Clubmitgliedschaft) zu kennen.¹⁸¹

6.2.2 Erkenntnis/Schlussfolgerung

Die wesentlichste Erkenntnis ist wohl die Tatsache, dass es eine äußerst große Forschungslücke in diesem Bereich gibt.¹⁸² Möglicherweise liegen den Clubbetreibern mehr Ergebnisse vor, die sie aus Wettbewerbsgründen unter Verschluss halten. Für die MarketingwissenschaftlerInnen ergibt sich ein großes Forschungsfeld, in dem untersucht werden sollte, ob Kundenbindung Voraussetzung (wie in der Fallstudie von Diller) oder Folge von Kundenclubs ist.

6.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Studien betreffend Kunden- karten

In vier von fünf Studien wurde eine höhere Steigerung des Umsatzes der KK im Vergleich zu NKK oder allen Kunden festgestellt. In einem Fall war diese Steige- rung allerdings äußerst gering. In einer Studie haben sich die Umsätze der KK im Vergleich zu allen Kunden kaum unterschiedlich entwickelt. Die Kundenbindung, am Ansatz des beobachtbaren Verhaltens anknüpfend, hat insgesamt in vier der fünf Studien bessere Werte der KK im Vergleich zu NKK bzw. allen Kunden er- geben. Die Studien von Sharp/Sharp, die das tatsächliche Wiederkaufverhalten mit den Prognosen des Dirichlet-Modells (vgl. Abschnitt 3.8) verglichen haben, zeigten in einem Fall ein enttäuschend geringes verstärktes Wiederkaufverhalten der KK, in der anderen Studie allerdings ein signifikant höheres Wiederkaufver- halten der KK. In einer Studie wurde festgestellt, dass sich die Treue von zu-nächst wenig treuen Kunden durch den Einsatz der Kundenkarte im Vergleich zu zuvor mittel- bzw. hoch loyalen Kunden relativ am meisten gesteigert hat. Die Einstellung wurde nur in einer Studie gemessen, mit dem Ergebnis, dass die Merkmale der kognitiven Komponente von KK nur teilweise signifikant besser bewertet wurden als von NKK. Die Merkmale der affektiven Komponente wurden (bis auf eine Ausnahme) von KK signifikant besser beurteilt als von NKK.¹⁸³

6.2.4 Erkenntnis/Schlussfolgerung

Der Vergleich der Einstellung von KK zu NKK wurde nur in einer Studie untersucht, mit dem Ergebnis, dass die Einstellung der KK zumindest teilweise signifikant besser ist als die der NKK. Tendenziell ist auch zu erkennen, dass KK höhere Umsätze tätigen und auch treuer sind als NKK. Allerdings stellt sich auch hier die Frage, inwiefern die KK nicht schon vor der Mitgliedschaft eine positivere Einstellung bzw. eine höhere Affinität zum Anbieter hatten.

6.2.5 Gemeinsamkeiten und Unterschiede betreffend Kundenclubs und Kundenkarten

Setzt man beim beobachtbaren Verhalten an, zeigen Mitglieder tendenziell eine höhere Kundenbindung als Nichtmitglieder. Diese Tendenz kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Besonders bei den Kundenkartenprogrammen (nicht aber bei den Kundenclubs) gibt es Beispiele, wo der Unterschied im Verhalten zwi- schen Mitgliedern und Nichtmitgliedern kaum signifikant ist. Aufgrund der Tat- sache, dass die Einstellung lediglich in einer Studie gemessen wurde (vgl. Ab- schnitt 6.2.3), kann, die Einstellung betreffend, auch kein Vergleich gezogen werden.

6.2.6 Erkenntnis/Schlussfolgerung

Obwohl beide Kundenclubstudien eine höhere Kundenbindung der Mitglieder gezeigt haben, ist es nicht auszuschliessen, dass es nicht auch Beispiele für nicht signifikante Unterschiede bezüglich des beobachtbaren Verhaltens zwischen Clubmitgliedern und Nichtclubmitgliedern gibt. Allerdings liegt dem Verfasser keine derartige Studie vor.

Wie bereits erwähnt, konnte bei Mitgliedern im Allgemeinen eine höhere Kun- denbindung als bei Nichtmitgliedern festgestellt werden. Des weiteren wurde schon darauf aufmerksam gemacht (vgl. Abschnitt 6.2.1), dass die Schlussfolge- rung, die höhere Kundenbindung der Mitglieder ausschließlich auf den Kunden- club/die Kundenkarte zurückzuführen, mit Vorsicht zu genießen ist. Der Grund liegt im Selbstselektionseffekt der Mitglieder.¹⁸⁴ Dieser Effekt besagt, dass nur oder hauptsächlich diese Kunden einem derartigen Kundenbindungsprogramm beitreten, die schon vorher eine positive Einstellung zum Unternehmen haben, bzw. die bereits Stammkunden sind. Deswegen schlägt Diller vor, die Kunden- bindung der neuen und älteren Mitglieder im Zeitablauf zu messen, um zu erken- nen, ob die Bindungswirkung tatsächlich auf die Mitgliedschaft zurückzuführen ist, oder ob sie schon Voraussetzung für den Beitritt war. Dieser Ansatz ist nach der Meinung des Verfassers für die Beantwortung der Fragestellung dieser Arbeit (Auswirkung von Kundenclubs und Kundenkarten auf die Kundenbindung) am besten geeignet. Unabhängig von diesem Ansatz gibt es, wie am Anfang nur ver- mutet, tatsächlich nur eine recht geringe Zahl von wissenschaftlichen Studien zu diesem Thema. Hier besteht eine Forschungslücke, die, angesichts der Verbrei- tung dieser Marketinginstrumente, wenn schon nicht geschlossen, doch zumindest verkleinert werden sollte.

Was noch auffällt, ist die Tatsache, dass die Einstellung nur bei einer einzigen Studie untersucht wurde. Scheinbar wird auf den behavioristischen Ansatz, möglicherweise auch wegen der einfacheren Messung, grösserer Wert gelegt.

