Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung und Zielsetzung
2 Corporate Social Responsibility Theoretische Grundlagen und die Anwendung im Marketing
2.1 Historische Betrachtung der CSR Entwicklung
2.2 CSR Modelle und Konzepte
2.2.1 Wissenschaftliche Ansätze und Modelle von CSR
2.2.2 Diskussion angrenzender Konzepte
2.3 CSR aus Konsumentensicht
2.4 CSR integrierte Unternehmensstrategie
2.5 Anwendung von CSR im Marketing
3 Grundlagen Social Media Marketing
3.1 Veränderung durch Digitalisierung
3.2 Digitales Marketing und Markenmanagement
3.3 Social Media Marketing - Methoden und Strategie
3.4 Controlling, Monitoring und Gefahren von Social Media Kampagnen
4 Konzeption von CSR-Kampagnen im Social Media Bereich
4.1 Business Case 1 - Kampagne ohne spezifische CSR Dimension
4.2 Business Case 2 - Kampagne mit Anwendung der ökologischen Dimension
4.3 Business Case 3 - Kampagne mit Anwendung der ökonomischen Dimension
4.4 Business Case 4 - Kampagne mit Anwendung der sozialen Dimension
4.5 Empirische Studie über die Kampagnen
4.5.1 Quantitativer Ergebnisüberblick
4.5.2 Interpretation der Ergebnisse
5 Vorstellung der Kommunikationsstrategie
6 Fazit und Ausblick
7 Ehrenwörtliche Erklärung
8 Literaturverzeichnis
9 Anhang
Abbildung 1 Die CSR-Pyramide
Abbildung 2 Three-Domain Modell nach Schwartz / Carroll
Abbildung 3 Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit
Abbildung 4 Relevante Stakeholder eines Unternehmens
Abbildung 5 Das 4 CR Bezugssystem
Abbildung 6 4CR Konzept-Pyramide
Abbildung 7 Wie viel sind Sie bereit für ein Produkt eines sozial engagierten Unternehmens zu zahlen, wenn das gleiche Produkt bei einem rein profitorientierten Unternehmen 50 Euro kostet?
Abbildung 8 Strukturanalyse des nachhaltigen Konsumenten
Abbildung 9 Einordnung von CSR Aktivitäten in die Unternehmensstrategie
Abbildung 10 Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem CSR-Engagement?
Abbildung 11 Anleitung zur Schrittweisen Implementierung von CSR
Abbildung 12 Nachhaltigkeitsmarketing als Interaktion mit Anspruchsgruppen
Abbildung 13 CSR-Markenmanagement-Modell
Abbildung 14 Einfluss von CSR-Kommunikation auf die Unternehmensbereiche
Abbildung 15 Zahl der Onlinenutzerinnen und -nutzer 1997 - 2016
Abbildung 16 B2C E-Commerce Umsatz in Milliarden €
Abbildung 17 Word of Mouth Marketing Prinzip
Abbildung 18 Anteil Personen, welche 2016 min. wöchentlich Soziale Medien genutzt haben
Abbildung 19 Externe Kommunikation der Aktivitäten bzgl. Nachhaltigkeit der Okinlab GmbH
Abbildung 20 Bezugsrahmen CSP-/CFP Zusammenhang
Abbildung 21 Qualitative Kostenschätzung inkl. Reihenfolge der CSR-Dimensionen
Abbildung 22 Geschlechterverteilung der Befragung
Abbildung 23 Verteilung des Alters der Teilnehmer
Abbildung 24 Verteilung der Teilnehmer gegenüber deren beruflicher Beschäftigung
Abbildung 25 Verteilung der Teilnehmer gegenüber deren Bildung
Abbildung 26 Subjektive Bewertung der CSR-Aktivitäten eines Unternehmens
Abbildung 27 Einfluss CSR Dimension auf Reputation des Unternehmens
Abbildung 28 Welche Social Media Plattform ist am besten zur Kommunikation von CSR geeignet?
Abbildung 29 Mittelwerte der subjektiven Bewertung von CSR-Aktivitäten
Abbildung 30 Mittelwerte zum Einfluss der CSR Dimension auf Reputation
Abbildung 31 SOSTAC - Modell
Abbildung 32 SWOT-Analyse der Okinlab GmbH
Abbildung 33 CSR-Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette
Abbildung 34 Reichweite der sozialen Medien und deren Berührpunkte mit Stakeholdern
Abbildung 35 Social Media Landschaft auf dem deutschen Markt
Abbildung 36 Sentiments-Analyse 1
Abbildung 37 Sentiments-Analyse 2
Abbildung 38 Aufbau der Studie
Abbildung 39 Häufigkeitsverteilung Frage 6
Abbildung 40 Häufigkeitsverteilung Frage 7
Abbildung 41 Auswertung deskriptive Statistik Frage 6
Abbildung 42 Auswertung deskriptive Statistik Frage 7
AGG: Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
BImSchG: Bundesimmissionsschutzgesetz
CC: Corporate Competitiveness
CFP: Corporate Financial Performance
CG: Corporate Governance
CS: Corporate Sustainability
CSS: Cascading Style Sheets
CSR: Corporate Social Responsibility
DiM: Diversitätsmanagement
FATF: Financial Action Task Force on Money Laundering
FCPA: Foreign Corrupt Practices Act
FSC: Forest Stewardship Council
ICC: International Chamber of Commerce bzw. Internationale Handelskammer
I.e.S.: Im eigentlichen Sinne
KPI: Key Performance Indicator
KrWG: Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und Sicherung der umweltverträglichen Bewirtschaftung von Abfällen für Anlagen
LOHAS: Lifestyles of Health and Sustainability
Mooin: Massive Open Online International Network
NPO: Nonprofit Organisation
PLC: Product Life Cycle
PPP: Public-private-Partnership
ROI: Return on Investment
ROMI: Return on Marketing Investment
SR: Social Responsibility
TBL: Triple-Bottom Line
UMP: Unique Marketing Proposition
WHG: Wasserhaushaltsgesetz
Corporate Social Responsibility hat seit den letzten 100 Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen. Durch technologische, soziale und politische Veränderungen in der Gesellschaft sind Unternehmen als wichtiges Bindeglied zwischen Legislative und Zivilgesellschaft herangewachsen. Unternehmen müssen zunehmend Forderungen bedienen, welche vorher von Regierungsorganisationen gedeckt wurden. Soziale, ökologische sowie ethische Leistungen von Unternehmen werden immer stärker über die gesetzlichen Rahmenbedingungen von der Gesellschaft als Pflicht angesehen.