Obwohl diese beiden Kundenbindungsinstrumente zur Zeit sehr beliebt sind und ihnen auch für die Zukunft ein großes Kundenbindungspotential bescheinigt wird (vgl. Abschnitt 3.4), können sie nicht erfolgreich sein, wenn das dahinterstehende Produkt oder die Dienstleistung nicht ausgereift ist. Kundenbindungsprogramme können dem Produkt einen Zusatznutzen verleihen, aber nicht selbst den Produkt- nutzen verkörpern.¹⁸⁵

Möglicherweise wird man diesen Kundenbindungsprogrammen in Zukunft etwas kritischer gegenüberstehen, was ihre Eignung zur Kundenbindung betrifft. Es gibt einige Beispiele dafür, dass diese Programme ihre Ziele verfehlt haben.¹⁸⁶ Eine Studie kommt zu dem Ergebnis, dass, kurzfristig gesehen, der Hauptgrund für die Einführung eines derartigen Programms darin liegt, dass auch der/die Konkurren- ten ein Kundenbindungsprogamm eingeführt haben. Diese Programme (und da vor allem die Kundenkarte) sind aber leicht und schnell zu imitieren. Somit sollte es das Ziel der Unternehmen sein, ein Kundenbindungsprogramm einzuführen, das den Kunden einen hohen wahrnehmbaren Nutzen bietet, sich eindeutig von anderen Programmen unterscheidet und von den Mitbewerbern nur schwer imi- tiert werden kann.