Einflussreiche Gründe für den Wandel an Bedeutung in verschiedensten Gesellschaften sind die Globalisierung, zunehmende Diversität, Wertepluralismus und neue (mediale) Interaktionsformen (vgl. Beschorner 2012: 5).
Infolge dieses Prozesses agieren viele Unternehmen sowie deren Wertschöpfungs- und Lieferkette weltweit, wodurch Probleme entstehen, die nicht mehr nur nationalstaatlich regulierbar sind und Unternehmen zunehmend selbst Verantwortung für ihr Handeln übernehmen müssen. Global wächst das ethische Pflichtgefühl gegenüber dem Handeln dieser Unternehmen gleichermaßen mit den Forderungen von Leistungen innerhalb der Gesellschaft.
Durch neue mediale Kommunikations- und Interaktionswerkzeuge, wie beispielsweise Social Media Plattformen, können ethische, ökonomische und ökologische Forderungen von Konsumenten nach einer nachhaltigen Unternehmensverantwortung so schnell wie noch nie kommuniziert und verbreitet werden.
„Corporate Social Responsibility is a hard-edged business decision. Not because it is a nice thing to do or because people are forcing us to do it because it is good for our business“ - Niall FitzGerald.
Ein Großteil der aktuellen Literatur befasst sich mit dem grundsätzlichen Konzept von CSR und der Frage, ob dies als kurz-/mittel- oder langfristige Strategie genutzt werden kann, um die Kaufentscheidung positiv zu beeinflussen und somit einen Zusammenhang zwischen nachhaltigen Aktivitäten und Steigerung des Umsatzes zu bestätigen. In dieser Arbeit wird gezeigt, inwiefern die ökonomische, ökologische oder die soziale Komponente von CSR einen unterschiedlichen Einfluss auf die Reputation als externer Mediator1 (vgl. Schreck 2012: 73) hat. Nach eingängiger Literaturwiedergabe der aktuellen Forschungslage im Bereich CSR und Social Media Marketing, werden vier CSR Business beispielhaft an einem ausgewählten Unternehmen erstellt und deren Effekt auf die Reputation aus der Sicht eines Konsumenten durch eine empirische Erhebung überprüft. Nach der Feststellung der CSR Dimension mit dem größten Potential wird zu dieser im Weiteren eine Kommunikationsstrategie für den Social Media Bereich ausgearbeitet.
Unternehmerische Verantwortlichkeit geht über gesetzliche Rahmenbedingungen und den Verbindlichkeiten gegenüber Stakeholdern hinaus. Ein Gedanke, welchen eine zunehmende Anzahl an Bürgern besitzt. Die soziale Verantwortung eines Unternehmens besteht gegenüber einer Vielzahl von verschiedenen Interessengruppen, wie Konsumenten, Arbeitnehmer, Regierung und Gesellschaft. Wachsende Erwartungen an die Verantwortung von Organisationen sind entweder ökonomischer, ethischer oder ökologischer Natur. Neben den steigenden Erwartungen haben Unternehmen die klassische Pflicht gegenüber Shareholdern den Profit zu maximieren und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.
Diese Arbeit beantwortet unter anderem die Frage, ob Theorien von CSR und die richtige Kommunikationsstrategie die Marke eines Unternehmens stützen und möglicherweise durch eine Steigerung der Reputation verbessern können. Im Folgenden wird deshalb der aktuelle Wissensstand zum Thema CSR fundiert wiedergegeben.
Bei einer historischen Betrachtung des CSR-Begriffs sind in der Literatur ab den 1950er Jahren vor allem im US-Amerikanischen Raum erste Erwähnungen zu finden. Als Urvater jener ersten wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Begriff wird in der modernen Literatur oftmals Howard R. Bowan genannt, welcher mit seinem Werk „Social Responsibilities of the Businessman“ zum ersten Mal ein CSR-Konzept entworfen hat, um die steigende Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft zu verdeutlichen. In diesem Werk definiert Bowan soziale unternehmerische Verantwortung als „the obligations of businessmen to pursue those policies, to make those decisions, or to follow those lines of action which are desirable in terms of the objectives and values of our society“ (Bowen 1953: 6). Dies gilt als Startpunkt der wirtschaftswissenschaftlichen Diskussion des Handelns von Unternehmen im Sinne der Gesellschaft (vgl. Schultz 2011: 20).
Bezüge auf das Thema CSR lassen sich schon im Mittelalter finden. Denn schon viel früher wurde der Begriff des „ehrbaren Kaufmanns" in Deutschland geprägt. Dieser Terminus wurde von Klink 2008 wieder aufgegriffen (vgl. Klink 2008: 62) und verdeutlicht, dass Geschäftsleute in der Vergangenheit wertorientiert, auf der Grundlage von ethischen und moralischen Grundsätzen, Entscheidungen getroffen haben. Dies geschah aus dem Motiv heraus, die persönliche Reputation zu verbessern. Ein Handeln auf der Grundlage von ethischen Werteentscheidungen ist auch im modernen Unternehmenskontext sinnvoll. Laut der Neuen Institutionsökonomik2 können Unternehmen durch individualethische Handlungen beispielsweise bei Kostenfragen und bei Innovationsprozessen profitieren (vgl. Beschorner 2012: 3f).
Ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung des CSR-Verständnisses wurde in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhundert von A. B. Carroll entwickelt und mehrfach modifiziert. Er postulierte, dass der Begriff sich seit dem „Beginn einer modernen Ära der sozialen Verantwortung" (zwischen 1950 und 1960), nach einer Phase der „Verbreitung" (zwischen 1970 und 1980), zu einem Abschnitt der „Spezifizierung" (zwischen 1970 und 1980) orientiert hat (vgl. Carroll 1999; Schultz 2011: 22). Die Ansätze zum Verständnis über CSR von Carroll waren Grundlage für die Entwicklung verschiedener CSR Managementansätze. Diese werden im Kapitel 2.2.3. näher besprochen. In dem von Carroll beschriebenem Wandel des CSR Verständnisses wurden in der Literatur sowohl im deutschsprachigen als auch im englischsprachigen Raum, immer wieder verschiedene Begriffe eingeführt. Im Kontext der sozialen Verantwortung von Unternehmen wurden diese stellenweise als Synonyme bzw. in einem verwandtschaftlichen Bezug eingesetzt.
Durch die immer stärkere Ausbreitung ethischen Pflichtbewusstseins im unternehmerischen Alltag und steigende Interesse in der Politik hat sich der einheitliche Begriff „Corporate Social Responsibility" als Oberbegriff für eine gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen durchgesetzt (vgl. Aßländer 2011: 321f).
Spätestens mit der Einführung des Begriffs im Grünbuch 2001, welches die europäischen Rahmenbedingungen der sozialen Verantwortung von Unternehmen zum ersten Mal offiziell definiert, etablierte sich CSR endgültig in der wirtschaftswissenschaftlichen Praxis. In diesem Leitfaden wird CSR als „Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit Stakeholdern zu integrieren" verstanden. (Europäische Kommission 2001: 7) Zwischen 2004 und 2010 wurde auf internationaler Basis eine ISO-Norm als eine globale Annäherung entwickelt, um die wichtigsten Charakteristika der sozialen Verantwortung von Organisationen in der Privatwirtschaft sowie im öffentlichen und gemeinnützigen Dienst auf einen allgemein gültigen Nenner zu bringen. Hierbei wird CSR bzw. SR3 als „Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Tätigkeiten auf die Gesellschaft und Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das
- zur nachhaltigen Entwicklung [...] beiträgt
- die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtig
- [...] Recht einhält und mit internationalen Verhaltensstandards übereinstimmt
- in der gesamten Organisation integriert ist [...]“ (DIN ISO 26000:2011-01: 14), verstanden.
Dabei ist zu betonen, dass die Norm ein freiwillig anwendbarer Leitfaden und nicht zertifizierbar ist. Im Hinblick darauf, dass jedes Unternehmen spezifisch für sich selbst praktische Lösungsansätze finden muss, ist dies eine logische Folgerung.
2011 wurde die Definition der Europäischen Kommission im Rahmen der globalen Definitionsbasis der ISO 26000 hin zu „[einer] Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (Europäische Kommission 2011: 7) überarbeitet. Weiterhin wird das CSR-Konzept in der Mitteilung 2011 erweitert auf „[...] ein Verfahren [...] mit dem soziale, ökologische, ethische Menschenrechts- und Verbraucherbelange in enger Zusammenarbeit mit den Stakeholdern in die Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden.“ (Europäische Kommission 2011: 7)
Ausgehend von den CSR Entwicklungen im 20. und 21. Jahrhundert bestätigen Veröffentlichungen wie die von Lindgreen und Swaen, dass CSR in der unternehmerischen Praxis angekommen ist, wobei sich die Realisierung von Unternehmen zu Unternehmen unterscheidet (vgl. Lindgreen und Swaen 2010: 1).
Für die verschiedenen Business Cases aus Kapitel 4 wird nun im Folgenden die Grundlage gelegt.
Dabei zeigt das sogenannte CSR - Reifegradmodell die aktuelle Orientierung von CSR besonders gut. In diesem Modell, welches pyramidenartig aufgebaut ist, werden die wichtigsten CSR Charakteristika, in Etappen abgegrenzt, dargestellt. Anhand des Modells können die Aktivitäten von Unternehmen im Bereich der Nachhaltigkeit eingeordnet werden. Jede Stufe gibt dabei das Niveau des Engagements wieder. Zusammenhängend steigt mit jedem Schritt die Perspektive für einen Nutzeffekt zugunsten Unternehmen, Gesellschaft und Umwelt. Jede Stufe besitzt unterschiedliche CSR-Managementansätze und gewisse Merkmale, von einem passiven gesellschaftlichen Engagement des Unternehmens hin zu einem proaktiven politischen Gestalten, um gesellschaftliche Herausforderungen im Rahmen des Einflussbereichs zu lösen (vgl. Schneider 2012: 28ff).
Für eine ganzheitliche und strategische Ausrichtung von nachhaltigen Unternehmenszielen werden grundlegende Konzepte benötigt. Folgend werden die wichtigsten Konzepte von CSR, welche als Grundlage der Unternehmensstrategien dienen, vorgestellt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dem Triple Bottom Line Ansatz nach John Elkington, der CSR-Pyramide nach Carroll, darauf aufbauend der sogenannte Three-Domain Approach, sowie auf der Stakeholdertheorie.