LITERATURVERZEICHNIS

Berekoven, Ludwig (1995): Erfolgreiches Einzelhandelsmarketing: Grundlagen und Entscheidungshilfen, 2. überarbeitete Auflage, München
Belz, Christian (1996): Verkaufskompetenz, Thexis, St. Gallen
Bergmann, Katja (1998): Angewandtes Kundenbindungs-Management, Frankfurt am Main; Berlin; Bern; New York; Paris; Wien
Bruhn, Manfred (1998b): Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements: Qualitätscontrolling für Dienstleistungen, Heidelberg
Bruhn, Manfred/Georgi, Dominik (1998a): Wirtschaftlichkeit des Kundenbindungsmanagements, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.) (1998): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S.411-439
Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.) (1998a): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen, Wiesbaden
Burmann, Christoph (1991): Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken- und Händlerloyalität: Das Beispiel der Automobilindustrie, in: Marketing ZFP, Heft 4, 4. Quartal 1991, S. 249-258
Butscher, Stephan (1995): Kundenclubs als modernes Marketinginstrument: Kritische Analyse und Einsatzmöglichkeiten, 2. Auflage, Ettlingen
Butscher, Stephan (1998): Kundenbindungsprogramme & Kundenclubs, Ettlingen Diller, Hermann (1995): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart
Diller, Hermann (1995): Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, Arbeitspapier Nr. 40, Nürnberg
Diller, Hermann (1996): Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Heft 2, 2.Quartal, S. 81-94
Diller, Hermann (1997): Was leisten Kundenclubs?, in: Marketing ZFP, Heft 1, 1.Quartal, S. 33-41
Diller, Hermann (Hrsg.) (1992): Vahlens Grosses Marketing Lexikon, München
Donnelly, Harrison (1994): Jumping into Database Marketing, in: Stores, December 1994, S. 36-38
Donovan/Rossiter (1982): Store Atmosphere: An Enviromental Psychology Approach, in: JoR, Vol. 58, S. 34-57
Dowling, Grahame R./Uncles, Mark (1997): Do Cusomer Loyalty Programs Really Work?, in: Sloan Management Review, Summer, S. 71-82
Eckert, S. (1994): Rentabilitätssteigerung durch Kundenbindung am Beispiel eines Buchclubs, Diss., St. Gallen
Eckert, Stefan (1996): Kundenbindung-Konzeptionelle Grundlagen und Praxisbeispiele aus Dienstleistungsunternehmen, in: Tomaczak, Tomas/Belz Christian (Hrsg.) (1996): Kundennähe realisieren, 2.Auflage, St. Gallen, S. 367-385
Ehrenberg, A.S.C./Hammond, Kathy/G.J. Goodhardt (1994): The after-effects of price-related consumer promotions, in: Journal of Advertising Research, Ju- ly/August, S. 11-21
Ehrenberg, Andrew S.C./Goodhardt, Gerald J./Barwise, T. Patrick (1990): Double Jeopardy Revisited, in: Journal of Marketing, Vol. 54, July 1990, S. 82-91
Ehrenberg, Andrew/Scriven, John (1997): Polygamous Brand Loyalty, South Bank University, London, December 1997
Gabler-Wirtschaftslexikon (1997), 14. Auflage, Wiesbaden
Liebmann, H.-P./Jungwirth, G. (1994): Mit neuer Unternehmenskultur erfolgreich zur Jahrtausendwende, in: GDI-Handels-Trendletter, Heft 2/1994, S. 1-37
Gierl, Heribert (1993): Zufriedene Kunden als Markenwechsler, in: absatzwirtschaft, 2/1993, S. 90-94
Grönroos, Christian (1994): From Marketing Mix to Relationship Marketing: Towards a Paradigm Shift in Marketing, in: Management Decision, Vol. 32, Nr. 2, S. 4-20
Hentschel, B. (1992): Dienstleistungsqualität aus Kundensicht, Wiesbaden
Holz, Stefan/Tomczak, Torsten (1996): Kundenclubs als KundenbindungsinstrumentHinweise zur Entwicklung erfolgreicher Clubkonzepte, St. Gallen
Homburg, Christian/Fassnacht, Martin/Werner, Harald (1998): Operationalisierung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Chris- tian (Hrsg.) (1998): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S. 389-410
Homburg, Christian/Giering, Annette/Hentschel, Frederike (1998): Der Zusammenhang zwischen Kudenzufriedenheit und Kundenbindung, in: Bruhn, Man- fred/Homburg, Christian (Hrsg.) (1998): Handuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S.82-112
Jacoby, J. (1977): Information acquisition behavior in brand choice situations, in: Journal of Consumer Research, Vol. 4, 3/1977, S. 209-216
Jacoby, Jacob/Kyner, David B. (1973): Brand Loyalty vs. Repeat Purchasing Behavior, in: Journal of Marketing Research, February, Vol. 10, S. 1-9
Jeschke, Kurt (1994): Nachkaufmarketing: Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auf Konsumgütermärkten, Frankfurt/Main
Jones, Thomas O./Sasser, W. Earl (1995): Why Satisfied Customers Defect, in: Harvard Business Review, November-December, S. 88-99
Jungwirth, Georg (1997): Geschäftstreue im Einzelhandel: Determinanten - Erklärungsansätze - Messkonzepte, Wiesbaden
Jungwirth, Georg (1998): Kundenbindung durch Karten - Wunsch & Wirklichkeit, Akzeptanz & Nutzen der Kundenkarte, Kundenkarten-Fachkonferenz von I.I.R., 23. Februar 1998, Wien
Kearney, T.J. (1990): Frequent Flyer Programs: A Failure in Competitive Strategy, with Lessons for Management, in: Journal of Consumer Marketing, Vol. 7, Winter 1990, S. 31-40
Kotler, Philip (1996): Principles of Marketing, The European Edition, Hertfordshire
Kotler, Philip (1999): Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9.Auflage, Stuttgart
Kroeber-Riel, Werner (1990): Konsumentenverhalten, 3. Auflage, München
Kroeber-Riel, Werner (1993): Zukunftsperspektiven der Werbung, in: absatzwirtschaft, 4/1993, S. 46-52
Kromschröder, Jan (1990): Der Club, der treue Kunden macht, in: stern, 40/1990, S. 135-138
Kusterer, A./Diller, Hermann (1992): Kaufrisiko, in: Diller , Hermann (Hrsg.): Vahlens grosses Marketinglexikon, München, S. 523-524