Die CSR-Pyramide nach Carroll
Eine Theorie für das Management von CSR wurde von Archie B Carroll in einem Artikel der Business Horizon 1991 veröffentlicht. Zwischen 1950 und 2000 gab es fortlaufend einen Diskurs zwischen Forschern, in welche Richtung die Definition von CSR führen soll. Die Ansichten unterschieden sich stark zwischen „[...] Gewinnmaximierung im rechtlichen Rahmen mit geringsten ethischen Verpflichtungen als Ziel [...]“ und der Ansicht, dass „[...] Unternehmen [allgemein] mehr Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft haben.“ (Thanner 2010: 20)
Die „Pyramide of CSR“ führt die unterschiedlichen Ansichten auf einer gesamtunternehmerischen Sicht zusammen. Die Verantwortung von Unternehmen kann nach Carrolls Aussage in vier unterschiedliche Bereiche von CSR aufgeteilt werden: Ökonomie, Gesetze, Ethik und Philanthropie (vgl. Carroll 1991: 40).
Wie in Abbildung 1 zu erkennen, wird die rein ökonomische Verantwortung als erforderliches Fundament gesehen, auf dem alle weiteren Ebenen aufbauen. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Gewinnmaximierung durch bestmögliche Ressourcennutzung unter Einhaltung des rechtlichen Rahmens. Die zweite Ebene bezieht sich auf die Entwicklung von neuen Gesetzen, welche sich aus Normen der Gesellschaft, beispielsweise aufgrund der steigenden Komplexität des Marktes, entwickeln. Dadurch, dass die Normen aus dem Kern der Gesellschaft stammen, ist es für Unternehmen in Bezug auf deren soziale Verantwortung erforderlich, sich an diese zu halten. Die nächst höhere, ethische Dimension ist nicht im Rahmen von Gesetzen geregelt. Viel mehr trifft diese Ebene Aussagen darüber, ob die Einhaltung der gesellschaftlichen Richtlinien von einem Unternehmen mit den gesellschaftlichen Erwartungen gewisser Gruppen übereinstimmt. Die oberste Etappe, die philanthropische Verantwortung, bezieht sich auf das Engagement eines Unternehmens, über die gesetzlichen und gesellschaftlichen Erwartungen hinaus, positiven Einfluss für das soziale Gemeinwohl zu erschaffen (vgl. Sachs 2000: 96f; Carroll 1991).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Die CSR-Pyramide (Carroll 1991: 42)
Aufgrund der starken Verbreitung wird dieses Modell von vielen Experten als Standardmodell für die Definition von CSR angesehen mit dem Zweck, den „Umfang und die Kategorien einer breit verstandenen gesamtunternehmerischen Verantwortung [...] dar [zu stellen]" (Sachs 2000: 95).
Grundlage für das Modell und jeglicher CSR-Aktivitäten eines Unternehmens ist nach Carroll immer die Notwendigkeit von Umsatz bzw. Profit durch die möglichst beste Befriedigung der Bedürfnisse eines Kunden. Um den Handlungsrahmen zwischen Unternehmen und Umwelt fest zu setzen sind, darüber hinaus gesetzliche Rahmenbedingungen notwendig. Der Umfang der ethischen und philanthropischen Verantwortung beruht im Gegensatz zu den ersten beiden Komponenten hingegen vollkommen auf Freiwilligkeit (Mayerhofer et al. 2008: 8f). Kritisch bewerten lässt sich an dem Pyramidenmodell die hierarchische Einstufung der verschiedenen Ebenen von CSR Aktivitäten, wodurch beispielsweise der ethischen Verantwortung gegenüber der gesetzlichen Stufe ein höheres Gewicht zugesprochen wird. Außerdem werden die Dimensionen strikt getrennt voneinander betrachtet. Folglich werden Synergieeffekte durch Berührpunkte verschiedener Dimensionen in der Praxis vollkommen ignoriert.
Der Three-Domain Approach nach Schwartz und Carroll
Aufbauend auf dem Pyramidenmodell erstellten Schwartz und Carroll 2003 den Three-Domain Approach, um genauer die Beziehungen zwischen den einzelnen Dimensionen zu erklären. In diesem Modell werden nur noch drei Ebenen, Ökonomie, Recht und Ethik ohne hierarchische Gegenüberstellung mittels einem Venn-Diagramm betrachtet. In Abbildung 2 lässt sich erkennen, dass nun auch die gemischten (z.B. (iv) Ökonomisch/ Ethisch) Aktivitäten betrachtet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 Three-Domain Modell nach Schwartz / Carroll (Thanner 2010: 23)
Die einzelnen Dimensionen werden wie folgt dargestellt (vgl. Schwartz und Carroll 2003: 507ff):
1. Ökonomische Dimension: Initiativen, welche „eine direkt oder indirekte positive Auswirkung auf das Unternehmen haben. Die positiven Auswirkungen können subsum- miert werden in Profitmaximierung und Maximierung des Share Values" (Thanner 2010: 23)
2. Rechtliche Dimension: „Rechtliche Aspekte beziehen sich auf die Einhaltung von Gesetzen, auf lokaler bis Bundesebene." (Thanner 2010: 23)
3. Ethische Dimension: „Hier wird auf die ethische Verantwortung von Unternehmen hingewiesen, die von der Gesellschaft aber auch von relevanten Stakeholdern erwartet wird. Das beinhaltet auch die Reaktion auf heimische und globale ethische Notwendigkeiten." (Thanner 2010: 23)
Der Triple Bottom Line Ansatz nach Elkington
John Elkington postulierte 1994 in einem Artikel des California Management Review, dass es sinnvoll sei, die verschiedenen Dimensionen, ökonomisch, sozial und ökologisch, innerhalb von drei verschiedenen Bilanzen zu berücksichtigen. Dies hat zur Folge, dass außerhalb der reinen Profitabrechnung auch berücksichtigt werden kann, welchen sozialen Einfluss und welche ökologischen Folgen die Geschäftspraktiken haben. Am Ende jedes Geschäftsjahres wird folglich eine dreifache Bilanz veröffentlicht, in welcher die positiven / negativen Aktivitäten sichtbar werden (vgl. Zak 2015: 252f; Elkington 1994).