Maslow, A.H. (1978): Motivation und Persönlichkeit, 2. Auflage, Olten
Meffert, H./Wagner, H./Backhaus K. (1994): Beziehungsmarketing - neue Wege zur Kundenbindung; Dokumentation des Workshops vom 24.06.1994, Dokumentations- papier Nr. 90 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmens- führung
Meyer, Anton/Oevermann, Dirk (1995): Kundenbindung, in: Diller, Hermann (1995): Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart, S. 1340-1351
Miller, Cyndee (1993): Rewards for the best customers: Loyalty programs increase as marketers try to build relationship, in: Marketing News, Vol. 27, Iss. 14, July 5, 1993, S. 1, 6
Möbus, Matthias (1999): Kundenclubs - ein Mittel zur Steigerung der Kundenbindung?, in: Der Langfristige Kredit, 8/1999, S. 280-283
Mohme, Joachim (1993): Der Einsatz von Kundenkarten im Einzelhandel, Frank- furt/Main
Müller, Wolfgang/Riesenbeck, Hans Joachim (1991): Wie aus zufriedenen Kunden auch anhängliche Kunden werden, in: HARVARDmanager (1991), Nr. 3, S. 67-79
o. V. (1997a): Acme Stores Launches Kids` Bakery Club, in: Supermarket News, Vol. 47, Iss. 4, January 27, 1997, S. 33
o.V. (1997b): Finger weg vom Kundenclub: Harte Arbeit statt Euphorie, in: DirektMarketing, 2/1997, S. 20-25
o.V. (1998): Keeping the customer loyal, in: Business and Finance, June 11, 1998, S. 12-13
o.V. (1999): Kundenkarten: Vor allem der Bonus lockt, in: Lebensmittelzeitung, 8/1999, S. 34
o.V. (1999): Loyal family, in: Incentive Today, March 1999, Vol. 14, Iss. 3, S. 23-26
O`Brien, Louise/Jones, Charles (1995): Do Rewards Really Create Loyalty?, in: Harvard Business Review, Vol. 73, Iss. 3, May-June, S. 75-82
Oggenfuss, Christoph W. (1992): Retention Marketing oder: Verliert Ihre Unternehmung die richtigen Kunden?, in: Thexis, 6/1992, S. 24-30
Opaschofsky, Horst (1991): Im Übergang zu freizeitorientieren Lebenskonzepten - Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven für Arbeit, Konsum und Lebensstil, in: Meffert/Wagner/Backhaus (1991): Marketing in der Freizeit- und Dienstleistungsgesellschaft, Münster
Paltschik, M./Storbacka, K. (1992): Monitoring the customer base to achieve profitability, in: Marketing and Research Today, August 1992, S. 155-166
Passingham, Judith (1998): Grocery retailing and the loyalty card, in: Journal of the Market Research Society, Jänner, S. 55-64
Payne, Adrian u.a. (1998): Relationship Marketing for Competitive Advantage, Ox- ford
Peter, Sibylle Isabelle (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Diss., Wiesbaden
Peters, Michael (1989): Der Kundenclub als Selfliquiditator, in: absatzwirtschaft, 2/1989, S. 52-54
Poggenpohl, Marcus (1991): Kundenkarteninformationen als Instrument der Verbundanalyse im Einzelhandel, Arbeitspapier Nr. 40, Münster
Porter, Michael E. (1999): Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt/New York
Raffée, H./Fritz, W. (1980): Informationsüberlastung des Konsumenten, in: Hoyos u.a. (Hrsg.): Grundbegriffe der Wirtschaftspsychologie, München, S. 83-90
Reichheld, Frederick F. (1997): Der Loyalitätseffekt: Die verborgene Kraft hinter Wachstum, Gewinnen und Unternehmenswert, Frankfurt/Main, New York
Reichheld, Frederick F./Sasser, Earl W. (1998): Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.) (1998): Handuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S. 136-150
Rieker, Stephen A. (1995): Bedeutende Kunden: Analyse und Gestaltung von lang- fristigen Anbieter-Nachfrager-Beziehungen auf industriellen Märkten, Wiesbaden
Schleuning, Ch. (1994): Dialogmarketing: Theoretische Fundierung, Leistungsmerkmale und Gestaltungsansätze, Ettlingen
Schütze, R. (1992): Kundenzufriedenheit, After Sales Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden
Sharp, Byron/Sharp, Anne (1997): Loyalty programs and their impact on repeat-purchase loyalty patterns, in: International Journal of Research in Marketing, Nr. 14, 1997, S. 473-486
Sharp, Byron/Sharp, Anne: Loyalty programs and their impact on repeat-purchase loyalty: a replication and extension
Stepanek, Robert (1998): Die Kundenkarte als Marketinginstrument, Dipl.Arb., Wien
Strassburger, H. (1991): Wiederkaufentscheidungsprozess bei Verbrauchsgütern: ein verhaltenswissenschaftliches Erklärungsmodell, Frankfurt am Main
TARP/Technical Assistance Research Program (1986): Consumer Complaint Handling in America: An Updated Study Part 2, Washington, D.C.: White House Office of Consumer Affairs
The Coca-Cola Retailing Research Group Europe (1993): Kundenloyalität im Le- bensmitteleinzelhandel: Projektergebnisse auf der Basis von Fallstudien, März 1993
Tomczak, Torsten/Belz, Christian (Hrsg.) (1996): Kundennähe realisieren, 2. unveränderte Auflage, St. Gallen
Tomczak, Torsten/Dittrich, Sabine (1998): Kundenclubs als Kundenbindungsinstrument, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.) (1998): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S. 170-187
Trommsdorff, V.(1993): Konsumentenverhalten, 2.Überarb. Aufl., Stuttgart
Venor, Bernd/Zinke, Christoph (1998): Kundenbindung als strategisches Unterneh- mensziel: Vom Konzept zur Umsetzung, in: Bruhn, Manfred/Homburg, Christian (Hrsg.) (1998): Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden, S.151-168
Widmer, Thomas (1996): Meta-Evaluation: Kriterien zur Bewertung von Evaluationen, Bern, Stuttgart, Wien; zugleich: Diss., Zürich, 1995
Wienke, Wolfgang/Koke, Dorothee (1994): Cards & Clubs: Der Kundenclub als Dialogmarketinginstrument, Düsseldorf, Wien, New York, Moskau
Wilkie, William L. (1994): Consumer Behavior, 3. Auflage