In Abbildung 3 sind die praktischen Anwendungen hinter jeder Dimension erfasst, welche zur Bilanzierung herangezogen werden. Einflüsse dieses Konzepts findet man deutlich in der Mitteilung der Europäischen Kommission 2011. Andrew Savitz hat in seinem Werk den TBL Ansatz genauer wie folgt definiert: „[The triple bottom line] captures the essence of sustainability by measuring the impact of an organization’s activities on the world [...] including both its profitability and shareholder values and its social, human and environmental capital.” (Savitz und Weber 2006: 5).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (MIRA Ltd. o. J.)
Der TBL Ansatz basiert auf der Idee, dass Unternehmen ihre Aktivitäten und deren Performance in Bezug auf Geschäfts-, Sozial und Umweltparametern mit einer Art Balanced Scorecard messen und aus betriebswirtschaftlicher Sicht quantifizieren lassen. Dadurch lassen sich Entscheidungen über nachhaltige Themen und das Geschäftsergebnis gegenüber allen Sta- keholdern rechtfertigen. Problematisch ist der Ansatz dennoch, da die Leistungen gegenüber der Umwelt sowie der sozialen Performance im Vergleich zur ökonomischen Bilanz nur sehr schwer zu ermitteln sind (vgl. Zak 2015: 254).
Stakeholdertheorie
Edward Freeman beschreibt in seinem Standardwerk über strategisches Management Stakeholder als Gruppen, die aktiv oder passiv Einfluss auf die Geschäftspraktiken von Unternehmen nehmen und von deren Handlungen beeinflusst werden (vgl. Thanner 2010: 24; Freeman 2010). Abbildung 4 zeigt eine detaillierte Grafik aller relevanten Stakeholder eines Unternehmens. Die Stakeholdertheorie spielt eine wichtige Rolle im Management von Corporate Responsibility, denn jede Gruppe von Stakeholder vertritt verschiedene Interessen. Diese gilt es so gut wie möglich in Einklang mit den eigenen unternehmerischen Entscheidungen zu bringen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 Relevante Stakeholder eines Unternehmens (Thanner 2010: 25)
Die Kenntnisse über die verschiedenen Stakeholder und deren Bedürfnisse ist wichtig für ein erfolgreiches CSR-Management, da diese die „Grundlage für Geschäftsbeziehungen sind und das Fundament für Transparenz und Verantwortlichkeit legen." (Thanner 2010: 25)
In der Entwicklung von sozialer Verantwortung von Unternehmen wurden seit den 1970er Jahren immer mehr verschiedene Konzepte ausgearbeitet, welche an den CSR-Begriff angrenzen und teilweise als Synonyme benutzt werden. In diesem Punkt werden die wichtigsten vorgestellt und deren Zusammenhang mit dem CSR Begriff erläutert.
Grundsätzlich werden nach den Feststellungen und den Grundsatzdefinitionen in 2.2.1 folgende drei Merkmale für CSR festgehalten:
- Unternehmen reagieren mit ihren Handlungen auf gesellschaftliche Bedürfnisse
- Die Integration in den unternehmerischen Alltag geschieht auf freiwilliger Basis
- Unternehmerische Tätigkeiten stehen immer in Korrelation mit Stakeholdern (vgl. Schaltegger 2012: 168)
Corporate Sustainability
Im Vergleich zu CSR handelt CS, also die unternehmerische Nachhaltigkeit und dessen Management, davon, dass ökologische, ökonomische und soziale Einflussfaktoren in eine Richtung gelenkt werden, welche positiven Einfluss auf das Geschäftsergebnis und die nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft hat. Damit sind insbesondere auch nicht freiwillige Tätigkeiten gemeint. Das Konzept des Nachhaltigkeitsmanagements sollte in die unternehmerischen Grundsätze integriert sein. Dadurch entsteht die Möglichkeit sich ökonomischen, sozialen und ökologischen Bedürfnissen in und um das Unternehmen integrativ anzunehmen (vgl. Schaltegger 2012: 168).
Corporate Governance
Mit CG bezeichnet man alle Regelungen und Wirkprinzipien, die die Entscheidungen in Unternehmen beeinflussen, wie beispielsweiße Vorschriften und Verhalten von Shareholdern gegenüber den Stakeholdern. Insbesondere geht es bei Corporate Governance um die Verantwortung unternehmerischer Entscheidungen zu aktuell geltenden Gesetzmäßigkeiten (vgl. Katsoulakos und Katsoulakos 2006: 26). Im Gegensatz zu CSR ist die Realisierung von CG nur auf die Organe eines Unternehmens beschränkt. Die Prozesse zur Risikominimierung werden bei diesem Konzept im Vergleich zu CSR nicht berücksichtigt (Thanner 2010: 15).
Corporate Citizenship
Im Zusammenhang mit Corporate Social Responsibility wird oft auch das Konzept von Corporate Citizenship genannt. Dieses wird durch die Europäische Kommission definiert als „Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem Umfeld." (Europäische Kommission 2001: 28) Folglich bezieht sich das Corporate Citizenship-Konzept nur auf „gesellschaftsbezogene Aktivitäten eines Unternehmens und deren strategische Ausrichtung auf Unternehmensziele." (Bassen et al. 2005: 234). Daraus lässt sich schließen, dass die Reichweite von CSR deutlich weiter gefasst ist als die von Corporate Citizenship.
CSR, Corporate Sustainability, Corporate Governance und die Corporate Competiviness, d.h. die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sowie aller Schnittstellen zwischen diesen vier Formen der unternehmerischen Verantwortlichkeit gestalten alle zusammen ein Teil der Identität eines Unternehmens.
Deshalb lassen sich alle Theorien, wie in Abbildung 5 zu erkennen, in ein sogenanntes 4CR Bezugssystem einordnen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 Das 4 CR Bezugssystem (Katsoulakos und Katsoulakos 2006: 59)
Für ein erfolgreiches Management müssen die verschiedenen Ansätze in die Unternehmensstrategie integriert werden. Dabei hat jeder Ansatz der vier Konzepte eine andere Fokussierung.
Auch das 4CR Konzept baut auf einer überarbeiteten Carroll-Pyramide auf, wobei die Ebene der philanthropischen Verantwortung getauscht wird mit der Nachhaltigkeitsdimension, da diese eine deutlich wichtigere Rolle in der Verantwortlichkeit von Unternehmen spielt und man die Philanthropie sowohl in die ethische, als auch in die Nachhaltigkeitsebene einordnen kann (Katsoulakos und Katsoulakos 2006: 41ff).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 4CR Konzept-Pyramide (Katsoulakos und Katsoulakos 2006: 41)
Das 4CR Konzeptmodel zeigt, dass es offensichtlich einen indirekten Zusammenhang zwischen unternehmerischer Verantwortung und dessen Management mit der Reputation eines Unternehmens gibt.
Weitere angrenzende Konzepte werden in dieser Arbeit nicht behandelt, da sie nicht relevant sind, um die Forschungsfrage zu beantworten.
Stakeholder werden im Allgemeinen in sechs relevante Interessenvertreter aufgeteilt: Mitarbeiter, Geschäftspartner, Umwelt, gesellschaftliche Gruppen, Anleger und Kunden bzw. Konsumenten.
In diesem Punkt wird es hauptsächlich um die für diese Arbeit wichtigsten Akteure und deren Sicht auf CSR gehen: Die Konsumenten. Eine Überprüfung der Reputationssteigerung findet mithilfe einer empirischen Befragung der Verbraucher statt. Aussagen über andere Stakeholder können in dieser Arbeit und mit dieser Methode nicht getroffen werden.
Folgende Statistik, die zum Thema soziale Verantwortung von Unternehmen im Bereich Konsumverhalten in Deutschland durchgeführt worden ist, zeigt eine deutlich höhere Zahlungsbereitschaft von Kunden für sozial engagierte Unternehmen gegenüber Unternehmen, welche rein profitorientiert wirtschaften. Dabei wurden insgesamt 1017 Probanden im Alter zwischen 18 und 69 Jahren befragt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7 Wie viel sind Sie bereit für ein Produkt eines sozial engagierten Unternehmens zu zahlen, wenn das gleiche Produkt bei einem rein profitorientierten Unternehmen 50 Euro kostet? (SPLENDID RESEARCH GmbH 2016b)
Fast 75% der Befragten sind bereit, mehr für dasselbe Produkt zu bezahlen. Außerdem ist im Zusammenhang mit den Ergebnissen der Studie gezeigt worden, dass Konsumenten gestiegene Erwartungen gegenüber der Umsetzung von sozialer Verantwortung von Unternehmen haben und für die Befriedung dieser Erwartung im Durchschnitt mehr zahlen (vgl. SPLENDID RESEARCH GmbH 2016a). Die Anwendung von CSR im Unternehmensalltag erschließt folglich einen neuen Markt.
Neben dem Nutzen drückt ein Produkt und dessen Marke gleichzeitig immer einen gewissen Lebensstil bzw. Trend aus. Durch eine neue Generation von Verbrauchern, den sogenannten „LOHAS", hat sich eine Nachfrage nach Produkten mit CSR Motiven deutlich erhöht. Dabei steht das Akronym für eine gesellschaftliche Gruppe, welche einen nachhaltigen und bewussten Lebensstil pflegt und für Produkte, die diesen Lebensstil unterstützen, bereit sind mehr zu bezahlen. Zu den LOHAS gehören, laut dem Trend Report Grün, eine Basis-Zielgruppe von knapp 12 Millionen Menschen in Deutschland (Ranalli et al. 2009).
Diese Konsumentengruppe ist folglich das primäre Ziel von CSR-Kampagnen. Eine Analyse von Verbrauchern aus dem Jahr 2009 zeigt die genaue Struktur der Zielgruppe:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8 Strukturanalyse des nachhaltigen Konsumenten (Ranalli et al. 2009)
Die Grafik zeigt das die Zielgruppe aus überdurchschnittlich vielen weiblichen, gebildeten und solventen Konsumenten besteht. Außerdem ist eine Veränderung der Ansichten innerhalb der Gesellschaft gegenüber einem nachhaltigen Verbrauch fest zu stellen. Ab dem Jahrgang 1980 sinkt das Interesse an Engagement in Nachhaltigkeit gegenüber dem Durchschnitt, ab dem Jahrgang 1990 deutlich. In Bezug auf den Kauf von ethisch korrekten Produkten sind die älteren Verbraucher also empfänglicher als jüngere (Ranalli et al. 2009). Ein Zusammenhang lässt sich vermutlich in den verschiedenen Ansichten der Generationen finden. Da die Studie mittlerweile acht Jahre alt ist, könnten sich die Ansichten gegenüber Nachhaltigkeit in der Gesellschaft möglicherweise verschoben haben.
Eine weitere Eingrenzung der Zielgruppe für CSR-Kampagnen, vor allem in Bezug auf den Social Media Bereich, wird in Kapitel 3 stattfinden. Interessant wird bei der Auswertung der Umfrage in Abschnitt 5 sein, inwieweit die, für CSR-Aktivitäten empfängliche Zielgruppe einen Unterschied bei den verschiedenen Dimensionen von unternehmerischer Verantwortung macht.