Fussnoten

vgl. Wienke (1994), S. 11ff↩
vgl. Diller (1997), S. 33↩
Meffer/Wagner/Backhaus (1994) S. 1 bzw. Müller/Riesenbeck (1991) S. 69 sowie Kotler u.a. (1996) S. 449↩
vgl. Butscher (1998), S. 106, Holz/Tomczak (1996), S. 23ff, Wienke (1994), S.29, Peters (1989), S. 52↩
vgl. Diller (1995), S. 7↩
vgl. Reichheld/Sasser (1990)↩
vgl. Eckert (1996), S. 369↩
vgl. Dichtl/Schneider (1994), S. 8f↩
vgl. Diller (1992), S. 583↩
vgl. Peter (1997), S. 7↩
vgl. Bruhn/Homburg (1998), S. 8↩
vgl. Diller (1995), S. 6↩
Diller (1996), S. 85↩
vgl. Bruhn/Homburg (1998), S. 8↩
vgl. Bruhn/Homburg (1998), S. 8↩
vgl. Bergmann (1998), S. 22↩
Vom Begriff der freiwilligen Kundenbindung ist die unfreiwillige Kundenbindung abzugrenzen, die z.B. durch eine vertragliche Bindung zwischen Hersteller und Kun- den, die Monopolstellung eines Anbieters oder situative Einflüsse bedingt ist. [vgl. Bergmann (1998), S. 22]↩
Meyer/Oevermann (1995), S. 1341↩
vgl. Diller (1995), S. 5↩
vgl. Diller (1995), S. 5ff↩
vgl. Diller (1995); S. 10↩
vgl. Mohme (1992), S. 48f↩
Wilkie (1994), S. 281↩
vgl. Kroeber-Riel (1990), S. 163↩
vgl. Kroeber-Riel (1990), S. 136↩
vgl. Mohme (1992), S. 53↩
vgl. Kroeber-Riel (1990); S. 163↩
Anm.: Es werden auch alle Studien in diese Untersuchung mit aufgenommen, die die Einstellung nicht separat messen, da in solchen Fällen von der Annahme ausgegangen wird, dass die Kunden eine positive Einstellung gegenüber dem Anbieter besitzen. Na- türlich gilt diese Annahme nur für Geschäftsbeziehungen, in denen die Bindung auf freiwilliger Basis erfolgt.↩
vgl. Diller (1995); S. 10↩
vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1344↩
Bruhn/Homburg (1998), S. 8↩
Müller/Riesenbeck (1991), S. 68↩
vgl. Meffert (1998), S. 119↩
vgl. Oggenfuss (1992), S.↩
vgl. Keller (1996), S. 334↩
vgl. Mohme (1992), S. 47↩
vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1342f↩
vgl. Diller (1995), S. 11f↩
vgl. Diller (1995), S. 11ff↩
vgl. Peter (1997), S. 74ff↩
vgl. Brown (1953), zitiert nach Peter (1997), S. 75 Die Frage ist allerdings, ab welcher Sequenz der Konsument als markentreu eingeordnet werden kann. Diese Problematik wird durch das Vorhandensein der Mehrmarkenloyalität noch erschwert. [vgl. Abschnitt 3.6]↩
vgl. Peter (1997), S. 78↩
vgl. Peter (1997), S. 79ff↩
vgl. Diller (1995), S. 15↩
vgl. Wilkie (1994). S. 303f↩
Bruhn/Homburg (1998a), S. 10↩
vgl. Kusterer/Diller (1992), S. 524↩
vgl. Kusterer/Diller (1992), S. 524↩
vgl. Eckert (1996), S. 371↩
vgl. Bruhn/Homburg (1998a). S.9↩
vgl. Gierl (1993), S. 90 oder Jones/Sasser (1995), S. 91↩
Venor/Zinke (1998), S. 155↩
vgl. Jones/Sasser (1995), S. 89↩
vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69↩
vgl. Bruhn/Homburg (1998a). S.9↩
vgl. Bruhn/Homburg (1998a), S. 9↩
Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind.↩
vgl. Porter (1999), S. 25ff↩
Ein Unternehmen verfolgt das Ziel, der kostengünstigste Hersteller der Branche zu werden↩
Ein Unternehmen versucht, bei Merkmalen, die vielen Abnehmern wichtig sind, sich in der Branche einmalig zu positionieren↩
vgl. Porter (1999), S. 229↩
vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 67↩
Müller/Riesenbeck (1991), S. 67↩
vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 67↩
vgl. Wiencke/Koke (1994), S. 11↩
Ein Markt gilt als stagnierend, wenn sich seine Wachstumsrate an Null annähert. Ein gesättigter Markt ist durch einen Wachstumsstillstand gekennzeichnet.↩
vgl. Schleuning (1994), S. 32f↩
vgl. Schleuning (1994), S. 34↩
vgl. Opaschofsky (1991), S. 5↩
Die Motivationstheorie der Bedürfnisbefriedigung von Maslow [vgl. Maslow (1978)] besagt, dass die Bedürfnisse des Menschen hierarchisch in Form einer Pyramide ange- ordnet sind, an deren Spitze das Bedürfnis nach individueller Selbstverwirklichung steht.↩
vgl. Strassburger (1991), S. 94↩
vgl. Jacoby (1977), S. 209f↩
zitiert nach Kroeber-Riel (1987), S. 259↩
Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass es sich nur um einen Orientierungswert han- delt, da das Phänomen des Informationsüberschusses mathematisch exakt kaum zu er- fassen ist. [vgl. Schleuning (1994), S. 13↩
vgl. Schleuning (1994), S. 14f↩
vgl. Raffée/Fritz (1980), S. 37↩
vgl. dazu Abschnitt 4.2.1↩
vgl. Liebmann/Jungwirth (1994), S. 31ff↩
Liebmann/Jungwirth (1994), S. 32↩
Liebmann/Jungwirth (1994), S. 33↩
Reichheld (1997), S. 47↩
vgl. Venor/Zinke (1998), S. 155↩
vgl. Ehrenberg/Scriven (1997), S. 1↩
vgl. Ehrenberg/Scriven (1997), S. 1f und Jacoby/Kyner (1973), S. 2↩
vgl. Reichheld/Sasser (1998), S. 137f↩
vgl. Kotler (1996), S. 449↩
vgl. Reichheld/Sasser (1998), S 139↩
Reichheld (1997), S 53↩
vgl. Reichheld (1997), S. 52↩
Reichheld (1997), S 54↩
vgl. Bergmann (1998), S. 38↩
vgl. Bruhn/Homburg (1998), S.16f↩
vgl. Schütze (1992), S. 103↩
vgl. Bergmann (1998), S. 42↩
vgl. Dowling/Uncles (1997), S. 77↩