Da es verschiedene Interpretationen des Begriffs Unternehmensstrategie gibt, wird in dieser Abhandlung folgende Definition benutzt: „[Unternehmens]Strategie wird definiert als die grund sätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.“ (Gabler Wirtschaftslexikon o. J.). Die Definition wird im Folgenden im engeren Sinne auf eine CSR-Strategie angewendet, da „eine CSR-Strategie alle Aktivitäten eines Unternehmens [umfasst], die einerseits zu einem oder mehreren Ziel(en) im Zusammenhang mit einer gesellschaftlichen Herausforderung beitragen, andererseits einen Beitrag zum Unternehmensziel leisten.“ (Schwerk 2012: 334)
Unternehmen müssen vor der Implementieren von CSR-Aktivitäten in die Unternehmensstrategie prüfen, welche Effizienz und Effektivität die verschiedenen Maßnahmen für das Geschäftsmodell haben. Für eine Untersuchung macht es dahingehend Sinn soziale Verantwortung in nicht-strategisch und strategisch zu unterscheiden. Weiterführend lässt sich das nachhaltige Engagement durch den Grad der Integration in das Geschäftsmodell und dem Verhalten des Unternehmens abgrenzen. Am Modell in Abbildung 9 sieht der Leser eine Vier-FelderMatrix, welche aus den zuvor genannten Charakteristika der CRS-Aktivitäten entsteht. Um die Forschungsfrage zu beantworten, liegt der Schwerpunkt im Folgenden auf dem strategischen CSR im eigentlichen Sinne (vgl. Meyer und Waßmann 2011: 12).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9 Einordnung von CSR Aktivitäten in die Unternehmensstrategie (Meyer und Waßmann 2011: 12)
Die Einordnung von Aktivitäten hängt von der Bezugnahme dieser auf das Geschäftsmodell ab. Im Vergleich zu nicht-strategischen CSR-Initiativen sind strategische gekennzeichnet „als integraler Bestandteil von Differenzierungsstrategien auf Geschäftsbereichs- oder Unternehmensebene.“ (Meyer und Waßmann 2011: 15) Strategische CSR haben immer zwei Effekte: Der Nutzen für die Gesellschaft sowie der eigene Profit hinsichtlich einer Steigerung der Effektivität, der Effizienz oder der Innovationskraft des Unternehmens (vgl. Meyer und Waßmann 2011: 15ff). Weitere Erläuterungen von CSR im Marketingkontext findet der Leser im nächsten Abschnitt.
Laut Galbreath und Benjamin gibt es fünf Gebiete, auf die bei der Umsetzung von CSR als Strategie besonders wert gelegt werden muss: „gesellschaftliche Themen (social issues), strategische Themen (strategic issues), Industriekontext, Themen Priorisierung und strategische Handlung." (Galbreath und Benjamin 2010: 13) Beispiele für gesellschaftliche Themen sind: Kinderarbeit, Klimawandel, Tierschutz, Datenschutz, Chancengleichheit, Volkskrankheiten. Ein „social issue" unterscheidet sich zum „strategic issue" insoweit, dass durch ein gesellschaftliches Problem die Zielerreichung nicht berührt wird. Strategien mit unterschiedlichen Schwerpunkten sind in der unternehmerischen Praxis häufig zu beobachten (vgl. Schwerk 2012: 334).
Mit einer Implementierung von CSR in den Unternehmensalltag werden von Unternehmen verschiedene Ziele verfolgt. In einer Befragung von 297 Unternehmen mit CSR wird deutlich welche Ziele dies sind und wie die Schwerpunktsetzung aussieht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10 Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem CSR-Engagement? (BBDO 2010)
Die Top 3 Ziele sind alle verbunden mit einer Steigerung der sozialen Verhältnisse in Bezug auf den Stakeholder „Kunde" und dessen gesellschaftlichen Einflussbereich (vgl. BBDO 2010).
Für die strategische Implementierung der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung ist die Planung aus zwei Perspektiven zu analysieren:
1. Die Integration von CSR in die Wertschöpfungskette (Inside-Out Perspektive)
2. Die Analyse des Wettbewerbsumfelds (Outside-In Perspektive) (vgl. Meyer und Waßmann 2011: 18ff)
Bei der Inside-Out Perspektive, also die Außendarstellung des Unternehmens gegenüber der Öffentlichkeit, gibt es viele Möglichkeiten für eine Zusammenführung von CSR. Zu Betonen ist, dass hier nicht nur die Kommunikationsabteilung den Auftrag hat CSR-Aktivitäten nach außen zu bewerben, da die Unternehmenskommunikation in der Regel großen organisatorischen Abstand zur eigentlichen Leistungserstellung hat (vgl. Meyer und Waßmann 2011: 18f).
Eine Integration von CSR in die Wertschöpfungskette kann beispielsweise durch die Anwendung des Triple-Bottom-Line Ansatzes entlang der gesamten Wertschöpfungskette erfolgen. Das bedeutet eine strategische Planung unter ökonomischen, ethischen und ökologischen Gesichtspunkten vom Zulieferer bis hin zum Abnehmer bzw. Endkunden. Bezüglich einer Reputationssteigerung ist dabei zu beachten, welche Prioritäten die Endkunden auf bestimmte Teile der Wertschöpfungskette setzen. Durch die Verzahnung aller drei Nachhaltigkeitsdimensionen auf die Wertschöpfungskette sind mehrere Wettbewerbsvorteile zu erwarten (vgl. Schulz 2012: 271f).
Bei der Analyse aus der Outside-In Perspektive muss der Unternehmensführung bewusst werden, dass der marktwirtschaftliche Wettbewerb im Unterschied zur Vergangenheit aus einem Zusammenspiel von ökonomischen, sozialen und ökologischen Gesichtspunkten des Geschäftsmodells besteht. Der Wandel des Marktes wurde beispielsweiße induziert durch das geänderte Konsumentenverhalten des zuvor genannten Konsumententyp LOHAS (vgl. Meyer und Waßmann 2011: 22f).