vgl. Hentschel (1992), S. 52↩
vgl. Bergmann (1998), S. 43↩
vgl. Trommsdorff (1993), S.70↩
vgl. TARP (1986), S. 21ff↩
vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 69↩
vgl. Reichheld (1997), S. 65↩
vgl. Reichheld/Sasser (1998), S. 140↩
vgl. Abbildung 6↩
vgl. Venohr/Zinke (1998), S. 155↩
Eine Studie von Müller/Riesenbeck (1991), S. 68f untersuchte die Frage, ob Kunden- zufriedenheit positiv mit Kundenbindung korreliert. Die Ergebnisse der Studie bestä- tigten, dass die Zufriedenheit der Kunden die Basis für den Aufbau und die Erhaltung eines dauerhaft loyalen Verhaltens der Kunden gegenüber dem Hersteller bzw. Händ- ler sei. Vgl. weiters Homburg/Giering/Hentschel (1998)↩
Untersucht wurden 100 Unternehmen aus verschiedenen Dienstleistungsbranchen in den USA.↩
vgl. Peter (1997), S. 50↩
vgl. Paltschik/Storbacka (1992), S. 157ff↩
Der Langzeitwert (oder auch life-time-value) einer Kundenbeziehung bezeichnet den theoretisch möglichen Umsatzerlös, der mit einem Kunden erzielt werden kann, der seinen Bedarf an einem bestimmten Produkt lebenslang ausschließlich bei einem An- bieter deckt.↩
Deutscher Kundenbarometer 1994, Euro-Handelsinstitut und Studie der Boston Con- sulting Group, zitiert nach Jungwirth (1998), S. 6↩
vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1341↩
vgl. Bruhn/Georgi (1998), S. 435↩
vgl. Belz (1996), S. 100↩
vgl. Rieker (1995), S. 1; Jungwirth (1997); Kotler (1999), S. 79; Butscher (1998), S. 73↩
vgl. Kotler (1999), S. 81↩
Die Darstellung dieser Instrumente ist nicht Teil dieser Arbeit. Es sei nur auf Quellen verwiesen wie z.B. Jungwirth (1997) und Kotler (1999), S. 81f↩
vgl. Sharp/Sharp (1997), S. 474↩
Weiters erfahren große Marken eine leicht höhere Wiederkaufloyalität als kleinere Marken. Dieser Effekt ist auch als Double Jeopardy Effekt bekannt. [vgl. Ehren- berg/Goodhardt/Barwise (1990), S. 82ff]↩
vgl. Ehrenberg (1988), zitiert nach Sharp/Sharp (1997), S. 476↩
vgl. Butscher (1998), S. 57↩
vgl. Kromschröder (1990), S. 135↩
vgl. Butscher (1998), S. 46↩
vgl. Butscher (1998), S. 46↩
vgl. Butscher (1998), S. 47↩
vgl. Butscher (1998), S. 49↩
vgl. Butscher (1998), S. 49ff und Holz/Tomczak (1996), S. 9↩
Mittels Clubmagazin, Mailings und Newslettern, Hotline, Clubtreffen,... [vgl. Wienke (1994, S. 58ff]↩
vgl. Butscher (1998), S. 51↩
vgl. Wienke/Koke (1994), S. 28↩
vgl. Berekoven (1995), S. 264↩
vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 9ff↩
vgl. Berekoven (1995), S. 258↩
vgl. Eckert (1994), S. 381↩
vgl. Butscher (1998), S. 105↩
vgl. Butscher (1998), S. 105ff; Butscher (1995), S. 37f; Holz/Tomczak (1996), S. 23ff; Wienke/Koke (1994), S. 27ff↩
Es ist notwendig, zwischen der Kundenbindung bzw. Kundenfindung einerseits und einer direkten Umsatzwirkung andererseits zu unterscheiden. Zwar soll auch bei ei- nem primären Ziel Kundenbindung bzw. Kundenfindung letztendlich der Umsatz ge- steigert werden, doch dieses monetäre Ziel ist bei der Kundenbindung bzw. Kunden- findung immer erst der 2. Schritt, denn zuerst geht es um den Aufbau einer langfristi- gen stabil bzw. erstmaligen Beziehung zum Kunden. [vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 24]↩
vgl. Butscher (1998), S. 106; Holz/Tomczak (1996), S. 23ff; Wienke (1994), S.29; Peters (1989), S. 52↩
vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 25f↩
vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 29ff↩
vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 31↩
vgl. Tomczak/Dittrich (1998), S.184↩
Tomczak/Dittrich (1998), S.184↩
vgl. Eckert (1994), S. 247↩
vgl. Mohme (1993), S. 22↩
vgl. Henke (1989), S. 9ff↩
Mohme (1993), S. 17↩
vgl. Mohme (1993), S. 17f↩
vgl. Mohme (1993), S. 18↩
vgl. Mohme (1993); S. 21f↩
vgl. Meyer/Mattmüller (1997), S. 97↩
vgl. o.V. (1999), S. 23↩
vgl. Poggenpohl (1991), S. 10↩
vgl. Poggenpohl (1991), S. 5↩
vgl. Donnelly (1994), S. 37↩
vgl. Butscher (1994), S. 62↩
vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 12ff↩
vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 15↩
Holz/Tomczak (1996), S. 15↩
vgl. Holz/Tomczak (1996), S. 4 und S. 6 und Sharp/Sharp, S. 2↩
vgl. o.V. (1998), S. 12f; o.V. (1997); S.33; Miller (1993), S.6↩
vgl. Wienke (1994), S. 19↩
vgl. Diller (1997), S. 40↩
Wissenschaftlichkeit, Messung der Einstellung und des beobachtbaren Verhaltens im Zeitabla uf, idealerweise auch der Vergleich mit einer Kontrollgruppe↩
Möglicherweise liegen den einzelnen Unternehmen genauere Aussagen über den Er- folg/Misserfolg ihrer Kundenbindungsinstrumente vor, die aber aus Wettbewerbs- gründen nicht veröffentlicht werden.↩
Die insbesondere in der wissenschaftlichen Marketingforschung nützliche Analyse der Befunde vieler einzelner Studien mit dem Versuch der Generalisierung der Be- funde.↩
vgl. Widmer (1996), S. 4↩
vgl. Gabler-Wirtschaftslexikon (1997), S. 231↩
Involvement wird definiert als „Aktivierungsgrad bzw. Motivstärke zur objektgerichteten Informationssuche, -aufnahme, -verarbeitung und -speicherung.“[Trommsdorff (1993), S. 49]↩
Zur Untersuchung der Erfolgswirksamkeit wurden unterschiedliche Zielgruppen definiert, die sich im wesentlichen in die drei Katego- rien Clubmitglieder (mit unterschiedlichem Aktivierungsgrad), ehemalige Clubmitglieder sowie Nichtclubmitglieder unterteilen lässt.↩
Anm.: Diese empirische Studie beschäftigt sich nicht direkt mit der Kundenbindung, sondern gibt allgemeine und spezielle Hinweise zur Entwicklung erfolgreicher Clubkonzepte. Ein sehr interessanter Aspekt dieser Studie ist die Befragung von 39 deutschen Kunden- clubs, um zu erfahren, ob die Clubbetreiber `ihren` Kundenclub als erfolgreich einschätzen oder nicht. Diese Befragung gewinnt an Gewicht, wenn man bedenkt, dass viele Unternehmen nicht bereit sind, ihre Erfolgsaussagen zu veröffentlichen. Des weiteren wurde in Abschnitt 4.3 (Ziele des Kundenclubs) in der gleichen Befragung festgestellt, dass die Kundenbindung bei allen Kundenclubs ein do- minierendes bzw. sehr wichtiges Ziel ist. Somit kann davon ausgegangen werden, dass, wenn die Clubbetreiber ihren Club als erfolg- reich einstufen, sie auch ihre Ziele erreicht haben. Das Hauptziel ist, wie schon erwähnt, die Kundenbindung. Aus diesem Grund wur- de diese Befragung in diese Studie miteinbezogen.↩
vgl. Abschnitt 4.3.1 und 4.3.2↩
Von den 39 ausgefüllten Fragebögen kamen 26 mit einer vollständigen Erfolgsaussage zurück.↩
Mohme weißt auch auf das Problem bei der Interpretation der Ergebnisse hin in Bezug auf die Zuordnung der Wirkung (Kundenbin- dung) zu der Ursache (KKS). Der Grund liegt darin, dass wahrscheinlich vor allem Stammkunden eine Karte nehmen und eine bessere Einstellung der KK gegenüber den NKK darauf zurückzuführen ist, dass sie Stammkunden sind und nicht darauf, dass sie KK sind. Je- doch ist es sehr unwahrscheinlich, dass alle Stammkunden eine Kundenkarte nehmen und alle anderen Kunden nicht. Sollte demnach die Einstellung der KK signifikant besser sein als die der NKK, kann auf eine Bindungswirkung des KKS geschlossen werden.↩
Es wurde angenommen, dass die Entwicklung des Unsatztes von Obst, Gemüse und Fleisch das Vertrauen der KK in die Kompetenz der Einkaufsstätte widerspiegelt.↩
Kooperation von Lebensmittelketten, Tankstellen, Kreditkartenfirmen, Fluglinien,... unter dem Namen Fly Buys und unter Herausgabe einer Kundenkarte.↩
Datenerhebung mittels Haushaltspanels↩
Anzahl der Käufe eines Konsumenten in einer Produktkategorie in einer Periode und Anzahl der Käufe einer best. Marke in einer Peri- ode.↩
Es wurden Mitglieder und Nichtmitglieder verglichen.↩
Datenerhebung mittels Haushaltspanels. Die Personen wurden vor der Einführung des Kundenbindungsprogramms in das Panel aufge- nommen. Ein Drittel der Personen ist dem Kundenbindungsprogramm zu Beginn beigetreten. Somit gibt es zwei Gruppen: Die Club- mitglieder und die Nichtclubmitglieder.↩
Die Coca-Cola Retailing Research Group Europe hat die Kundenloyalität im Lebensmitteleinzelh gebnisse auf der Basis von Fallstudien veröffentlicht. Es wurden diejenigen Fallstudien ausgewählt im Sinne der Definition des Kundenclubs oder der Kundenkarte entsprechen.↩
Es ist anzunehmen, dass der Selbstselektionseffekt bei geschlossenen Clubs, bei de- nen ein Mitgliedsbeitrag gezahlt werden muss, höher ist, als bei offenen Clubs.↩
Diese Ansicht teilt auch Butscher, der in einem e-mail (21. 07. 1999) geschrieben hat, dass ihm außer den hier angeführten Studien zu Kundenclubs keine anderen bekannt sind, weder in den USA noch in Europa.↩
Diese, im Lebensmitteleinzelhandel durchgeführte Studie, scheint eine Untersuchung von Donovan und Rossiter zu unterstützen, die zu dem Schluss gekommen sind, dass die Ladenatmosphäre primär das Verhalten im Laden beeinflusst, nicht aber die Ein- kaufsstättentreue [vgl. Donovan/Rossiter (1982), S. 34f].↩
vgl. Diller (1996), S. 93f↩
vgl. Butscher (1998), S. 119↩
Möglicherweise wird man diesen Kundenbindungsprogrammen in Zukunft etwas kritischer gegenüberstehen, was ihre Eignung zur Kundenbindung betrifft. Es gibt einige Beispiele dafür, dass diese Programme ihre Ziele verfehlt haben. Eine Studie kommt zu dem Ergebnis, dass, kurzfristig gesehen, der Hauptgrund für die Einführung eines derartigen Programms darin liegt, dass auch der/die Konkurren- ten ein Kundenbindungsprogamm eingeführt haben. Diese Programme (und da vor allem die Kundenkarte) sind aber leicht und schnell zu imitieren. Somit sollte es das Ziel der Unternehmen sein, ein Kundenbindungsprogramm einzuführen, das den Kunden einen hohen wahrnehmbaren Nutzen bietet, sich eindeutig von anderen Programmen unterscheidet und von den Mitbewerbern nur schwer imi- tiert werden kann.↩