Weber (vgl Weber 2008: 248f) beschreibt insgesamt fünf zu erwartende positive Effekte durch das Management von CSR, die mit den der zuvor gezeigten Ergebnissen aus der empirischen Erhebung „Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem CSR-Engagement" übereinstimmen:
- Positive Effekte auf Unternehmensimage und Reputation
- Positive Effekte auf Mitarbeitermotivation
- Kostenreduktion
- Höhere Erträge aufgrund steigender Verkäufe
- CSR-bezogene Risikominimierung
Welche qualitativen Effekte die verschiedenen Dimensionen (ethisch, ökonomisch, ökologisch) von CSR Aktivitäten auf die Reputation haben, bleibt von Weber unbeantwortet. Diese Frage wird aus der Konsumentensicht durch die Datenerhebung in Kapitel 4 beantwortet. Beispiele für integrierte CSR Aktivitäten in der Praxis und deren Zuordnung in die Wertschöpfungskette befinden sich im Anhang unter Kapitel 10.1.
Wie ein Vorgehen für eine Implementierung von CSR im Allgemeinen aussehen kann, zeigt die Anleitung in Abbildung 11.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 11 Anleitung zur Schrittweisen Implementierung von CSR (Thanner 2010: 42)
Mit der gezeigten Methodik für die Integration von CSR wird eine Verschiebung vom Fokus auf den Konsumenten hin zu einem Management aller Stakeholder Interessengruppen deutlich. Vor allem auf operativer Ebene kann dadurch der Handlungsspielraum vergrößert werden (vgl. Maignan et al. 2005: 974f). Im Hinblick der Berücksichtigung von CSR auf die gesamte Wertschöpfungskette wird jedoch im Folgenden eine Eingrenzung auf die primären Stakeholder vorgenommen: Kunde, Lieferant und Eigentümer. Die Verifizierung der empirischen Ergebnisse dieser Arbeit erlaubt außerdem nur Rückschlüsse über Veränderung der Reputation auf den Stakeholder Kunde zu ziehen.
Obwohl die theoretischen Grundlagen für eine strategische Integration von CSR sehr weit verbreitet sind und mittlerweile das nachhaltige Engagement ein wichtiger Aspekt für viele Unternehmen und deren Kommunikation nach außen ist, gibt es bis heute nur ein geringes Maß an Eingliederung in die Unternehmensstrategie, -struktur und das operative Geschäft (vgl. Sch- werk 2012: 331).
Im Folgenden liegt der Schwerpunkt auf der Implementierung von CSR im Marketing, verschiedener Methoden und dem sogenannten CSR Markenmanagement. Diese Betrachtungen sind im Kontext einer möglichen vorökonomischen Wirkung, wie den Reputationsaufbau, wichtig.
Da sich der Begriff des Marketings in seiner Bedeutung in den letzten Jahrzehnten durch Einflüsse wie die Globalisierung stark verändert hat, wird im Weiteren folgende Definition der American Marketing Association aus dem Jahre 2007 benutzt:
„Marketing is the activity, set of insitutions processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.” (American Marketing Association 2007)
Elementar wichtig an dieser Definition ist, dass sowohl die Wechselbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden als auch zwischen Unternehmen und Umwelt genannt wird. Das Marketing eignet sich besonders für eine Steuerung von CSR-Aktivitäten, da es die Funktionsebene und die strategische Entscheidungsebene im Management verbindet (vgl. Waßmann 2013: 44f).
Infolge des gesteigerten Nachhaltigkeitsbewusstsein, beeinflusst durch das gesellschaftliche Leitmilieu der Kundengruppe LOHAS, macht es Sinn, die Gestaltung von Produkten unter Aspekten wie Sicherheit, Qualität und Umwelteinwirkungen zu untersuchen und gegebenenfalls zu verbessern. Die Berücksichtigung dieser Kriterien führt in der Regel zu einer Steigerung der Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit und einer steigenden Markentreue. (vgl. Schiebel 2012: 453ff)
Im Folgenden werden drei Methoden vorgestellt, um CSR im Marketing zu nutzen:
Prosuming:
Das sogenannte Prosuming, eine Zusammensetzung aus den Worten Producing und Consuming, bezeichnet das Einbeziehen des Konsumenten in die Produktentwicklung, den Wert- schöpfungs- und Produktionsprozess (vgl. Schiebel 2012: 461). Neue Technologien haben dazu beigetragen, dass sich die Geschwindigkeit der Kommunikation deutlich erhöht. Innerhalb von sozialen Netzwerken oder Blogs kann ein Unternehmen dem Kunden / Konsumenten in Echtzeit Entscheidungen überlassen und sich somit durch eine „Kultur des Teilens" besser auf dem Markt positionieren. Durch die aktive Teilnahme verschwimmen die Grenzen zwischen Produzent und Konsument (k. A. 2013; Nitsche 2008). In Bezug auf CSR macht die Involvierung des Kunden zur Steigerung der Transparenz und Glaubwürdigkeit Sinn. Dabei kann dem Kunden die Möglichkeit gegeben werden, bei jedem Schritt im PLC das Produkt auf Nachhaltigkeit zu überprüfen und bei Bedarf Änderungswünsche anzugeben.
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1 Wirkungsmechanismus zwischen CSR-Aktivität und ökonomischen Erfolg, siehe dazu auch Abbildung 20
2 Im Vergleich zur alten, deskriptiv-ausgerichteten Institutionsökonomie ist die neue Institutionsökonomie durch eine analytisch-erklärende Orientierung geprägt
3 Im Hinblick auf die ISO 26000 ist nur von SR die Rede, da dieses Konzept sowohl bei privatwirtschaftlichen, öffentlichen und gemeinnützigen Organisationen Anwendung findet