Häufig gestellte Fragen

Was ist der Fokus dieses Dokuments?: Dieses Dokument konzentriert sich auf Kundenbindung, insbesondere in Bezug auf Kundenclubs und Kundenkarten. Ziel ist es festzustellen, inwieweit Kundenclubs bzw. Kundenkarten die Kundenbindung beeinflussen.
Wie definiert dieses Dokument Kundenbindung?: Kundenbindung wird als die Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter verstanden, die sich in dessen Bereitschaft zu Folgekäufen niederschlägt. Die Definition berücksichtigt sowohl die Einstellung der Kunden als auch deren Absichten, wobei die Erhebung dieser Faktoren eine Herausforderung darstellt.
Welche Faktoren haben zur Verbreitung von Kundenclubs und Kundenkarten beigetragen?: Mehrere Faktoren haben die Verbreitung dieser Marketinginstrumente begünstigt, darunter der zunehmende Wettbewerb, die Marktsättigung, die Werbeüberlastung der Verbraucher und der Trend hin zu individualisiertem Konsumverhalten.
Was sind die Hauptziele von Kundenbindungsmanagement?: Das Kundenbindungsmanagement zielt darauf ab, loyale Kundenpotentiale aufzubauen und zu festigen. Es beinhaltet die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen, die darauf abzielen, dass Kunden die Geschäftsbeziehung auch in Zukunft aufrechterhalten bzw. sogar noch intensivieren.
Wie wird Kundenbindung operationalisiert?: Die Operationalisierung der Kundenbindung kann auf zwei Arten erfolgen: behavioristisch (beobachtbares Kaufverhalten) und einstellungsorientiert (Messung psychischer Konstrukte wie Einstellungen, Zufriedenheit). Behavioristische Ansätze messen z.B. Kaufintensität, Umsatz oder Kundentreue, während einstellungsorientierte Ansätze Präferenzen, Wiederkaufabsichten oder Substitutionsbereitschaft erfassen.
Welche Rolle spielt die Kundenzufriedenheit bei der Kundenbindung?: Kundenzufriedenheit ist zwar keine Garantie für Kundenbindung, aber in den meisten Fällen eine wichtige Voraussetzung. Studien zeigen, dass eine hohe Kundenzufriedenheit zu überproportionalen Loyalitätsgewinnen führen kann.
Warum sind Kundenbindungsprogramme notwendig?: Kundenbindungsprogramme sind notwendig, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, Marktanteile in gesättigten Märkten zu sichern und auf gesellschaftliche Veränderungen wie Wertewandel und Informationsüberlastung zu reagieren.
Welche wirtschaftlichen Effekte hat die Kundenbindung?: Die Kundenbindung hat zwei wesentliche wirtschaftliche Effekte: den Kundenvolumeneffekt (Wachstum des Kundenstamms) und die Gewinn-je-Kunde-Wirkung (Erhöhung der Gewinne pro Kunde im Laufe der Geschäftsbeziehung). Studien zeigen, dass eine Steigerung der Kundenbindungsrate den Gewinn eines Unternehmens erheblich steigern kann.
Wie unterscheidet sich ein Kundenclub von einer Kundenkarte?: Ein Kundenclub bietet seinen Mitgliedern Nutzen, der über den reinen Produktnutzen hinausgeht, und zielt auf eine enge, emotionale Bindung ab. Eine Kundenkarte dient primär der Dokumentation der Mitgliedschaft, der Identifizierung am Point of Sale und ggf. der Zahlungsabwicklung. Der Kundenclub setzt auf Kommunikation und ein exklusives Leistungspaket, während die Kundenkarte eher Zahlungs- oder Bonusvorteile bietet.
Welche Schwierigkeiten gibt es bei der Erfolgsmessung von Kundenclubs?: Es ist schwierig, eine eindeutige Kausalbeziehung zwischen Clubaktivitäten und Kundenverhalten herzustellen. Auch die Kundenbindung selbst ist schwer zu operationalisieren. Die Zielerreichung wird oft nur auf Clubebene gemessen, z.B. anhand von Mitgliederzahlen.
Was sind die Ziele einer Kundenkarte?: Die Ziele einer Kundenkarte umfassen die Substitution von Kreditkartenumsätzen, die Schaffung bzw. Optimierung einer Kundendatenbank und die Bindung des Konsumenten an das Unternehmen.
Welche Studien werden in Bezug auf Kundenbindung durch Kundenclubs und Kundenkarten analysiert?: Es werden einige Studien analysiert, die die Kundenbindung mit Kundenclubs und Kundenkarten untersucht haben, darunter Arbeiten von Diller, Möbus, Holz/Tomczak, Mohme, Passingham und Sharp/Sharp. Allerdings wird auch auf die Forschungslücke in diesem Bereich hingewiesen.
Welche Ergebnisse lieferten die analysierten Studien?: Die Ergebnisse der analysierten Studien deuten darauf hin, dass Mitglieder von Kundenclubs und Inhaber von Kundenkarten tendenziell eine höhere Kundenbindung aufweisen als Nichtmitglieder. Allerdings ist die Frage, inwieweit die Kundenbindung die Folge der Kundenbindungsprogramme ist und inwieweit die höhere Kundenbindung eine Voraussetzung zur Teilnahme am Kundenbindungsprogramm ist noch ungeklärt und es besteht noch Forschungsbedarf.

Leseprobe

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

1.2 Zielsetzung

2 Grundlagen der Kundenbindung

2.1 Begriffliche Grundlagen des Kundenbindungsmanagements

2.1.1 Begriff der Kundenbindung

2.1.1.1 Begriff der Einstellung

2.1.2 Begriff des Kundenbindungs-Managements

2.1.2.1 Abgrenzung des Begriffs des Kundenbindungsmanagements

2.2 Operationalisierung der Kundenbindung

2.2.1 Operationalisierungsmöglichkeiten beim behavioristischen Ansatz

2.2.2 Einstellungsorientierte Ansätze

2.3 Wirkungskette der Kundenbindung

3 Gründe für die Notwendigkeit von Kundenbindungs- programmen

3.1 Technische Entwicklung

3.2 Sättigungserscheinungen

3.3 Gesellschaftliche Entwicklung

3.3.1 Wertewandel

3.3.2 Informationsüberlastung

3.4 Die Bindungseignung kundenpolitischer Instrumente

3.5 Der Realisierungsgrad kundenpolitischer Instrumente

3.6 Die wirtschaftlichen Effekte der Kundenbindung

3.6.1 Kundenvolumeneffekt

3.6.2 Gewinn-je-Kunde-Wirkung

3.7 Die Wichtigkeit der Bindung der richtigen Kunden

3.8 Exkurs: Dirichlet-Modell

4 Der Kundenclub

4.1 Ursprünge des Kundenclubs

4.2 Der Kundenclub: Definition und Abgrenzung

4.2.1 Konstituierende Elemente

4.2.2 Abgrenzung

4.3 Ziele des Kundenclubs

4.3.1 Unternehmensbezogene Ziele

4.3.2 Clubbezogene Ziele

4.4 Schwierigkeiten der Erfolgsmessung

5 Die Kundenkarte

5.1 Begriff der Kundenkarte

5.2 Systematisierung der im Einzelhandel eingeset ZTEN Karten- systeme

5.2.1 Universell einsetzbare Karten

5.2.2 Beschränkt einsetzbare Karten

5.3 Ziele von Kundenkarten

5.3.1 Substitution von Kreditkartenumsätzen

5.3.2 Schaffung bzw. Optimierung einer Kundendatenbank

5.3.3 Bindung des Konsumenten

5.4 Vertiefende Abgrenzung des Kundenclubs von Kundenkar- tensystemen

6 Analyse der Studien

6.1 Studienübersicht

6.2 Studienvergleich

6.2.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Studien betreffend Kunde n- clubs

6.2.2 Erkenntnis/Schlussfolgerung

6.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Studien betreffend Kunden- karten

6.2.4 Erkenntnis/Schlussfolgerung

6.2.5 Gemeinsamkeiten und Unterschiede betreffend Kundenclubs und Kundenkarten

6.2.6 Erkenntnis/Schlussfolgerung

LITERATURVERZEICHNIS

Fussnoten

Häufig gestellte Fragen

Details

Kommentare